彼得德鲁克-八项基本管理技能
合集下载
彼得德鲁克：八项基本管理技能PPT文档113页
END
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
彼得德鲁克：八项基本管理技能
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
员工八项基本管理技能
第三单元 授权
学习重点
授权的必要性 授权的好处
如何进行授权
如何控制授权的风险
学习目的
对什么事授权 对什么人授权
用什么方法进行授权
亨利· 福特：对与错
1908年：改变世界的福特
亨利· 福特：对与错
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1914年 1931年 1940年 系列1
为什么有些员工不愿意接受指导?
没有理解领导 者的指导
怀疑领导的 判断力
与个人利益 不一致
指导的4C原则
清楚 明确 (Clear) (Concise)
完整
慎重思考
(Complete)
(Considerate)
如何指导员工有效管理时间
• 为员工树立有效管理时间的榜样; • 确定工作任务的截止日期; • 确保你的员工设定了任务的优先顺序; • 指出员工浪费时间的行为;
第二单元 行动和检查
学习重点
如何避免时间浪费 将计划付诸行动的步骤
检查工作的基本技巧
缺失的一环：从目标到结果
当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通 常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在 大多数情况下，战略本身并不是原因。战略 之所以失败，其原因在于它们没有得到很好 的执行。 —— 作者 拉里·博西迪
Ⅳ
•繁琐的工作 •某些信件 •某些电话 •浪费时间之事 •有趣的活动
互动：拼图游戏
• 计划员 • 操作员 • 观察员 • 我们从中学到了什么？
检查工作的技巧
• 标准原则
– 以标准作为检查工作的依据
• 及时原则
– 安排工作以后，需要及时检查
• 反馈原则
– 把检查和评估的结果反馈给员工
高效管理者的八项基本技能
• 我有哪些方面的优势? Байду номын сангаас 我有哪些方面需要完善?
第五单元 拟定绩效期望
学习重点
• 职位说明书的格式和原则 • 有效绩效目标的原则及制定 • 通过制定职位说明书和绩效目标拟定绩效期望
学习目的
• 如何制定职位说明书 • 如何制定有效的绩效目标 • 如何处理绩效不佳的员工
拟定绩效期望的两个方面
• 制定职位说明书 • 制定绩效目标
指定绩效期望的好处
• 帮助员工明确工作目标 • 通过绩效目标来激励员工 • 确保管理上的公平 • 坦诚、开放的氛围
制定职位说明书的原则
• 强调责任 • 简单明了 • 切合实际
职位说明书的基本内容
• 职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、 编写日期等）
什么是管理
管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率 又有效果的过程。
——斯蒂芬·罗宾斯
什么是管理技能
• 定义： 即有效率又有效果地完成管理工作的一个系列行为，技巧和能力。
• 基本类型： ---技术（专业）技能 ---人际技能 ---概念技能
情景案例
在一家大型连锁公司，甲负责采购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换价， 他考虑的是，公司下属的零售店经历怕存货压库，一直在要求限制这种货物的采购 量，甲的上司也提醒过这种货物别一次购入太多，他的谈判对手乙是那家供应商的 推销员，总是以低价做诱饵，上次甲头脑发热，以低价进了一大批货，结果在仓库 里放了好几个星期才分销完。 这次，甲的上司和零售经理都没有摧他进货，于是甲认为占了上风，出了一个低价， 而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝：没门！A满不在乎“那就只好这 样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后，甲的上司来 电话：“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了，你给我解释是 怎么回事？”
第五单元 拟定绩效期望
学习重点
• 职位说明书的格式和原则 • 有效绩效目标的原则及制定 • 通过制定职位说明书和绩效目标拟定绩效期望
学习目的
• 如何制定职位说明书 • 如何制定有效的绩效目标 • 如何处理绩效不佳的员工
拟定绩效期望的两个方面
• 制定职位说明书 • 制定绩效目标
指定绩效期望的好处
• 帮助员工明确工作目标 • 通过绩效目标来激励员工 • 确保管理上的公平 • 坦诚、开放的氛围
制定职位说明书的原则
• 强调责任 • 简单明了 • 切合实际
职位说明书的基本内容
• 职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、 编写日期等）
