管理的成长阶梯
产品经理成长阶梯：看看你现在是哪个级别？
产品经理成长阶梯：看看你现在是哪个级别？
产品经理成长阶梯是由不同级别的阶梯组成，用于描述面向行业专家的产品经理的能力发展和成长路径。
每个阶梯都有不同的职责和技能要求，并且产品经理需要不断学习和实践，以提升自己的技能，以便他们能够从一个阶梯向上晋升到下一个阶梯。
产品经理成长阶梯由三级构成：新人、中级和专家。
新人级别通常是一个新加入的产品经理，其主要职责是学习和熟悉行业，以及了解产品开发流程及其背后的商业意义，并熟悉和使用产品管理工具。
中级级别的产品经理完全掌握了产品管理工具，并对行业有深入的了解，能够熟练的分析客户的需求，提出合理的解决方案，并与团队成员、客户和合作伙伴进行有效的沟通和协作。
位于最顶端的专家级别的产品经理可以提供出色的市场分析，具有丰富的行业知识，以及完善的产品团队沟通、协作和解决问题的能力。
他们可以及时分析当前市场趋势和产品需求，为产品开发提供有利的建议，从而大大提升产品质量和市场竞争力。
现在，如果你要看看你现在是哪个级别，你需要反思一下自己的行业知识、沟通能力和问题解决能力，并将其与上述不同级别的能力要求进行对比，以便了解自己的能力等级。
团队管理的四个阶段,管理者自我情绪慢淹
团队管理的四个阶段,管理者自我情绪慢淹
【实用版】
目录
1.团队管理的四个阶段概述
2.管理者自我情绪管理的重要性
3.管理者自我情绪管理的具体方法
正文
一、团队管理的四个阶段概述
团队管理通常分为四个阶段：创建阶段、激荡阶段、规范阶段和执行阶段。
在创建阶段，团队成员刚刚开始相互了解，试图确定各自的角色和职责。
激荡阶段是团队开始解决实际问题的阶段，可能会出现意见分歧和摩擦。
规范阶段是团队开始协同工作的阶段，成员之间建立了相互信任和尊重的关系。
执行阶段是团队成员齐心协力，全力以赴实现目标的阶段。
二、管理者自我情绪管理的重要性
在团队管理的四个阶段中，管理者的自我情绪管理至关重要。
管理者的情绪直接影响到团队的氛围和成员的工作状态。
一个情绪稳定的管理者能够营造一个积极、和谐的工作环境，有助于团队成员保持高效的工作状态。
相反，一个情绪波动较大的管理者可能导致团队氛围紧张，影响团队的凝聚力和执行力。
三、管理者自我情绪管理的具体方法
1.增强自我认知：管理者需要认识到自己的情绪波动，了解自己的情绪触发点，以便在情绪出现波动时能够及时调整。
2.学会情绪调节：管理者可以通过深呼吸、冥想、运动等方式，调整自己的情绪状态，保持情绪稳定。
3.建立支持系统：管理者可以寻求家人、朋友、同事等社会支持，与
他们分享自己的情绪和压力，获得理解和帮助。
4.提高沟通能力：管理者需要具备良好的沟通能力，既能够表达自己的情感和需求，又能够倾听团队成员的心声，化解矛盾和冲突。
5.培养积极心态：管理者要保持积极乐观的心态，用积极的眼光看待团队和成员，激发团队的潜能和活力。
管理者到领导者成长十七步阶梯
管理者到领导者成长十七步阶梯1.汇报工作说结果不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易！老板不傻，否则做不到今天。
举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。
2.请示工作说方案不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。
请示工作至少保证给老板两个方案，并表达自己的看法。
3.总结工作说流程做工作总结要描述流程，不只是先后顺序逻辑清楚，还要找出流程中的关键点、失误点、反思点。
4.布置工作说标准工作有布置就有考核，考核就要建立工作标准，否则下属不知道如何做，做到什么程度才是最合适的。
标准既确立了规范，又划定了工作的边界。
5.关心下级问过程关心下属要注意聆听他们的问题，让其阐述越详细做好。
关心下级就是关心细节，明确让下级感动的点和面。
6.交接工作讲道德把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者，把完成的与未竟的工作分类逐一交接，不要设置障碍，使其迅速进入工作角色。
