鲁布革工程建设经验对我国的启示
鲁布革冲击读后感
鲁布革冲击读后感
《鲁布革冲击》这篇通讯，报道了改革在基本建设工程施工中取得的突破，可以说是一首改革的赞歌。
鲁布革发生的事情再一次生动的说明，改革焕发了中国人民的创造力。
中国人民并不比外国人笨，也不比外国人懒散，我们现在的劳动效率所以大大落后于发达国家的劳动效率，除了技术装备这个因素外，主要是管理体制太落后。
只要在管理体制方面来一番改革，发达国家已达到的劳动效率中国人民也能创造；高效率所需要的严格的纪律和紧张的劳动，中国人民很快就能适应。
改革可以使社会主义优越性更快地发挥出来。
尽管改革面临着很多困难，但都是可以克服的。
改革的步伐应该加快！这便是《鲁布革冲击》给我们的启示。
据说，早年水力勘测人员惊喜发现此地，问及地名，当地布依族人回答：“鲁布革！"本意为"不知道”，勘测人员误作地名，标入地图。
如今，这个“不知道”，不仅全国闻名，而且为世界所知。
1981年6月，国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并列为国家重点工程。
1984年4月，鲁布革工程作为水电部第一个对外开放窗口，采取了一系列开放措施。
此后，出现了魔术般的施工效率。
鲁布革水电站设计工作的经验和体会
鲁布革水电站设计工作的经验和体会鲁布革水电站设计工作让我领悟到设计的重要性，让我认识到在项目建设中工程设计的重要地位。
首先我们要充分考虑工程实际情况，根据施工现场实际情况制定出合理便利的设计方案，以使工程能够按规定要求和时间表完工；其次要科学分析水电站结构对水流、泥沙、冲刷等影响，提出合理的应对措施，保证水电站安全性和可靠性；最后要考虑水电站的经济性，审慎选择最优的设备及原料，以保证项目的建设成本。
通过参与该项目的设计工作，使我掌握了一定的水电站设计和施工技术，深深地感受到了设计对一个工程的重要性，也对进一步加强设计理论和实践的重要性有了更深刻的认识。
鲁布革水电站
我国第一个利用世界银行贷款，引进 外资、设备、和技术国际招标的项目 在我国首创了采用国际通用的现代项 目管理模式组织大型水电项目建设的 先例，取得了良好的经济效果和一系 列项目管理经验 对我国推行国际工程招标和项目管理 起到了巨大的作用
2.世界银行基本要求
世界银行为了确保项目投资效果对项目实施提出必 须满足三个基本条件： （1）要求建立能够全权代表业主的甲方项目管理班 子对世界银行履行合同义务，采用现代项目管理模 式，对项目有关各方及项目全过程进行统一协调控 制 （2）采用国际竞争招标模式，公开招标，在世界银 行成员国范围内则有选择世界一流的承包商承担项 目建设任务 （3）由世界银行排除世界知名的挪威AGN咨询专家 组和澳大利亚雪山公司咨询专家组，分别负责地下 厂房、大坝首部工程及地下饮水系统的技术和管理 咨询
加强项目风险管理
• 建设项目管理的风险分担对于项目管理发展，对于我国建设工程行业整体实力的提升具有重要意义，建议遵循效
率优先、兼顾公平，符合惯例，责利相符的总原则。
5.鲁布革工程效应
中国的工程建设管理还处在计划体制的环 境下，对市场管理手段和经济手段还比较 陌生，在鲁布革工程里面第一次使用了国 际性的合同管理制度，许多事情对我国管 理人员来说都是前所未有的，但是合同执 行的结果让我们彻底改变了看法，工程质 量综合评价为优良，包括除汇率风险以外 的设计变更、物价涨落、索赔及附加工程 量等增加费用在内的工程结算为9100万 元，仅为标底14958万元的60.8％，比合 同价仅增加了7.53％，建设时期，鲁布革 工程创造了14项全国纪录, 荣获了“国家 优秀勘察（金质）奖”、“国家优秀设计 （金质）奖”和“建筑工程鲁班奖”。合 同管理制度相比传统那种单纯强调“风格” 而没有合同关系的自家“兄弟”关系，发 挥了管理刚性和控制项目目标的关键作用 计划经济体制下，基本建设展现长期处 于“投资大、工期长、见效慢”的被动 局面，而鲁布革工程无论是造价、工期 还是质量都严格达到了合同要求，合同 管理制度相比传统那种单纯强调“风格” 而没有合同关系的自家“兄弟”关系， 发挥了管理刚性和控制项目目标的关键 作用。鲁布革工程对我国施工建设管理 造成巨大震撼，它对我国传统的投资体 制、施工管理模式乃至国企组织结构等 都提出了挑战。而对于中国项目管理发 展而言这是一个划时代的事件，开启了 真正意义上的中国建设工程项目管理时 代的元年。
工程项目管理之鲁布革工程
一项工程： 鲁布革工程
日本大成公司的工程项目管理方法:
项目矩阵制组织与资
源动态配置