什么是管理
管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率 又有效果的过程。
——斯蒂芬·罗宾斯
什么是管理技能
• 定义： 即有效率又有效果地完成管理工作的一个系列行为，技巧和能力。
• 基本类型： ---技术（专业）技能 ---人际技能 ---概念技能
情景案例
在一家大型连锁公司，甲负责采购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换价， 他考虑的是，公司下属的零售店经历怕存货压库，一直在要求限制这种货物的采购 量，甲的上司也提醒过这种货物别一次购入太多，他的谈判对手乙是那家供应商的 推销员，总是以低价做诱饵，上次甲头脑发热，以低价进了一大批货，结果在仓库 里放了好几个星期才分销完。 这次，甲的上司和零售经理都没有摧他进货，于是甲认为占了上风，出了一个低价， 而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝：没门！A满不在乎“那就只好这 样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后，甲的上司来 电话：“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了，你给我解释是 怎么回事？”
彼得德鲁克八项基本管理技能培训
彼得德鲁克八项基本管理技能培训简介彼得德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的奠基人之一，他对管理思想和实践的贡献被广泛认可。
彼得德鲁克提出了许多管理理论和技能，并将其总结为八项基本管理技能。
这些管理技能被广泛应用于各种组织和管理层级中，帮助管理者提高他们的领导力和管理效能。
一、计划与组织计划与组织是管理的基础，它涉及确定组织的目标、制定相关策略和规划，并将其转化为可操作的计划。
这项技能需要管理者具备分析问题和制定决策的能力，以及组织协调和资源配置的能力。
例子：在一个制造企业中，管理者需要制定生产计划，确定生产目标和产品品质要求，并组织合理的生产流程和资源配置，以实现高效的生产运作。
二、领导与激励领导与激励是管理者必备的技能之一。
管理者需要能够激发团队成员的潜力，提供明确的方向和目标，并确保团队的协调合作。
领导与激励的关键是建立积极的工作环境，鼓励员工的创新和发展，提高工作满意度和团队绩效。
例子：一位有效的领导者会与团队成员进行定期的沟通和交流，鼓励员工提出建议和解决方案，并提供必要的支持和资源，以达到团队共同的目标。
三、组织发展组织发展是指管理者通过改进组织的结构、流程和文化，以适应变化的环境和市场需求。
这项技能需要管理者具备敏锐的观察力和适应能力，以及快速识别问题和提出解决方案的能力。
例子：当一个组织面临市场竞争压力时，管理者可以通过改进产品设计和生产流程，培养员工的创新意识和市场敏感性，并与供应商和合作伙伴建立良好的合作关系，以提高组织的竞争力和市场份额。
四、决策分析决策分析是管理者必不可少的技能之一。
管理者需要能够有效地收集和分析信息，评估各种选择的优缺点，并做出明智的决策。
这项技能需要管理者具备逻辑思维和判断力，以及风险评估和问题解决的能力。
例子：当一个公司面临扩张的决策时，管理者可以收集市场调研数据、竞争对手分析和财务预测，进行综合分析和评估，以确定最佳的扩张方向和策略。
五、沟通与协调沟通与协调是管理者必备的技能之一。
彼得德鲁克：八项基本管理技能
h
15
• 地点 在哪里工作？ ---工作的设施与环境 ---工作的地理范围
制定计划的七个因素
h
16
制定计划的七个因素
• 谁是完成任务的最佳人选？ ----人事决策的风险最大 ----选人的标准 ----用人所长的原则
h
17
制定计划的七个因素
• 程序 怎样完成任务？ ----完成任务的步骤 ----应对困难和不确定性 ----多算胜少算不胜
h
49
授权不是授责
• 经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任， 有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常 惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的 意见，指示他如何做；既然把工作交给他人做了，就不应 过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒 他。
——松下幸之 助
• 调整原则 ---检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离
h
37
第三单元 授权
h
38
• 授权的必要性 • 授权的好处 • 如何进行授权 • 如何控制授权的风险
学习重点
h
39
授权的必要性
• 宏观方面：组织的规模 • 微观方面
----时间 ----精力 ----专业性 ----现场性
h
40
授权的好处
h
42
如何进行授权
