干货流出｜腾讯内部几近满分的项目管理课程PPT
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项目管理经典超全资料【共118张PPT】
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选择项目常面临一些不确定因素，如： 市场需求 价格 利息 成本 时间 总体经济环境 气候条件的变化 …...
塔吉被捧棕俯状所袭羹韵巾驯酵董笆悠售辨久详漏搪狭求禁难汲市候支婉项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目甄选的方法
非数值型的方法 “上头的意思!” 运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料） 竞争需要 ( 汽车业: JIT） 产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列） 数值型的方法 财务评估法: 单一标准 - “唯利是图” 评分法: 多重标准 - 加权系数评分法
收尾慢
进程快
起步慢
时间
项目完成比例
100%
进程慢
收尾快
就窃春嘿菩跑阉链终靠咖盯清例郭者驴勾朱寒皂朱昼遂蘸价澈募贾置液沮项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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厨具的项目周期? 涂料的项目周期?
脱侨就吾卿户洲庞吩乙息忻铜琵诛拜叫得存绝韶岩悲改随懦焉蹄说硕臻惕项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
跋靠强督芯绸摇蛊债汲儿岔瑚颈遂梗莱屹群倔锯唤笨杰考眷弱帅磷侧铸取项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统 项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。 而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。 [ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
宴卜闰资仁妥姓腔牺褐蹿痉散费垛必邹样锁粉摩嘎怖贷伍干斑蓝款蓉颂鉴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目选择的一些例子 建筑公司：选哪个工程竟标？ 生产厂家：引进哪条生产线？ 航空公司：买什么型号的飞机？ 地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？ … ...
选择项目常面临一些不确定因素，如： 市场需求 价格 利息 成本 时间 总体经济环境 气候条件的变化 …...
塔吉被捧棕俯状所袭羹韵巾驯酵董笆悠售辨久详漏搪狭求禁难汲市候支婉项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目甄选的方法
非数值型的方法 “上头的意思!” 运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料） 竞争需要 ( 汽车业: JIT） 产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列） 数值型的方法 财务评估法: 单一标准 - “唯利是图” 评分法: 多重标准 - 加权系数评分法
收尾慢
进程快
起步慢
时间
项目完成比例
100%
进程慢
收尾快
就窃春嘿菩跑阉链终靠咖盯清例郭者驴勾朱寒皂朱昼遂蘸价澈募贾置液沮项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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厨具的项目周期? 涂料的项目周期?
脱侨就吾卿户洲庞吩乙息忻铜琵诛拜叫得存绝韶岩悲改随懦焉蹄说硕臻惕项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
跋靠强督芯绸摇蛊债汲儿岔瑚颈遂梗莱屹群倔锯唤笨杰考眷弱帅磷侧铸取项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统 项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。 而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。 [ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
宴卜闰资仁妥姓腔牺褐蹿痉散费垛必邹样锁粉摩嘎怖贷伍干斑蓝款蓉颂鉴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目选择的一些例子 建筑公司：选哪个工程竟标？ 生产厂家：引进哪条生产线？ 航空公司：买什么型号的飞机？ 地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？ … ...
腾讯内部项目管理ppt
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答：傻必
目录
Contents
项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理
过渡页
第一部分
项目成本管理
项目成本管理过程概述
0 1
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支出
0 2
单击此处可编辑内 容,根据您的需要自 由拉伸文本框大小
消耗
0 3
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项目tle
Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work. Retail jobs are disappearing in the US while the online sellers supplanting them fill their warehouses with robots instead of human workers.
资源
0 4
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答：傻必
目录
Contents
项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理
过渡页
第一部分
项目成本管理
项目成本管理过程概述
0 1
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支出
0 2
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消耗
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项目tle
Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work. Retail jobs are disappearing in the US while the online sellers supplanting them fill their warehouses with robots instead of human workers.