管理层与作业层分离， 总包与分包管理相结 合
科学管理与关键线路 控制方法
1.管理层与作业层分离，总包与分包管理相结合
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首先指定了所长泽田担任项目经 理（日本人叫所长），由泽田根 据工程项目的工作划分和实际需 要，向各职能部门提出所需要的 各类人员的数量、比例、时间、 条件，各职能部门推荐备选人名 单，磋商后，初选的人员集中培 训两个月，考试合格者选聘为工 程项目领导班子的成员，统交泽 田安排作为管理层。
这种新的管理模式带来了效率的极大提升，加快了我国水电开发进程， 促进了中国水电建设管理体制改革。在此之后，全国大小施工工程开始 试行招投标制与合同制管理，对我国工程建筑领域的管理体制、劳动生 产率和报酬分配等方面产生了重大影响。它的影响早已超出水电系统本 身，对人们的思想造成了强烈冲击，是中国水电建设改革史上的重要里 程碑，在中国改革开放史上也占有一席之地。
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鲁布革是一个名不见经传的布 依族小山寨，坐落在云贵两省 界河——黄泥河畔的山梁上。 其名声远播缘于兴建鲁布革水 电站。鲁布革水电站是我国一 座普通大型水电站，位于云南 省罗平县与贵州省兴义市交界 的黄泥河下游河段。鲁布革这 个名字早已响遍全中国，甚至 在世界上也有一定的知名度。
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改革开放前，我国水电建设同其他行业一样，是照搬五十年 代苏联的工业企业管理模式，生产经营按照国家指令计划安 排。在这种指令性计划经济体制下，国有施工企业长期处于 封闭状态的“自营”方式，无可避免地暴露出许多弊端：
大成公司采用网络进度计划控制项目进展，并根据项目最终效益制定独到的奖励制度，将奖励与关键线路 结合。
鲁布革冲击
回眸鲁布革冲击波“鲁布革冲击”项目管理深化创新一、鲁布革是布依族语的汉语读音，意思是山清水秀的村寨。
鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，坐落在云贵两省界河——黄泥河畔的山梁上。
其名声远缘起兴建鲁布革水电站。
1981年6月，国家批准在云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段，建一座装机60万千瓦的普通大型水电站，并被列为国家重点工程。
开工3年后的1984年4月，原水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款，当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的项目。
根据世界银行要求，工程三大部分之一—引水隧洞工程必须进行国际招标。
在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司中标，比标底价低了43%！大成公司派到中国的只是一支30人的管理队伍，在当地施工队伍中雇了424名劳动工人。
他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5m(7.4m/日)相当于我国同类工程的2.5倍，在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米（12.5米/日）的国际先进纪录。
1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良，工期比合同工期提前了5个月。
像形之下，我国施工队伍承担的工程，进度迟缓（种种原因），用的同样的工人，两者差距为何那么大？中国的施工企业意识到奇迹的产生源于好的机制，高效益来自科学的管理。
在计划经济体制下，我国基本建设战线“投资大、工期长、见效慢”的弊端在这个工程中暴露无遗。
1985年11月，国务院批准鲁布革水电站厂房工程率先进行项目法施工的尝试，参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的“项目法施工”雏形。
通过试点，大大提高了劳动生产率和工程质量，加快了施工进度，取得了显著效果。
在建设过程中，原水电部还实行了国际通行的工程监理制和项目法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、质量好、效益快的效果。