• 确定对什么事进行授权 • 确定对什么人进行授权 • 解释授权项目 • 确定授权的程度 • 被授权人列计划 • 确定控制的方法 • 授权之后的控制
h
43
什么样的任务可以授权
• 员工易上手的任务 • 领导者很熟悉的任务 • 目标较为明确的任务
h
44
什么样的任务不宜授权
德鲁克培训八项管理技能课件
36
委派与授权
阿里巴巴做的这么大，是马云一个人在忙吗？马云为什么授权这么成 功？ 你可以吗？
37
委派与授权
授权的好处案例：报价流程，大胆的向员工授权，由被动等待结果向主动提出建议转变 。关于供应商的选择，提交报价流程时，采购以前只简单罗列三家的价格，不敢给出建 议选择哪家供应商，等待领导去选择。现在把自己的决策都写到备注里，提高工作效率 。
40
行动和检查
案例（固化流程）：
T-3日清单
原因分析 当前状态 到货日期沟Fra bibliotek内部 需求再匹配
风险清单 风险度排序
补救处理
问题未解决 快速升级处理
≥1天 ≥2天 ≥3天
业务员
信
内
经理
息
部
总监
同
客
副总
步
户
41
行动和检查 有效的行动步骤
把每天要做的工作写下来，形成任务清单； 确定每一项任务的轻重缓急，再决定优先次序； 按照优先顺序做完一件再做第二件，每天进行重新调整。
13
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 2. 信息角色 ➢ 管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成 员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。
14
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 3. 决策角色 ➢ 作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为 组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。
实回复耽误审批效率。
3、提升采购员的工作价值，提高了工
作效率。
38
委派与授权
管理者授权的好处
对团队
有效利用时间和精力，提高团 队效能和领导力；
委派与授权
阿里巴巴做的这么大，是马云一个人在忙吗？马云为什么授权这么成 功？ 你可以吗？
37
委派与授权
授权的好处案例：报价流程，大胆的向员工授权，由被动等待结果向主动提出建议转变 。关于供应商的选择，提交报价流程时，采购以前只简单罗列三家的价格，不敢给出建 议选择哪家供应商，等待领导去选择。现在把自己的决策都写到备注里，提高工作效率 。
40
行动和检查
案例（固化流程）：
T-3日清单
原因分析 当前状态 到货日期沟Fra bibliotek内部 需求再匹配
风险清单 风险度排序
补救处理
问题未解决 快速升级处理
≥1天 ≥2天 ≥3天
业务员
信
内
经理
息
部
总监
同
客
副总
步
户
41
行动和检查 有效的行动步骤
把每天要做的工作写下来，形成任务清单； 确定每一项任务的轻重缓急，再决定优先次序； 按照优先顺序做完一件再做第二件，每天进行重新调整。
13
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 2. 信息角色 ➢ 管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成 员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。
14
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 3. 决策角色 ➢ 作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为 组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。
实回复耽误审批效率。
3、提升采购员的工作价值，提高了工
作效率。
38
委派与授权
管理者授权的好处
对团队
有效利用时间和精力，提高团 队效能和领导力；
德鲁克 八项基本管理技能 共163页PPT资料
现代管理 八项基本管理技能
彼得·德鲁克
——现代管理之父
德鲁克主要著作
1954年 《管理实践》 首次 提出“管理学”的概念，从而奠 定其管理大师的地位。
1966年 《卓有成效的管理 者》 该书成为高级管理者必读 的经典之作。
1973年 《管理:任务,责任,实 践》(这是一本给企业经营者的 系统化管理手册，为学习管理学 的学生提供的系统化教科书。
5、授权要避免逆授权
不放心下属的工作
6、授权不等于弃权
控制不当
7、授权不是授责
把责任交给下属
授权
授权的要诀：
问题不是要不要授权， 问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。
授权
授权的风险与控制： 道德风险 能力风险 过度授权风险 经营风险
授权行动指南
1、充分授权，不仅要充分信任与宽容，而且要一丝不苟加以管控。 2、管控并不是事事关心（这就等于没有授权），而是抓住关键点，进行监督和追踪。
