最高层领导绩效评估表—何世斌
目标
高
集团摩托车销量：
U
1
2
3
4
5
6
7
8
9
销量பைடு நூலகம்于60万台
销量60万台到前5年的平均销量
前5年的平均销量到100万台
超过100万台
集团的总利润：
U
1
2
3
4
5
6
7
8
9
亏损与去年相当
亏损由去年数量减亏1亿元
盈亏基本持平
有较大盈利
合计得分：
（销售量权重：0.5总利润权重：0.5）
中国嘉陵工业股份有限公司（集团）高层管理人员绩效评估表
适用于集团何世斌总裁、郑代伟书记和股份公司总经理
评估期限:自________年___月___日到________年___月___日
填表人：填表日期：
绩效评估建立在工作业绩一个方面：评估的结果将运用在对高层管理业绩的评价和奖励的分配上
高层管理人员经济目标完成情况
绩效考评对象 总部 层级架构表
审批：张诗棂
隔级
翟才忠
翟才忠 张诗棂 张诗棂 张诗棂
翟才忠 张诗棂 翟才忠 翟才忠 翟才忠 钟山 钟山 钟山 张诗棂 张诗棂 沈朝阳 翟才忠 翟才忠 翟才忠 翟才忠 翟才忠 翟才忠 吴湛海 吴湛海 吴湛海 翟才忠 邓伟清 翟才忠 陈钢 陈钢 吴湛海 翟才忠 翟才忠 张诗棂 翟才忠 张诗棂 翟才忠 张诗棂 张诗棂 张诗棂 翟才忠 张诗棂 张诗棂 翟才忠 吴湛海 吴湛海 吴湛海 余清权
绩效考评对象（总部）层级架构表
部门 副总裁 总裁办
行政部
人力资源部 资讯部 财务部
审计部 物控部 全国工作委员会
市场策பைடு நூலகம்部
技术支持部
宽网事业部 平台建设部 电子商务部 资源开发部
重点项目部 CDMA事业部
制表人：玄海凤
姓名 吴湛海 张诗棂
钟山 沈朝阳 丁茂华 王晓阳
叶斌 阳军英 叶文娟 彭洁雯 吴晓琳
上级 翟才忠 翟才忠 翟才忠 张诗棂 翟才忠 翟才忠 翟才忠 张诗棂 阳军英 阳军英 阳军英 翟才忠 张诗棂 毛向东 张诗棂 张诗棂
钟山 谢惠敏 谢惠敏 谢惠敏 沈朝阳 沈朝阳 刘恩辉 吴湛海 吴湛海 吴湛海 吴湛海 吴湛海 吴湛海 刘纪田 刘纪田 刘纪田 吴湛海 贺建平
陈钢 贺建平 贺建平 邓伟清 张诗棂 吴湛海
刘杏 毛向东 玄海凤
曾三 向永强 谢惠敏 廖湘梅 王晓雨
黄缨 谢池成 刘恩辉 林良娜 孟令云 张健良 王健跃 李海东 李金丰 刘纪田 莫一明 陈颖彬
王灿 陈钢 周应标 何云汉 邝伟忠 邢锦东 贺建平 许远 郑锦穗 杨韩 张大滨 李自斌 邓伟清 刘东 陈咏梅 周蔚林 杨尉东 林兵 谢岳华 余清权 吴小广 赵满根 王世星 陈晓辉
高层管理人员绩效评价表
高层管理人员绩效评价表
前言
高层管理人员绩效评价是对企业管理者的绩效和能力的评价和
考核，是企业管理人员决策和业绩提升的重要手段。
本次评价表旨
在为企业提供一份全面、客观、科学的高层管理人员评价标准，帮
助企业实现科学管理和精益运营，促进企业的可持续发展。
绩效评估指标
1. 公司整体业绩：公司的财务状况、盈利能力、市场竞争力等。
2. 领导力：领导者的管理能力、职业操守、如何发挥公司核心
价值观等。
3. 创新和持续发展：作为领导者，推动和促进公司利润增长和
长期价值。
4. 团队建设：建立健全的创新和高效团队，提高生产效益和成
本控制。
5. 客户关系和服务：倾听客户反馈，不断完善服务质量和客户
满意度。
评估方法
采取360度绩效评估法，具体包括：
1. 通过员工、同事、下属、客户等多方面的反馈获取数据，形
成综合评估结果。
2. 评估结果以匿名方式提交，确保评价过程的透明度和公正性。
3. 每位领导者的评估结果与公司整体业绩综合考虑，不作为独
立评价指标。
结论
绩效评估旨在为企业提供有用的管理和提升意见，帮助管理层发挥潜力，创造业务价值，并为企业可持续发展做出贡献。
以上是本次高层管理人员绩效评价表的基本内容，期望对各位企业领袖有所帮助。
中高层KPI考核方案与评估标准
应收账款10%
保证合理的现金流量，防止财务危机
应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：大于次
董事会
重要任务完成率
10%
董事会下达的其他任务，如上市等
任务目标与完成情况对比
董事会
管理绩效10%
预算控制4%
保证公司预算的计划性
不超过董事会批准预算
董事会
关键人员流失率3%
合格证公司人才的稳定性
大学以上学历人员、中人力资源统计数据）
周边绩效5%
预算控制情况4%
控制费用，降低成本
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
总经理其他副总经理
能力
10%
能力素质专业知识及技能
4%
总经理其他副总经理