学习鲁布革经验加快与国际工程项目管理接轨
学习鲁布革经验加快与国际工程项目管理接轨——纪念我国推行项目法施工十五周年评论员今年是国务院在工程建设领域推广鲁布革水电站引水系统工程管理经验(简称“鲁布革经验”)十五周年。
回顾十五年来的改革历程，认真总结十五年来所积累的经验和教训，推动我国工程建设领域改革的顺利发展，建筑市场进一步规范，工程项目管理进一步与国际惯例接轨，十分必要。
鲁布革水电站引水系统工程，是我国第一个利用世界银行贷款，第一个实行国际招标，第一个采用“菲迪克”合同文本，第一个实行工程监理制度，第一个按照管理层和作业层两个层次组织施工的工程建设项目。
“鲁布革经验”的全部意义，就在于为我们苦苦探求改革之路的建筑业展现了一个实实在在的工程建设.所谓“国际惯例”，就是市场经济发达国家在长期的市场运作中，摸索出的一整套适应市场的企业运行机制和项目管理体制。
所以，与国际惯例接轨，就是摈弃按照政府模式运行企业，按照行政管理的模式管理项目的那套适应计划经济体制的做法。
1987年的全国施工工作会议，确定了我国建筑业改革的总体思路，就是从行业的宏观层面上，把现有的施工企业全部处于同一层次的平面型企业组织结构，通过市场竞争和企业的改革，形成以具有工程建设设计、施工、科研、采购全套功能的智力密集型总承包企业为龙头，技术密集、管理密集的专业承包企业为辅助，操作技术精良、能承担专业工程作业任务的劳务企业为补充的，多层次的金宇塔式立体型企业纽织结构。
为了实现这一目标，国家建设行政主管部门决定，以“项目法施工”为突破口，通过施工生产方式的变革和生产要素的优化组合，引导施工企业进行相应的生产关系(包括人事劳动用工制度和分配制度)的配套改革，促使施工企业内部在组织结构、人员结构、产业结构等方面按施工生产客观规律的要求，向有利于适应市场经济体制的转变。
以试点企业为先导，广大施工企业普遍推行了“项目法施工”，并取得了可喜的成果：一是克服重重困难，打破了行政建制的制约，按照工程项目的需要，动态地组织生产要素；二是实行了以工程项目为核算单位的项目核算体制；三是建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系；四是围绕推行“项目法施工”进行配套改革，调整企业的组织结构，改善企业的经营机制；五是初步培养和锻炼了一批懂法律、会管理、能协调、敢负责、复合型的企业经营管理和项目管理人才；六是对企业内部生产要素实行了市场化管理，使生产要素得到优化配置；七是提高了企业的管理水平和施工生产能力；八是为在我国建筑施工行业建立以总承包企业为龙头、专业承包和劳务分包企业相配套的组织体制建设创造了条件，为新的资质就位打下了基础。
鲁布革水电站和港珠澳大桥项目的感想
鲁布革水电站和港珠澳大桥项目的感想以鲁布革水电站和港珠澳大桥项目为话题，我想分享一下我的感想。
让我们来谈谈鲁布革水电站。
鲁布革水电站位于西藏，是我国西南地区最大的水电站之一。
这个项目的建设对于西藏地区的经济发展和能源供应起着重要的作用。
水电站的建设不仅可以为当地提供清洁能源，还能促进当地旅游业的发展，增加就业机会。
我对鲁布革水电站的建设感到非常欣喜，因为它不仅为西藏地区带来了经济效益，还为环境保护做出了积极贡献。
接下来，让我们来谈谈港珠澳大桥项目。
港珠澳大桥是一项连接香港、珠海和澳门的重大基础设施项目。
这座跨海大桥的建设，将极大地促进港珠澳三地之间的经济交流和人员往来。
作为一座世界上最长的跨海大桥，港珠澳大桥的建设技术和工程规模都是令人瞩目的。
我对这个项目感到非常震撼和骄傲，因为它不仅是一项具有重大国际影响力的工程壮举，还将进一步推动粤港澳大湾区的发展。
这两个项目都是我国在能源和基础设施领域取得的重大成就，给我留下了深刻的印象。
鲁布革水电站的建设，不仅为西藏地区提供了清洁能源，还带动了当地旅游业的发展，改善了当地居民的生活条件。
港珠澳大桥的建设，不仅极大地方便了港珠澳三地的交通，还进一步促进了粤港澳大湾区的一体化发展。
这两个项目的成功也展示了我国在能源和基础设施领域的技术实力和工程能力。
无论是鲁布革水电站还是港珠澳大桥，都需要经过精密的规划和设计，以及艰苦的工程施工。
这些项目的成功充分证明了我国在工程建设方面的实力和经验。
鲁布革水电站和港珠澳大桥项目都是我国在能源和基础设施领域取得的重大成就。
这些项目的建设不仅为当地带来了经济效益，还为区域发展和国家发展做出了重要贡献。
我对这两个项目的成功感到非常骄傲，也对我国在科技和工程领域的发展前景充满信心。