7.回忆工作说感受交流多说自己工作中的感悟，哪些是学到的，哪些是悟到的，哪些是反思的，哪些是努力的。
历史上所有伟大的人物以及如今伟大的商业领袖，有哪位整天忙着做事的？这些领袖每天干的最多的事就是学习成长，把握方向，分析市场，战略布局，制定方法。
一个商业领袖如果整天忙着做事，就失去了领袖的价值和意义... 比尔盖茨说过：＂一个领袖如果整天很忙，就证明一件事，能力不足。
一个领袖如果整天很忙，就一个结果毁灭。
＂因此，当你此刻很忙的时候就问问自己：1.我在忙什么？2.我忙的事有多大价值？3.我做的事别人会不会做？4.我为什么会这么忙？不管什么原因，如果此刻你很忙，请你真实的面对你自己，该停一停，给自己充充电，学习学习！历史至今所有伟大的领袖虽然有不识字的，但没有一个不学习的！思路决定出路，知识改变命运，专注成就未来！你可以拒绝学习，你的老师、老板、老婆、竞争对手却不会！一、领导角色1、树立榜样的力量，领导的示范效应极为重要，领导坚持的价值观、原则、思考方式、行为方式很容易传导给下属，是一种宣示和标杆，如果领导不重视、不认真、不细致，下属自然也会效仿；2、我的领导传导给我，我也会运用在对下属身上，感同身受，下属反馈给我的，我也会运用到面对领导的关系中，同理心的运用对中层领导而言尤为重要；3、鼓励、激励、引导、启发、指点是领导的中心任务，给予信任是领导的首要观点，要善于启发、引领、示范下属；4、留心观察员工，回应下属的思想、情感诉求，体察团队关系的细微变化，而不是忽略而过、处之任之，往往激烈的、深远的隐藏更深、更细，要见微知著，防患未然；5、注意不要代替下属做事，应维护下属体现价值的机会；二、组织能力1、事件责任主体的分配，对所有到来的事情，考虑任务的分配，哪些自己做，哪些交代给其他领导，哪些分配给具体岗位做，要思考分配的准则和考量是什么？2、完成任务预计的时间先后顺序，预计完成的时间长度，多大的工作量，需要多少人员参加，主要责任人和配合人员的分配，懂得分配、组织是中层一项重要的管理技能；3、不要追随完美的感觉及思考方式，解决问题跟完成任务仍是当下首要，甭想把整个太平洋的水煮沸；4、确认问题是领导组织工作的第一步，与解决问题同样重要，而实际上，错误和不足首先来自对问题的确认，往往是把次要问题当重要问题、把复杂问题简单化、抓不住问题关键；三、协调沟通1、首先弄清楚他人的站位和思考角度；2、就部门事务，与同僚经常性交换意见，不要仅局限在自己的分管工作；3、能打电话说清楚的，就不必当面打扰，需要面对面沟通的，就当面坦诚沟通；4、区别沟通的层次，哪些由下属去沟通、哪些需要自己去沟通；5、坦诚的阐述自己的观点和想法，不必遮遮掩掩、欲说还休，着重于共同目标、相互利益和共识；6、运用《影响力》法则；四、请示报告1、向上级报告前充分理清思路，预计各种可能的局面，准备好相关可能的数据，尽可能考虑其他情况和局面下的应对；2、就领导布置要求的事情进度，应主动向领导报告进度，不要等领导问，同样“不要报喜不报忧”，如确有难度和延误应坦诚说明，必要时降低领导心理预期；3、应注意哪些先准备可行或可选择方案再汇报，哪些先与领导沟通其主要思路和框架；4、凡事，事先应自己有思考、意见、答案或选项，领导通常喜欢做选择题、而非问答题；5、让自己最大程度适应上级的思维方式、沟通方法，不能意气用事、主观行事，能够尽快调整自己的情绪和心理状态；五、公共关系1、善于制造轻松、和谐的交谈氛围；2、由浅入深，循序渐进；3、关注彼此兴趣的交集；4、面对来访的各级政府组织、主管机关、客户、供应商、合作伙伴等，无论何级，都要充分表现尊重、热情；六、时间管理1、学会计划和统筹安排；2、养成预约习惯，凡涉及其他人和部门配合的事情，均考虑事先计划，如所需时间越长，预约的提前时间则越长；3、越重要的事，时间预估弹性越大；4、最重要的原则是，从最重要的事情入手，一鼓作气做完；5、在重要的事情上所花的时间应是其他的事情的很多倍，在重要事情上不要吝惜时间和精力；6、运用GTD工作方法；七、公文写作1、没有思路或没有想好时，也要把想到的写下来，一但下笔，就相当于完成了写作的一半；2、视情况，先内容、后形式，或则先框架、后内容，有的适合