第三节行政副总经理
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效70%
建立建设完善性
4%
制度建设的情况
以期初确定的里程碑和是否通过年检来评价
总经理
开箱合格率5%
确保产品质量
产品现场开箱合格率不你于%
总经理
重要任务完成情况20%
公司下达的重大活动
期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准）期末检查是否按期完成
总经理
管理绩效
预算控制情况4%
控制费用，降低成本
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
管理绩效
10%
预算控制情况
4%
控制费用，降低成本
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
主管副总经理
下属行为管理3%
严格管理下属情况
所管辖部门出勤率、违规事件数量
领导班子绩效评估表
领导班子绩效评估表一、概述本绩效评估表旨在对领导班子的绩效进行全面评估，以便提供有关改进领导班子工作的建议和决策依据。
二、评估指标评估指标将涵盖领导班子的不同方面，包括但不限于以下内容：1. 领导能力：领导者的能力、领导风格和决策能力。
2. 团队合作：班子成员之间的协作能力和团队合作意识。
3. 目标达成：达成制定目标和任务计划的能力。
4. 绩效管理：有效管理资源和执行项目的能力。
5. 创新能力：推动创新和变革的能力。
6. 公共形象：对外沟通和形象维护的能力。
三、评估方法评估方法将包括以下环节：1. 班子成员自评：班子成员根据绩效指标，以自评方式填写绩效评估表。
2. 上级评价：班子成员的直接上级对其绩效进行评价，并提供意见和建议。
3. 同事评价：班子成员之间进行互评，评估对方在各项指标上的表现。
4. 下级评价：班子成员的直接下属对其绩效进行评价，并提供反馈和建议。
5. 综合评估：由评估机构对各项评估结果进行综合分析，形成最终绩效评定报告。
四、使用说明1. 绩效评估表应保密，仅供相关评估人员使用。
2. 填写绩效评估表时，应实事求是，客观公正，不受个人情感影响。
3. 绩效评估结果将作为改进领导班子工作的参考，不作为个人薪资、升迁、奖惩等方面的直接依据。
五、绩效跟踪和改进绩效评估应定期进行，以跟踪领导班子的工作表现并进行改进。
评估报告应被详细分析，针对班子绩效不足的方面提供有针对性的培训和支持，以促进班子成员的个人和集体进步。
六、总结本绩效评估表是评估领导班子绩效的工具，能够全面了解班子成员在各个方面的表现和能力。
通过绩效评估的持续跟踪和改进，可以促进班子的协同作战，提高团队绩效，为组织的长远发展做出贡献。
1、集团公司高层业绩考核标准
1、集团公司高层业绩考核标准：
董事长、党委书记业绩考核标准表一
副董事长、总经理业绩考核标准表二
监事会主席、党委副书记、纪委书记表三
分工汽车工业、资源开发板块的副总经理表四
分工客运旅游板块板块的副总经理表五
分工企管、信息、人力资源副总经理表六
分工安全、稽查管理的副总经理表七
持股会理事长、工会主席表八
分工物流快运板块板块的副总经理表九
2、集团公司总部正副处长业绩考核标准：
客运旅游处正副处长表一
物流快运处正副处长表二
汽车工业处正副处长表三
政工处正副处长表四
审计监察处正副处长表五
计划财务处正副处长表六
办公室正副主任（含办公室秘书）表七
企业管理处正副处长
表八
信息管理处正处长、技术总监
表十
稽查保卫处正副处长表十二
基建房管处正副处长表十三
3、基层单位经营者的业绩考核标准
综合经营单位经营者
（新泰、肥城、宁阳、东平）表一
客运、车站单位经营者
（泰安客运公司、泰安汽车站、公交公司、楼德公司）：
表二
专业货运、汽车工业、多业单位经营者
表三
4、基层单位经营班子副职的业绩考核标准
分管生产副职表一分管管理副职表二。
公司中层干部绩效考核表
日期：
考核项目
评分标准
标准分
得分
工
作
行
为
与
态
度
40分
责
任
心
顾全大局，爱岗敬业，责任心强，勇于承担
12
关心集体，有责任心，乐意接受任务
11
尚有责任心，基本能按时完成任务，做好本部门工作
8
工作较为被动，时有推诿
6
勤
奋
度
不浪费时间，不畏辛苦，完成工作好
12
守时守规，不偷懒，积极勤奋工作
2
工
作
能力
与
效
果
60分
执行力
快速领导部门完成各项任务及经济指标
12
执行上情下达，下情上报的渠道畅通、及时
11
基本做到有计划、有布置、有落实
8
完成任务或指标勉强
6
原则性
敢于坚持原则，秉公处事，以公司利益为重