我相信，在我国不断推进创新和发展的道路上，会有越来越多的重大工程项目取得成功，为我们的国家发展做出更大的贡献。
关于鲁布革水电站施工管理的思考
关于鲁布革水电站施工管理的思考鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段，距昆明320Km，是红水河流域南盘江支流黄泥河最下游的一个阶梯电站，装机容量4X15万KW，工程总投资8.9亿元。
１９８１年６月，国家批准建设装机６０万千瓦的鲁布革水电站，并被列为国家重点工程。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工３年后１９８４年４月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一——引水隧洞工程必须进行国际招标。
在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国８国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低３６００万元而中标。
大成公司报价８４６３万元，而引水隧洞工程标底为１４９５８万元，比标底大大低了４３％! 大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。
他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。
1984年11月开工，1988年12月竣工，施工中以精干的组织、科学的管理、适用的技术，达到了工程质量好、用工用料省、工程造价低的显著效果，创造了隧洞施工国际一流水平，成为我国第一个国际性承包工程的“窗口”，引起了社会各界的关注与思考，形成了强大的“鲁布革冲击”。
相形之下，水电十四局承担的首部枢纽工程由于种种原因，进度迟缓。
世界银行特别咨询团１９８４年4月、１９８５年5月两次来工地考察，都认为按期截流难以实现。
同样是那拨子人，两者的差距为何那么大？此时，长期沿用“苏联老大哥”的“自营制”模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于好的机制，高效益来自于科学的管理。
他们将这种科学的管理方式演绎为“项目法施工”。
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鲁布革工程建设经验对我国的启示
今年是国务院关于要把“鲁布革”工程管理经验与建设工程管理体制改革结合起来的指示颁布第26个年头，25年前著名的“鲁布革冲击”（原载于1987年8月6日人民日报头版头条的通讯稿《鲁布革冲击》）一夜之间传遍大江南北，从此“鲁布革冲击”成为了中国建筑业改革发展的起始点和里程碑。
随着改革开放的深入，“项目法施工”已在中国建筑业全面展开，25年来，我国建筑业也取得了举世瞩目的业绩。
“鲁布革冲击”已在我国工程建设过程中刻上了深深的烙印，“鲁布革”工程建设经验也给我国建筑业留下诸多启示，同时也产生了深远的影响。
一、把竞争机制引入工程建设领域，实行公开的招投标
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程，工程采用严格资格预审条件下的低价中标原则。
数十年来，我国基本建设领域形成了一套独特的思想观念，其核心问题是：缺乏竞争观念。
具体表现为工程施工任务由上级主管部门分配，且对基建施工活动没有强有力的监督和约束。
这就是通常说的“承发包制”，实际上是一种缺乏竞争的机制。
而鲁布革引水工程完全抛弃了这种旧方法，推行了真正的招标承包制，让各承包商享有平等的竞争机会，业主在此基础上择优选择，以便以最小的成本在既定的时间内完成拟定的工程任务。
由于工程承包合同招标的特殊性、履约周期长、技术复杂、成本高风险大等特点，对承包商的要求更为综合、广泛和复杂。
因此，必须创造一种平台，使各承包商只有充分发挥各自优势，证明自己能够比其他承包商更好地完成工程施工任务，其投标才能被最终接受。
招标承包制就是能够满足这种要求的一种方法。
采用这种方法选择承包商，必须由各承包商根据业主的招标邀请准备和提交投标文件，随后业主对各承包商的投标报价、施工方法、工程进度、人员、施工设备等进行详细综合评审、比较，从而最后决定是否接受投标和选定承包商。
二、出资人、融资机构对招标过程、项目管理过程实行监督审查
世界银行对于有其贷款的项目有一套完善的评估体系和监督审查制度，如通过项目评估，详细、准确地考察项目的经济技术可行性，对承包商的技术、管理、经济和财务等方面进行评价，考察项目成功实现的可能性，以及如何才能保证项目的顺利实施等。