框架式写作，有的适合头脑风暴式写作；3、对于报告、方案、制度流程等的写作，有的能较容易的形成框架和条理顺序，但有的则是在过程内容中逐渐理清思路，构建框架；八、团队管理1、善于激励，在合适的时候给予恰当的肯定、鼓励，肯定和鼓励并不只是直白的标准的语言，表扬有时是润物无声；2、每个人都很重要，都希望获得重要感，要让对方感觉到自己的工作非常重要；3、激励员工自己去做，让员工感觉到成就感，自我实现；4、绝对不要在公开场合批评员工；5、领导应有80%的和善、20%的威严；6、以原则和事物的本来面目考虑问题，避免以现象和个人好恶看问题；7、树立知行合一、言行合一的榜样；8、敢于放权，同时又敢于承担结果，要相信每个人都愿意把事情做好；9、多听，少说，你说的少，下属就说得多，其当运用一些字眼、提示，打开对方的心扉，让下属说出内心的话；10、及时对下属反馈你的意见；11、就事论事，避免涉及冰山之下的性格部分，尽量不做定性评价，不要过分做具体事情的引伸；九、励志成功1、真正做成事情的是我们的意愿，当自己想做成事情，那么就很容易把事情做成；2、当能坚定的自持和自律，真正把握自己时，这就是一种成功；3、避免浅尝即止，尽可能彻底了解事情的全貌和本质，让自己的分析、判断站在坚实的基础上；4、滴水成溪，积沙成塔；5、沿着千万人走过的路行走，永远不会留下自己的脚印，只有行走在无人涉足的艰难境地，生命才会留下深深的印痕，创新更容易带来成就感、满足感；6、忠于个人性格和其中的优良品质；7、修炼足够的胸怀，能够包容、适应不公平或看似不公平、不公正的事情，多角度思考，能够引导、调整自己低落的情绪;8、有勇气坚定内心的声音，大胆的表达自己；十、视野1、关注与企业、行业相关的宏观经济形势数据和分析评论；2、关注职业发展的方向，了解专业新动向、新知识。
管理发展的四个阶段
管理发展的四个阶段 中国真正的市场经济下企业管理发展是从改⾰开放开始的，对于中国企业管理发展变化过程，按照不等级发展的观点，虽然不需要经历所有西⽅国家企业所经历的管理过程，但我认为有四个⼤的阶段是中国企业管理发展必须要经历的：既以下的四个阶段：初级阶段：属于蜕变化过程；中级阶段：科学规范化过程；⾼级阶段：管理精益化过程；超越阶段：管理引领化过程。
以上的四个阶段，每个阶段都有独特的企业管理发展内容和实施⽅式，并针对于相应的需要解决的问题。
在前三个过程中，是以学习为主，创新为辅。
⽽在第四个阶段，将是以⾃创为主，借鉴为辅。
⼀、企业管理发展—初级阶段：蜕变化阶段。
这⼀阶段的主要需要解决的问题，对于原来的国有企业来讲，是企业的市场化过程，解决国家与企业之间关系的问题，要解决的是企业的政治⾝份向市场⾝份的转变。
采⽤的主要⽅法是内容股权改制、领导⼈机制改变、⼈事制度改⾰。
⼀是要探索国家所有者⾏使出资⼈权⼒的途径和⽅式，建⽴明晰的国家所有权委托代理关系，明确委托代理双⽅的责权利；⼆是要按照谁投资、谁所有、谁受益的原则，明晰产权，实现所有权与经营权分离，确⽴公司法⼈财产制度和投资者有限责任制度；三是要实现政府的公共管理职能与监管国有资本经营职能的分开，并形成各司其职、相互协调的专门机构；四是要实现国家所有者职能到位，使包括国有股东在内的所有者（代表）进⼊企业，并在企业内⾏使所有者职能；⽽对于民营企业来讲，要解决的问题是从混沌市场的投机获利⾏为转向为规范市场的管理获利⾏为转变。
实际上也是民营企业从个⼈英雄主义发展模式向集体主义发展模式的过渡。
其中⼀个很重要的问题就是民营企业的领导问题。
在民营企业创业阶段，对企中的重⼤决策问题实⾏“我说了算”，的确是⼀种⾼效率，曾经可能起到过良好的效果，但民营企业发展后，实⼒不断扩充，各种新问题层出不穷，⽽民营企业领导或许在某⼀⾏业它是姣姣者,但对于有些⾏业,他是⼀个弱智。
如果民营企业主们在这种情况下还是说⼀不⼆，独断专⾏，这样的企业难免不倒。
五阶梯职业成长管理体系
五阶梯职业成长管理体系随着社会的不断发展，职业成长和发展已经成为每个人都非常关注的话题。
为了提供更好的职业发展机会和管理，许多企业和组织开始实施五阶梯职业成长管理体系。
这个体系将员工的职业发展划分为五个阶梯，每个阶梯对应着不同的职业能力和发展需求。
