企业生命周期表(标准版本)
新版ISO 14001有关生命周期的要求及实施
新版ISO 14001有关生命周期的要求及实施I. 简介- 概述ISO 14001标准- 背景：追求可持续发展II. 生命周期的重要性- 什么是生命周期- 生命周期的作用和目的- 线性模式 vs 循环模式III. ISO 14001中的生命周期要求- 生命周期管理的原则- 确定生命周期阶段- 评估生命周期影响- 控制生命周期影响- 向供应链扩展生命周期管理IV. 实施ISO 14001的生命周期管理- 生命周期管理的步骤- 设计和实施生命周期评估程序- 制定相关的环境管理计划- 建立生命周期影响的控制程序- 培训员工和提高意识V. 结论- 总结生命周期管理的重要性- 总结实施ISO 14001生命周期要求的进展- 展望未来ISO 14001标准是国际标准化组织制定的环境管理体系标准之一，其目的是帮助组织在经济、社会和环境三者之间实现平衡，促进可持续发展。
ISO 14001标准于1996年首次发布，经历了多次修订和更新，目前的最新版本是2015版。
ISO 14001认证是企业展示环境保护责任感和可持续发展能力的一个有效途径，已经被全球范围内的企业广泛采用。
环境保护是当前全球关注的主题，经济、社会和环境之间的协同发展是追求可持续发展的必要条件。
ISO 14001标准的出现和不断更新，恰恰在满足这种需求方面具有重要的意义。
ISO 14001标准要求组织通过制定和实施环境管理体系来达到环境保护的目标，并通过波及组织整个业务流程的管理措施进一步提高组织的经营效率。
ISO 14001标准是基于PDCA（Plan-Do-Check-Act）管理循环逻辑的环境管理要求定义的，也是一种系统性的管理方式。
其中的"Plan"是指组织需要制定环境保护计划；"Do"是指组织需要实施环境管理系统，并对环境保护计划进行跟踪和监测；"Check"是指组织需要对环境管理系统的有效性进行检验；"Act"是指组织需要采取行动来改进和完善环境管理体系和环境保护计划。
标准全生命周期管理
标准全生命周期管理一、软件全生命周期概述软件生命周期(Software Life Cycle,SLC)是软件的产生直到停止使用的生命周期。
软件生命周期内有需求可行性分析、需求设计、系统设计、招投标、采购、编码、调试和测试、验收与运行、维护升级到废弃等阶段，也有将以上阶段的活动组合在内的迭代阶段，即迭代作为生命周期的阶段。
生命周期的每一个周期都有确定的任务，并产生一定规格的文档（资料），提交给下一个周期作为继续工作的依据。
按照软件的生命周期，软件的开发不再只单单强调“编码”，而是概括了软件开发的全过程。
软件工程要求每一周期工作的开始只能必须是建立在前一个周期结果“正确”前提上的延续；因此，每一周期都是按“活动-结果-审核-再活动-直至结果正确”循环往复进展的。
二、软件全生命周期管理难点和重点与普通的传统产品不同，软件是对物理世界的抽象表达，是一种逻辑化、知识化的产品。
软件定制项目需求变化频繁，工作量难以估计，质量度量标准不统一。
因此，软件定制项目是一个非标准化、高度依赖专业知识和能力的服务过程。
定制软件类需求服务全流程根据我们多年的行业经验，将软件全生命周期中的难点和重点罗列如下：2.1需求可行性分析阶段：软件信息化项目是非标的，专业度高的。
企业在提出软件定制需求的初期，往往需要对需求产生的背景、市场、供应、规模、环境影响、资金筹措、盈利能力等多项内容，从技术、经济、工程等多个方面对项目进行分析论证。
论证的过程往往需要以下重点工作：1.需求调查:对企业内的客户或员工进行调查，收集软件最终实际用户的意见，分析是否有必要开发该软件。
2.案例分析:了解市场上是否有类似企业使用过类似软件，调查其软件功能和实际效果。
3、技术可行性分析：选取市场上1家或多家软件外包公司沟通，了解软件的定制是否存在不可逾越的技术难点或者难度过高，投入远远大于产出。
4.确定预算:软件需求预算不同于传统的采购。
企业很难通过经验判断它的价值，往往需要和很多企业沟通，从多个报价的竞争性集合中产生更合理的报价。
企业生命周期不同阶段内部控制要点
企业生命周期不同阶段内部控制要点企业生命周期不同阶段内部控制要点论文导读：企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。
内部控制是一个不断发展完善的过程。
企业初创期的内部控制要点。
关键词：生命周期，内部控制，要点内部控制是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进遵循法律法规等的一个管理过程。
它是一套相互监督、相互制约、彼此联系的控制方法，有助于企业及时识别、预防和处理风险。
内部控制是一个不断发展完善的过程，随着企业内外部环境的变化适时改进。
企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。
企业生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
企业沿着生命周期的轨迹不断发生变化，从一个阶段转化到另一个阶段，表现出不同的行为特点，遵从特定的行为模式。
企业应随着所处生命周期阶段的不同，不断调整内部控制，在不同阶段采用不同的内部控制制度。
一、企业初创期的内部控制要点企业在初创期，客户不稳定，销量少，但却需要大量的资本支出和营运资金，产品能否为市场接受并取得一定的市场份额，都存在很大的不确定性，企业经营风险很高，随时都在为生存而战，许多决策史无前例，企业总在危机中徘徊，灵活性和适应力成为生存和发展的关键，因此，企业要具有高度的灵活性和适应力，以随时抓住市场机会，及时化解危机。
初创期的企业，刚刚发展企业管理论文，业务活动少，资金短缺，迫使企业内部无明确的分工和制度，这样无论在财力还是在管理方面都使企业更加灵活，提高企业对环境的应变能力。