P——精确 R——现实性 A——可实现性 M——可测量性 K——知名性 U——被理解性
计划的执行
计划的执行
执行的关键
执行的关键
计划执行的有利工具：PDCA
计划执行的有利工具：PDCA
PDCA与计划制定
结果的控制
第二项技能 行动与检查
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在 于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果； 其唯一权威就是成就。
授权的必要性：
授权
授权
◆什么是XY理论
XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的 人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论 。
X理论：
1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。 3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须
彼得·德鲁克
——现代管理之父
德鲁克主要著作
1954年 《管理实践》 首次 提出“管理学”的概念，从而奠 定其管理大师的地位。
1966年 《卓有成效的管理 者》 该书成为高级管理者必读 的经典之作。
1973年 《管理:任务,责任,实 践》(这是一本给企业经营者的 系统化管理手册，为学习管理学 的学生提供的系统化教科书。
5、授权要避免逆授权
不放心下属的工作
6、授权不等于弃权
控制不当
7、授权不是授责
把责任交给下属
授权
授权的要诀：
问题不是要不要授权， 问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。
授权
授权的风险与控制： 道德风险 能力风险 过度授权风险 经营风险
授权行动指南
1、充分授权，不仅要充分信任与宽容，而且要一丝不苟加以管控。 2、管控并不是事事关心（这就等于没有授权），而是抓住关键点，进行监督和追踪。
P——精确 R——现实性 A——可实现性 M——可测量性 K——知名性 U——被理解性
计划的执行
计划的执行
执行的关键
执行的关键
计划执行的有利工具：PDCA
计划执行的有利工具：PDCA
PDCA与计划制定
结果的控制
第二项技能 行动与检查
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在 于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果； 其唯一权威就是成就。
授权的必要性：
授权
授权
◆什么是XY理论
XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的 人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论 。
X理论：
1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。 3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须
管理者必须精通的八项管理
• 1）目标考核：是对工作任务结果的评价， 一般情况下只考核工作的进展情况与效果， 而不对工作的过程和方式进行评价，评价 标准主要是客观数据、抽样结果与实例。 考核标准应该是：可衡量的、具体的、有 时间限制以及可实现的。 • 2）行为考核：主要对员工工作过程和方式 和工作能力的评价。通过质化与量化举证， 考核作的行为与过程。
管理技能八：培训员工
• 专业角度的培训定义是包括两个核心的过 程： • 1）给员工传授其完成本职工作所必需的基 本技能的过程，是培养+训练的过程； • 2）帮助一个人在效能和行为方面传达理想 的标准，指导+实践的过程。
德鲁克先生很多年前就将培训的内 容划分为了三大类别：
• 所以以后去划分培训课程内容的时候，不 妨尝试以这几大方面内容去划分。这些步 骤只是一个大概的思路，每个步骤都需要 经过严谨的设计与管理才能算是一个完整 的培训过程。
管理者必须精通的八项管理任 务
• 在德鲁克先生的一生中，有两句话深刻的 影响着企业的管理，许多世界500强企业的 CEO都从这两句话中受益匪浅。 • 1、管理不在于 “知”，而在于“行”。 • 2、我永远不会提拔一个从不犯错误、特别 是从不犯大错误的人担任最高层的工作。
• 管理技能一：计划
• 为什么职场中那么多管理者不愿意制定计 划呢？主要有两个原因： • • 1）认为制定计划是复杂的一个工作，被“计 划”赶不上“变化”的思想所蒙蔽了计划的重 要性； • 2）缺乏制定计划的工具与方法，在制定计 划的过程中没有灵活性与规律性。
• 在大部分的企业中，高层管理者往往掌控 着大部分的决策工作，他们误以为授权就 是受责，他们不愿意放权给下属，主要是 管理者对下属的不信任、不愿意冒险尝试、 权利欲，关键是不知道怎样授权！德鲁克 先生认为授权的要诀是：问题不是要不要 授权，问题是如何在正确的事情上对正确 的人进行正确的授权！