下面将详细介绍五阶梯职业成长管理体系的具体内容。
第一阶梯：初始阶段在职业生涯的早期阶段，员工通常处于初始阶段。
在这个阶梯中，员工需要学习和掌握基本的职业技能和知识。
这包括掌握基本的工作流程、熟悉公司的规章制度、了解团队合作的重要性等。
同时，员工还需要逐渐熟悉自己所在行业的发展趋势和前沿技术，不断提升自己的专业知识和技能。
第二阶梯：发展阶段在初始阶段过后，员工进入到职业生涯的发展阶段。
在这个阶梯中，员工已经具备了一定的工作经验和职业技能，开始承担更加复杂和有挑战性的工作任务。
此时，员工需要注重自身的专业发展和能力提升，不断学习和实践，培养解决问题和创新思维的能力。
同时，员工还需要加强个人的沟通和协调能力，提升自己的团队合作能力和领导力。
第三阶梯：成熟阶段在职业生涯的中期，员工进入到成熟阶段。
在这个阶梯中，员工已经积累了丰富的工作经验和专业知识，具备较高的工作能力和技术水平。
此时，员工需要注重个人的职业规划和发展方向，明确自己的长期职业目标，并制定相应的发展计划。
同时，员工还需要培养自己的领导力和管理能力，能够带领团队顺利完成工作任务，并为公司的发展做出贡献。
第四阶梯：专家阶段在职业生涯的后期，员工进入到专家阶段。
在这个阶梯中，员工已经成为某个领域的专家，具备非常高的工作能力和专业水平。
此时，员工需要继续保持自身的学习和进步，跟踪最新的行业发展动态和前沿技术，不断提升自己的专业知识和技能。
同时，员工还需要积极分享自己的经验和知识，培养后辈的能力，为公司的发展提供专业支持和指导。
第五阶梯：领导者阶段在职业生涯的顶峰，员工进入到领导者阶段。
在这个阶梯中，员工已经成为公司的核心人才，具备非常高的工作能力和领导才能。
管理者成长必须经历的三个阶段
管理者成长必须经历的三个阶段--明阳天下拓展培训都说人的成长必须经历三个阶段，即：见山是山、见水是水；见山不是山、见水不是水；见山还是山、见水还是水。
这三个阶段将一个人从懵懵懂懂的学习成长、到似是而非一样的工作思考、再到气定神闲般的成熟成才的人生过程描绘得丝丝入扣。
其实，这种人生三个阶段之说与管理者的成长与实践也有着异曲同工之妙。
刚开始做管理时，其感觉也是“见山是山、见水是水”。
只凭个人直觉做事做管理，唯上司之命是从，丁是丁、卯是卯，容不得半点反对和违背，根本不知道管理还要关注人性、情感的因素和沟通、协调的技巧；做了几年管理后，忽然发现管理却“见山不是山、见水也不是水”，发现管理其实不是想象的那么简单，制度执行不下去，上司、老板不支持，管理理论与实践根本不可同日而语。
于是，就不再盲从前人的管理经验、不再盲从书上的管理理念，开始有意识地思考管理中的一些问题，思考怎样才能带好团队、怎样才能树立威信，这一阶段需要花费很长一段时间。
直到有一天突然开窍了、悟透了，这就进入了第三个阶段：“见山还是山、见水还是水”。
明白了管人就是关心、做人就是做事、做事也就是做人，更明白了管理原来是如此简单。
具体来说管理者成长的第一阶段其实就是为了管理而管理，依据些小的个人经验和直觉，把下属当做小人一般来防范，结果虽然管住了人，却无法管住心，导致管理冲突不断，下属阳奉阴违、弄虚作假，公司的资源无法有效整合，管理效率十分低下。
在第二个阶段里，管理者把管理当做手段，为了“理”而去“管”，开始追求科学管理，懂得建立制度、完善流程，以保证内部步调一致、政令畅通，这样，管理效果开始提升，但是发现还是管住人却管不住心，下属只是“口服而心不服”，只把工作当做一份职业、一个随时准备砸掉的“泥饭碗”，管理者累的苦不堪言。
在悟透后进入第三个阶段时，管理者明白了管理的原理和人性的规律，明白了管人就是关心，也就找到了管理的乐趣。
开始设法建立优势管理文化，充分尊重并信任下属，尝试用目标来激励员工进行自我管理，指导下属将个人目标通过制度文化融入到企业的整体战略目标中来，每个人都自动自发地做事，都把工作当做事业，从而发挥团队整体优势。
企业管理的六个递进阶段
企业管理的六个递进阶段企业管理的六个递进阶段多年的企业管理咨询发现，企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。