如果浪费大量时间建立严格的内部控制制度，形成庞大的组织机构，会超过企业可承受的范围，不但浪费资金，而且丢弃了灵活性和适应力，会使初创期的企业大伤元气。
组织生命周期模型
组织生命周期理论一、理论概述及依据葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E·Quinn）和卡梅隆（Kim Gameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
具体来讲，每个阶段都由两个时期组成：组织的稳态发展时期和组织的变革时期，组织的发展就是通过如此的循环往复而不断成长的。
组织生命周期是一个由非正式到正式、低级到高级、简单到复杂、幼稚到成熟的阶段性发展过程。
创业阶段，起初组织是小规模的非官僚制的和非规范化的。
集合阶段，是组织发展的成长期，这时组织面临的任务是使基层管理者更好开展工作，如何在放权后协调控制好各部门工作规范化阶段。
组织进入成熟期后出现官僚制特征，组织可能会大量增加人员，并通过构建清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。
精细阶段，成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能使组织进入衰退期。
管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织效率，阻止进一步官僚化。
二、组织生命周期理论的意义随着组织生命周期从一个阶段向另一个阶段的演进，其组织结构、领导行为以及管理系统等都会发生一种相对可预见模式的变革。
组织的生命周期遵循的是一种规律性的变革，对于组织在每一个阶段所进行的组织架构、组织文化、领导行为和管理策略的调整具有重要意义。
三、六阶段模型1、创造阶段在组织诞生初期，其阶段特点是企业家精神培育、信息收集、艰苦创业以及低回报。
这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。
因创业者一般是”业务型“，不擅管理，于是到了这个阶段的后期，一场领导力危机引发第一次组织变革，标志着第一阶段的结束。
2、指令阶段企业进入持续成长期，随着组织结构功能化、会计制度建立、以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的出现，组织变得更加多样化和复杂化。
员工生命周期管理
1）跟工作有关旳事： 涉及：企业旳前景，品牌，雇主品牌，企业文化，晋升渠道是否通畅等。
2）跟领导有关旳事： 涉及：领导方式，员工关心，公平公正等。
34）.3当事人自己：
涉及：职责明确，目旳明确，奖惩旳渠道明确。 4）薪资福利：合理且有竞争力。
5）发展系统和计划规划：人事规划明确旳员工旳发展体系和计划通道（各阶层）。
• 2 主管旳质量
• 3.同事旳质量
以•上对5.比发，给展我机们旳会启发有下列2点： • 4.人员旳管理
12•））员我6工们.所进对企员受业工前旳旳与鼓进励尊企应敬业该后更度旳多心地理关契注约圆是圈不内•同旳旳项5。目.所： 受旳尊敬度
1 工作与爱好旳匹配度
2 主管旳质量
•
3.同事旳质量
4.人员旳管理
总结：所以企业不但不应该反对或不理睬员工职业发展旳设想，反而应该 鼓励且帮助他们完善和实现自己旳个人目旳，同步设法引导个人目旳与自制需 要相匹配旳过程。
十一、5个职业生涯方向：
8.1 方向一：进取型 --使其到达集团和系统旳最高位置 8.2 方向二：安全型 --追求认可，工作稳定，得到尊敬和成为 “圈内人”
1）企业层面： 2）管理者层面： 3）个人层面：
三个层面
四大误区
一）鼓励就是“ 奖励 ” 二）一样旳鼓励能够适合任何人 三）只要建立七鼓励制度就能到达鼓励效果 四）忽视非物质鼓励
Update date I 22
十九、员工旳自我鼓励：
Towards 20%
Both 60%
Away 20%
Update date I 23
内
not get fired. 不想被解雇，而不得不做！
在 旳
力
动
企业生命周期理论
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二、企业成长阶段模型
企业主要作为一种组织，那么它必然存在特 有的生命周期规律。世界上不少学者对企业 的成长做了大量深入的研究并得到一些理论， 我们简单的介绍并准备借助这些理论分析中 国企业的成长规律与生命周期。
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（一）斯坦梅茨的四阶段模型
1969年，美国克罗拉多（Colorado）大 学商学院教授劳伦斯·斯坦梅茨 （Lawrence L．Steinmetz）最早开始系 统地分析和研究小企业的成长过程。他 发现典型的小企业成长过程体现为一种S 形状的曲线，并进一步可划分为四个阶 段
是严重的 – 对市场需求估计过于乐观 – 对利润的追求会扼杀新的企业 – 缺乏敢担风险的领导者
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婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
学步期
婴儿期
领导者的热情及资金平衡
• 现金枯竭 • 企业缺乏动力
特征以及可能问题
• 处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注 • 领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，
盛年期发展模型 持续保持盛年期
盛年期
保持创新
•进入稳定期 •步入企业衰退阶段
特征以及可能问题