12
原则性强，按制度办事
11
尚有原则性，但不能正视问题
8
碍于情面，不敢坚持原则
6
处事能力
领导本部门快速协调和解决问题，协调合作能力强
11
需督促，勉强按时完成工作
8
经常脱岗，交办工作不力，私事重于工作
6
忠பைடு நூலகம்
诚
度
理解和认同公司的价值观，自愿溶入并努力
8
对工作和责任保持饱满的热情
7
不做有损于公司利益的事，不说有损于公司形象的话
4
自我意识重，只求获得，不讲奉献
2
诚信度
品德兼优，言出必行
8
言行一致，信誉好
7
诚实，行为规范
卓绩效评价准则
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载卓绩效评价准则地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容GB/T 19580——2004卓越绩效评价准则Criteria for performance excellence目次前言 (Ⅲ)引言 (Ⅳ)1 范围 (1)2 规范性引用文件 (1)3 术语和定义 (1)4 评价要求 (1)4.1 领导 (1)4.2 战略 (2)4.3 顾客与市场 (3)4.4 资源 (4)4.5 过程管理 (6)4.6 测量、分析与改进 (6)4.7 经营结果 (7)前言本标准由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出。
本标准由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（SAC/TC151）归口。
本标准由中国标准化研究院负责起草。
本标准起草单位：中国标准化研究院、中国质量协会、北京工业大学、中国人民大学、北京科立特管理咨询公司、上海质量管理科学研究院、上海三菱电梯有限公司、宝钢集团、海尔集团。
本标准主要起草人：陈志田、李仁良、岳刚、吕青、韩福荣、焦叔斌、张晓东、金国强、王俊、王国清、张少君。
引言为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，特制定《卓越绩效评价准则》。
本标准参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
本标准与GB/T 19001的最大差别在于它不是符合性的评价依据，而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任。
领导层绩效评估制度
领导层绩效评估制度在现代组织管理中，领导层绩效评估制度是一项重要的管理工具。
该制度的实施可以帮助组织有效评估领导层成员的工作表现，并据此做出晋升、奖惩等决策。
本文将探讨领导层绩效评估制度的重要性、实施步骤以及如何解决可能出现的挑战。
一、领导层绩效评估制度的重要性领导层绩效评估制度对于组织的长期发展具有至关重要的作用。
首先，通过对领导层成员的绩效进行评估，可以鼓励他们更加努力地完成工作任务，提高工作质量和效率。
其次，该制度可以帮助组织发现潜在的领导人才，为企业未来的发展储备优秀的管理人才。
而且，领导层绩效评估制度还可以增加组织的透明度和公平性，为员工树立起工作奋斗的目标，增强团队凝聚力。
二、领导层绩效评估制度的实施步骤1. 设定明确的评估指标：制定与领导层工作职责相符的评估指标，包括工作成果、团队管理、决策能力等方面。
2. 收集数据和信息：通过多种方法如员工问卷、工作记录等收集与领导层成员绩效相关的数据和信息。
3. 分析和评估数据：对收集到的数据进行整理和分析，评估各个领导层成员的绩效表现，并与设定的评估指标进行对比。
4. 绩效反馈与指导：向领导层成员提供明确的绩效反馈，指出其表现的优点和改进的方向，并为其制定个人发展计划。
5. 决策和激励措施：由组织进行晋升、奖惩等决策，根据绩效评估结果进行合理的激励措施，以进一步激发领导层成员的积极性和工作热情。
三、解决领导层绩效评估制度可能出现的挑战在实施领导层绩效评估制度的过程中，可能会面临一些挑战，如：1. 评估指标选择的难题：确立准确而合理的评估指标是保证评估结果有效性的基础，需要组织对领导层工作进行全面而准确的了解。
2. 数据收集的难点：如何获取客观和全面的数据和信息是实施领导层绩效评估制度时的难点之一，需要合理选择数据采集方法和工具。
3. 绩效反馈的难度：领导层成员往往担负着组织发展和决策的重要职责，如何对其进行绩效反馈，并指导其改进，需要注重方法和方式的灵活性和适应性。
高层经理年度绩效评价表(标准范本)
对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。