资源
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项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
项目管理精华PPT课件
第35页/共39页
结束项目：衡量成功，持续改善 指导思想
项目结束
流程
目的
第36页/共39页
衡量成功，持续改善
评估项目成果，总结 经验教训，激励团队 成员，归档项目资料
结束旧的项目，为新 项目提供有效资源
结束项目：项目结束清单
项目结束核查清单 项目任务评估清单 确认完成项目范围 确认所有的项目变更需求完成 完成并关闭项目采购流程 记录项目实施的经验和教训 向主要利益相关方提交最终项目进展报告 获得所有项目结束必须的审批签字 建立项目工程档案
项目范围
发现范围 扩大范围
1、能够使项目目标更清晰；
2、能够给利益相关方创造更多的价值；
3、能够是项目缩小得到更加可控的解决 方案 1、增加了费用和时间，但不能给利益 相关方创造更多的价值；
2、使项目目标变得不清晰；
3、变化所带来的价值可以通过另一个 项目来实现；
4、只是为了满足项目领导者的意愿， 而不是实际需要；
与项目主要利益相关方达成项目成功的共识；
第14页/共39页
项目主要利益相关方的风险控制
项目主要利益相关方的风险
决策 DECISIONS
能够做出控制或影响项目预算的决策；
权限 AUTHORITY
有权威对项目的进行给予批准；
需求 NEED
直接从项目受益或受到影响从而需要了解 项目的所有进展；
关系 CONNECTIONS
项目风险TAME
第20页/共39页
T：风险转移，将风险 转移到第三方
A：接受风险，了解并 承受风险
M：降低风险减低风险 发生的可能性
E：清除风险,尽可能 解决风险
项目规划：项目日程管理表的制订流程
项目目标 拆分结构
结束项目：衡量成功，持续改善 指导思想
项目结束
流程
目的
第36页/共39页
衡量成功，持续改善
评估项目成果，总结 经验教训，激励团队 成员，归档项目资料
结束旧的项目，为新 项目提供有效资源
结束项目：项目结束清单
项目结束核查清单 项目任务评估清单 确认完成项目范围 确认所有的项目变更需求完成 完成并关闭项目采购流程 记录项目实施的经验和教训 向主要利益相关方提交最终项目进展报告 获得所有项目结束必须的审批签字 建立项目工程档案
项目范围
发现范围 扩大范围
1、能够使项目目标更清晰；
2、能够给利益相关方创造更多的价值；
3、能够是项目缩小得到更加可控的解决 方案 1、增加了费用和时间，但不能给利益 相关方创造更多的价值；
2、使项目目标变得不清晰；
3、变化所带来的价值可以通过另一个 项目来实现；
4、只是为了满足项目领导者的意愿， 而不是实际需要；
与项目主要利益相关方达成项目成功的共识；
第14页/共39页
项目主要利益相关方的风险控制
项目主要利益相关方的风险
决策 DECISIONS
能够做出控制或影响项目预算的决策；
权限 AUTHORITY
有权威对项目的进行给予批准；
需求 NEED
直接从项目受益或受到影响从而需要了解 项目的所有进展；
关系 CONNECTIONS
项目风险TAME
第20页/共39页
T：风险转移，将风险 转移到第三方
A：接受风险，了解并 承受风险
M：降低风险减低风险 发生的可能性
E：清除风险,尽可能 解决风险
项目规划：项目日程管理表的制订流程
项目目标 拆分结构
干货：腾讯内部价值千万的24张产品策略PPT
干货：腾讯内部价值千万的24张产品策略PPT
摘要：史蒂芬说：什么是顶级的产品经理思维?看腾讯马化腾张小龙共同推荐的24张PPT。
试图多理解他人，产品经理最重要的是同理心。
群体用户思维简单，冲动，情绪化跟风，不管后台多复杂，在用户面前呈现的必须简单。
Don't make me think(不要让我思考)，这是产品经理做界面设计的时候一个思考方向。
做简单的秘诀是“抽象分类”，即找出各个功能的共性、寻找用户的认知G点、感受用户的文化水平。