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
指导的形式
书面指导 口头指导 书面、口头指导相结合 实际操作
为什么有些员工不愿意接受指导？
没有理解领导者的指导 怀疑领导的判断力 与个人利益不一致
指导的4C原则
清楚（clear) 明确（concise) 完整（complete) 慎重思考（considerate)
制定计划的七个因素
传达 怎样向有关人员说明计划？ ----说明计划的好处 ----员工参与的过程 ----激发员工的行动
管理者坦言
计划工作是一个过程，这一过程适于目标， 对实现这些目标的战略、策略和详细规划加 以定义。 这一过程建立起执行决策的组织，并包括对 业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划 周期。
领导者不授权的原因
缺乏信任 缺乏自信 领导者自己可以更快更好的完成任务 不愿意冒授权的风险 没有合适的人选 权利欲 不知道怎样授权
如何进行授权
确定对什么事进行授权 确定对什么人进行授权 解释授权项目 确定授权的程度 被授权人列计划 确定控制的方法 授权之后的控制
制定计划的七个因素
目标 时间 地点 人选 程序 标准 传达
制定计划的七个因素
目标 要达到什么样的预期结果？ -----目标=愿望？目标=想法？ -----制定目标的SMART原则 -----将目标写在书面文件上
目标的SMART原则
Specific Measuiable Achievable Reasonable Time-based
缺失的一环：从目标到结果
当公司没有兑现自己承诺的时侯，人们通常 会把责任都归咎于CEO战略错误。但在大多 数情况下，战略本身并不是原因。战略之所 以失败，其原因在于他们没有得到很好的执 行。
-----《执行》作者 拉里.博西迪
怎样应付“救火”
方法一：科学全面做计划 1.将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析 原因，制定对策 2.严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于 未然
互动：拼图游戏
计划员 操作员 观察员
我们从中学到了什么？
检查工作的技巧
标准原则 ---以标准作为检查工作的依据 及时原则 ---安排工作以后需要及时检查 反馈原则 ---把检查和评估的结果反馈给员工 调整原则 ---检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离
第三单元 授权
八项基本管理技能
彼得.德鲁克管理学院
什么是管理？
管理是指同别人一起，或通过别人使工作完 成得既有效率又有效果的过程。
---------斯蒂芬.罗宾斯
管理追求效率和效果
效率：手段
资 源 利 用
效果：结果
目标
目
低浪费
高成就
标 实 现
什么是管理技能
定义： 既有效率又有效果地完成管理工作的一个系 列行为，技巧和能力。 基本类型： ---技术（专业）技能 ---人际技能 ---概念技能
学习重点
职位说明书的格式和原则 有效绩效目标的原则及制定 通过制定职位说明书和绩效目标拟定绩效 期望
学习目的
如何制定职位说明书 如何制定有效的绩效目标 如何处理绩效不佳的员工
拟定绩效期望的两个方面
制定职位说明书
制定绩效目标
指定绩效期望的好处
帮助员工明确工作目标 通过绩效目标来激励员工 确保管理上的公平 坦诚、开放的氛围
应该避免使用的词汇
足够的 几乎没有 大约 尽可能快
正当的 最小 最大 最好
员工应该随时表现出紧迫感
“接到客户的投诉电话后，相关工作人员应该在30分钟内为客 户解决问题。” 在明年1月1日前，尽量减少当前经营所需的固定成本。 在不增加费用的前提下，于11月15日前男用手表的销量增加8%
------乔治.斯坦纳
计划的完成周期：PDCA
计划 行动 检查 处理
Plan Do Check Act
第二单元 行动和检查
学习重点
将计划付诸行动的步骤 如何避免时间浪费 检查工作的基本技巧
学习目的
了解计划，行动与检查之间的关系 按照计划采取行动并检查行动过程 如何进行有效的时间管理
学习重点
授权的必要性 授权的好处 如何进行授权 如何控制授权的风险
授权的必要性
宏观方面：组织的规模 微观方面 ----时间 ----精力 ----专业性 ----现场性
授权的好处
对领导：有效利用时间和精力，提高团队效 能和领导力 对员工：提高解决问题和决策能力，更多的 职业发展空间 对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩 效
授权不是授责
经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有 了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记 着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见， 指示他如何做；既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。 但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。 ——松下幸之助