17.品德言行
是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。
评价得分
Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽12平均分）×3 +（13∽17项平均分）×3 =分
出勤及奖惩
Ⅱ 出勤：迟到、早退次×0.5+ 旷工天×2 +事假天×0.4+病假天
7.协调沟通
与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。
8.应变力
应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。
9.改善创新
问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果。
10.判断力
预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程度。
11.人才培养
3.工作速度
仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。
4.费用控制
与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支的合理性、必要性。
工作能力
5.计划性
工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。
３
6.管理能力
把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组织行动的能力及用人能力。
高层经理年度绩效评价表
姓 名
职 务
评 价 人
事 业 部
评价区间
评价尺度及分数
优秀（10分） 良好（8分）
一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评分
本栏
平均
权重
系数
工作业绩
1.目标达成度
与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。
中高层人员绩效考核制度(DOC格式).DOC
中高层人员绩效考核制度（DOC格式）.DOC总则第1条目的为全面客观地考企业中高层管理人员的绩效，提高企业的管理水平，全面贯彻落实企业的战略及经营目标，特制定本制度。
第2条适用对象部门经理及以上人员，但总裁、总经理、副总经理等人员不包括在内。
第2章考核实施主体此次绩效考核工作由总经理负责统一领导，人力资源部组织其具体实施工作，相关人员给予配合和支持。
在考核工作中其各自的职责如下所示。
第3条企业高层人员职责（1）审核企业的绩效考核实施办法（2）对下属的工作绩效与工作能力进行考核（3）审定企业各部门经理年度考核结果（4）对考核工作中的重大事项进行协调第4条各部门经理职责对工作联系密切的相关职能部门经理进行部分内容的考核。
第5条人力资源部职责（1）制定企业绩效考核实施制度（2）对相关人员绩效考核工作进行指导、协调（3）汇总绩效考核结果（4）对考核对象的工作任务完成情况、考勤情况等进行考核第3章考核实施第6条考核频率（1）对部门经理的考核，根据实际工作的需要，分为季度考核、半年度考核、年度考核三种。
（2）各职能总监以半年为考核期，即从1月～6月、7月～12月分两次进行考核。
第7条考核内容（1）对高层管理人员的考核①财务指标，是指企业年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标，如销售收入、利润、财务费用、制造费用等。
②客户满意度指标，主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等。
③管理改进指标，是指企业年度经营计划确定的当年度企业及分解到各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。
④学习发展类指标。
企业高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划，及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。
⑤管理要项指标，是反映企业内部管理状况的指标，主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来进行评价。
（2）对中层领导人员考核对中层管理人员的考核，主要采取360度考核法。