产品经理的自我修养三秘诀是“我就是我，是不一样的烟火”、“不避免装逼，不刻意去装逼”、产品发布会是难得机会，要讲故事“。
怎么让用户记住你的产品?——有趣!产品、功能、设计三个之中至少一个层面能够用用户能够熟悉的东西来帮助理解。
腾讯项目管理ppt
项目管理剖析总结
enterprise project management training enterprise project management training enterprise project
项目管理剖析总结
普遍性
项目作为一种独特性的社会 活动而普遍存在于我们人类
社会的各项活动之中
管理数量方法 管理经济学 项目管理概论 项目范围管理 项目成本管理 项目质量管理 项目时间管理 项目采购管理 项目论证评估
项目管理剖析总结
设置机构
设置项目管理的专 门机构对项目进行
专门管理
专职管理
设置项目专职管理 人员对项目进行专
职管理
配合公关
项目实施中涉及部 门和单位较多需要 相互配合协同攻关
规模因素
独特性
项目管理的独特性是项目 管理不同于一般的企业生
产运营管理
目的性
项目管理的目的性要通过开展 项目管理活动去保证满足或超 越项目有关各方面
集成性
项目管理的集成性是项目的管 理中必须根据具体项目各要素
项目管理剖析总结
培养目标
项目管理专业毕业生既掌握项目管理方面的基础知识，又 具有管理学和经济学知识及能力，具备从事项目决策、项 目实施全过程管理的基本能力。
地产项目
地产项目是传统项目
项目的来源主要与土
地和建筑有关。
科研项目
科研项目一般与高科 技有关，在此项目下 需要高科技。
环保项目
环保项目与大自然有
关并且，环保项目盈
利困难。
金融项目
金融项目与企业融资
有关，多与财务有关。
企业项目汇总分析
临时性
TEMPORARY
ห้องสมุดไป่ตู้
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
更有效的沟通 有利于快速决策
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
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2、项目管理中，最费时的是第二部分：计划。
3、很多人会忽略W和H的问题。
其中一个原因是很多课程都有这种提炼，很多人自己乱了。
4、先搞清楚为什么很重要，磨刀不误砍柴工。
5、有女朋友的人一定很明白这个道理：want ≠ need 。
6、上级要求你在成本削减的情况下仍然要保质保量你怎么办？你要学习另一门课程《向上管理》。
7、大多数时候，这里有KPI。
8、第一点就是设计和开发经常挑战产品经理的：需求要明确。
第二点市场的同学可能会比较头疼。
第三点是启动时要考虑的。
第四点是要考虑臣妾的能力。
第五点，项目管理都是有周期的。
9、对着列出这几点很重要。
10、关于干系人，宝洁的方法论是找出PACE。
P是Participant（参与者），A是Approver（审批者），C是Consultant（顾问），E是Executor（执行者）。
（谢谢Cicy）
11、这里主要是流程立项，通常来说会召开一个启动大会。
12、工作分解的方法论，涉及到很多细节，需要有足够的脑力来完成这一部分。
这一部分也是重中之重。
13、最大的风险有时候会来自内部：领导要求变更。
14、有很多人可能会忽视了总结。
一个项目做完了就是做完了，没有内容整理存档和个人经验提升的意识。
15、内容回顾。
这张图适合打印出来放在工位。
16、Cindy最后附上的tips。
就像开头说的，项目管理是很多人的痛点。
做好项目管理能让自己省很多功夫。
项目管理本身不生产价值，但是促使价值产生。
做好项目管理，拒绝无谓加班。
至少，不能让别人把自己催得暴跳如雷。
来源：微信公众号：傅老师
版权：人人都是产品经理遵循行业规范，任何转载的稿件都会明确标注作者和来源，若该文涉及版权问题，请联系主编QQ：419297645
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