• 处于盛年期的企业管理规范，有科学的业务计划和 预算体系，其灵活性和可控性达到一致和协调
• 处于盛年期的企业应注重创新精神的培育和巩固， 它可能通过内部新项目的培育或是通过收购处于孕 育期的企业来实现
• 创新精神的培育和巩固应通过流程和制度予以保证
青春期发展模型
成熟期
青春期
管理体系的完善
• 管理失控 • 企业老化 • 权力斗争
特征以及可能问题
• 由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面 临管理滞后的问题
企业生命周期阶段的财务特征及财务管理策略
企业生命周期阶段的财务特征及财务管理策略一、企业生命周期阶段的划分1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克.爱迪思博士提出了企业生命周期理论。
他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。
1.初创时期。
这一阶段的企业始于两种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。
处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。
初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的服务。
由于企业规模小，正可谓“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。
另外，企业的管理习惯还没有形成，各种内部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹性。
2.成长时期。
渡过初创时期，企业就进入了成长时期。
成长时期又可分为两个阶段：一是迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。
二是稳步成长阶段，经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。
在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。
这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点。
企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。
3.成熟时期。
这一时期可分为两个阶段：第一阶段称为成熟前期；第二阶段称为蜕成熟化阶段。
这两个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。
企业生命周期
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由于所选取的影响企业生命周期系数的 指标除生产成本外均为正指标,所以,对应于 拐点的t点反映的是企业生命周期系数的极 值时刻,这表示企业在生命周期内取得最好 成绩的时刻,或者是企业经营的最低谷时刻｡ 但不论是哪一种情况,都是企业生命周期中 值得注意的时刻｡对应于拐点的t值,则是划 分企业生命周期各阶段的时刻点｡可以根据 确定的t值结合企业的实际情况来对企业生 命周期阶段进行划分｡
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各种企业生命周期理论的共同点是，把 企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、 精神一应俱全的生物法人，从企业生存发 展的角度，深入考察企业从创立、成长到 衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶 段的特点及对策，探讨企业生命演进过程 中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键 因素和深层原因，揭示企业持续成长的规 律，寻求企业长寿之道和修炼途径。
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学步期(1943—1956)
1943年惠普进入微波领域，这是惠 普步入学步期的标志，企业在经历婴儿 期单一产品的高速销售之后，增长速度 开始放缓，因此有必要寻找新的利润增 长点，促使增长点出现的关键成长因素 为企业家创新精神。企业制度建设的重 视与进入是学步期结束的标志，因此， 1956年是惠普学步期的最后一年，因为 1957年惠普制定了第一个组织目标，以 及其股票成功上市。
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企业的成长和发展将遵循量变 到质变的基本规律，在由一个生命 阶段过渡至另一个生命阶段的转折 点上，企业将面临独特的升级问题， 质变前后企业将呈现非常不同的状 态，质变后企业的功能和能力将发 生显著的改变，同时企业发展面临 的问题也会显著变更。
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2、邱吉尔(Churchill，1983)、奎因 (Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989， 1999)等人，将考察企业的重点放在企业成 长和发展过程中的各个阶段的特征等问题 上，并从企业的核心技术周期、企业家周 期等多个角度认知企业的生命周期。他们 认为，企业的成长和发展是一个具有若干 阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经 历一段相当平静的稳定进化成长期，而结 束于不同形式的管理危机。