组建工程师单位进行现场管理，直接制约了大中型基建项目由施工企业自己施工、自己监督管理所形成的“既是运动员又是裁判员”的自营体制。
过去，大中型基建工程往往是在上级主管部门指定某一施工企业承建后，既
有施工企业自己施工、自己管理、自己监督，缺少一个独立于施工企业之外的、强有力的现场监督管理机构。
而上级主管部门对工程进度、质量、成本等无法进行直接、有效的控制，这种自营体制是造成工程建设工期长、造价高的直接原因。
招标承包制按照要求需要设置一个现场监督管理机构—工程师单位。
它接受业主委托监督承包合同实施，严格按合同办事，监督和保证工程按合同约定进行建设。
其中包含：进度管理——保证工程按合同规定的时间完成；质量控制——保证工程达到设计质量要求；财务控制——设法以最小的成本完成工程施工。
这三个方面是相互密切联系的，业主对它们的关心是同等的。
但对承包商来说，工程进度和质量只是其取得工程付款的条件。
因此，就必须要有一个专门机构对承包商的工作进行有效的监督，并协调业主与承包商之间的关系。
这也就是工程师单位的设置更加凸显其重要地位，同时也在我国之后的建筑施工中发挥了重要的作用。
三、工程建施实行工程总包方式和项目管理
日本大成公司的先进管理模式极大地冲击了我国施工企业落后的管理方法。
施工企业要在激烈的竞争中求得生存和发展，技术是基础，管理是手段，先进的技术必须配合科学的管理才能充分发挥作用。
当时，我国我国施工技术固然还不先进，但更加落后的是施工管理。
鲁布革工地上同时有中国施工企业和国外承包商进行工程施工，但所用的都是中国工人，施工设备也差不多，为什么外国人能够创造出比我们高得多的效率？关键是施工管理上的因素。
大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子，他们首先指定了所长泽田担任项目经理（日本人叫所长），由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安排。
鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任。
在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支持。
当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。
所长泽田与本部领导和各职能部门随时保持密切联系。
汇报工程项目进展情况和需要总部解决的问题。
工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。
比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。
当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。
这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。
由此充分显示了科学组织施工，力求综合经济效益的先进理念。
四、严格、严谨的合同管理制度
合同是处理工程事务的最高准则。
招标承包制的核心是合同，合同文件经有关部门审查批准，按规定生效后，就成为处理工程施工中一切问题的唯一依据，必须严格执行。
上级主管部门、财政、银行等机关对工程的监督不得干扰合同执行（除非合同存在重大缺陷，必须加以修改外）。
我国工程建设管理当时还处在计划经济的体制的环境下，对市场管理手段和经济手段还比较陌生，我国各有关部门对工程建设偏重于事后监督的旧模式受到了较大的震动。
鲁布革工程第一次使用了国际性的合同管理制度，而我国施工管理人员对此项合同制管理体制是陌生的。
如当时产生巨大震动和影响的、著名的“轮胎索赔案”，由于我方施工的现场运输道路未达到合同约定质量等级要求，造成日方提出的轮胎索赔。
这些事件对我国工程管理人员来说都是前所未见、闻所未闻的，但是合同执行的结果让我们彻底改变了观念和看法。
从今天来看，改革开放以来建筑业的迅猛发展，“鲁布革经验”居功至伟、功不可没。
25年来，鲁布革管理模式和经验已在全国得到了普遍推广和应用，工程项目管理理论不断丰富和充实。
时至今日，鲁布革工程经验并没有过时，诸如“设计施工一体化”、“总包分包精细化管理”等等，还需要我们继续深入挖掘和延伸，以使我国建筑业能够更好地与国际接轨，在参与国际竞争中不断进取、发展和超越。