授权的风险与控制
确定每一项任务的优先顺序 ---A类: A1,A2---AN ---B类: B1, B2---BN
行动步骤四
每天更新优先行动顺序。
确定行动优先顺序的因素
重要性: 重要与不重要 ---对实现目标的贡献大小？ 紧急性：紧急与非紧急 ---事情的紧迫程度如何？ 管理者的时间管理原则 ---如何最有效率的利用时间？
给予指导的六个步骤
1、思考如何给予指导 2、进行指导 3、取得反馈 4、随时为员工提供帮助 5、跟进 6、认可员工绩效
反馈时的三个特征
要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要具体，不要笼统
反馈的两种类型
积极的反馈—正面指导反馈 建设性的反馈—“三明治”原则
第五单元 拟定绩效期望
完成任务的行动步骤
制定任务清单 将行动分为A、B两类 确定每一项任务的优先顺序 每天更新优先行动顺序
行动步骤一
制定任务清单 ----明确任务 ----把任务分解为行动 ----列出所有的行动
行动步骤二
将行动分为A,B两类 ---A类是目前优先级的 ---B类是目前非优先级的
行动步骤三
具体的 可以评估的 可以实现的 合情合理的 有时间期限的
制定计划的七个因素
时间 何时开始？何时完成？ ----制定完成任务的最后期限 ----完成任务的时间进度安排 ----分期分批任务的具体要求
制定计划的七个因素
地点 在哪里工作？ ---工作的设施与环境 ---工作的地理范围
制定计划的七个因素
答案：只注重价格，没有全面考虑，上级及下面人员对货物的需求，另外供应商 只有一个，并且关系不好。对人际和观念没有综合考虑。
八项基本管理技能
计划 行动与检查 授权 指导 拟定绩效期望 传达绩效期望 有效沟通 培训员工
第一单元
计划
学习重点
计划制定不周的后果 制定计划的好处 不愿制定计划的原因 计划的七个因素及其实施
制定职位说明书的原则
强调责任
简单明了 切合实际
职位说明书的基本内容
职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日 期等） 职责总述（职位设置的目的） 职责及任务 权力范围 所需资格条件 职业发展道路 绩效标准 工作时间 工作环境和条件 其他事项
情景案例
在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换 价，他考虑的是，公司下属的零售店经历怕存货压库，一直在要求限制这种货物 的采购量，A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多，他的谈判对手B是那家 供应商的推销员，总是以低价做诱饵，上次A头脑发热，以低价进了一大批货， 结果在仓库里放了好几个星期才分销完。 这次，A的上司和零售经理都没有摧他进货，于是A认为占了上风，出了一个低 价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝：没门！A满不在乎“那 就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后， A的上司来电话：“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了， 你给我解释是怎么回事？” 问题：A在管理上有什么问题？
谁是完成任务的最佳人选？ ----人事决策的风险最大 ----选人的标准 ----用人所长的原则
制定计划的七个因素
程序 怎样完成任务？ ----完成任务的步骤 ----应对困难和不确定性 ----多算胜少算不胜
制定计划的七个因素
怎样衡量结果？ ----标准是衡量工作的依据 ----定型的标准 ----定量的标准
如何制定有效的绩效目标
以职位说明书为基础 以公司和部门的绩效目标为依据 协助员工自己确定的绩效目标 确定员工的目标是否给公司带来回报 协商确定员工的绩效目标
帮助员工制定达成纯净目标的工作计划
绩效目标的SMART原则
Specific 具体的 Measurable 可以评估的 Achievable 可以实现的 Reasonable 合情合理的 Time-based 有时间期限的
案例：绩效期望不同的冲突
M公司是一家从事建材贸易的企业，11月底总经理A和销售部经理B有一 次谈话： A：我们两家最大的供货商缩短了给公司的信用周期，公司流动资金非常紧 张，到今年11月底公司的收款率才68%，比去年同期的收款率还低10%， 这样不行啊，看来你的工作还要努力！ B：总经理，我们的收款率是没有去年的高。但您知道，今年的销售上升了 30%，如果不压款，销售是很难上升的。另外，今年的整体行情不如去 年，我打听了一下，我以前的同事C担任销售部经理的T公司现在的回款 率还不到60%。 讨论：问题出在哪里？如果你是A，该怎么办？