在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。
这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。
阶段一：无管理阶段。
企业的焦点完全在经营上。
研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题;或者有好的产品或创意，却打不开市场。
创业期的企业，大多表现在这个阶段。
面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。
拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。
但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。
靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。
营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。
所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。
客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。
只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。
诚信经营，重视信誉。
当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。
无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。
企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。
企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。
企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。
阶梯式成长激励体系
阶梯式成长激励体系
阶梯式成长激励体系是一种以阶梯方式设置激励机制的管理体系，旨在激励员工在职业发展中不断成长和进步。
这种激励体系通常根据员工的表现和能力设置不同的阶梯，每个阶梯都对应着一定的职业发展和激励机制。
具体来说，阶梯式成长激励体系可以包括以下几个方面的内容：
1. 工作履历和经验积累：员工在不同的岗位上工作一定时间，积累相关经验和技能，达到一定工作年限或者具备一定的岗位技能，便可以晋升到下一个阶梯。
2. 教育和培训机会：公司提供不同层次的教育和培训机会，帮助员工提升专业技能和管理能力，从而提高在职业道路上的竞争力。
3. 薪酬体系：随着员工在阶梯式成长激励体系中的晋升，薪酬会相应调整。
通常高阶梯对应着更高的工资和奖金，以激励员工在职业发展中不断努力。
4. 职位晋升机会：员工在达到一定的工作年限或者具备一定的专业技能后，可以有机会晋升到更高级别的职位，并承担更多的责任和挑战。
5. 福利和禀赋：员工在阶梯式成长激励体系中的每个阶梯都可以享受不同的福利待遇，如年假、带薪休假、福利补贴等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
通过阶梯式成长激励体系，公司可以激励员工在职业发展中持续成长，提高员工的工作积极性和投入度，从而促进组织的发展和进步。
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案例--PLAN
1、PLAN—计划 计划目标8450万元，每个月=8450万元÷12=704万元，应先检 视现状：
A、管理（MANAGEMENT） B、人员（MANPOWER） C、方法（METHOD） D、材料（MATERIAL） E、机器（MACHINE） F、环境（ENVIRONMENT）
V 1.0
管理是什么？
“管”、“理”之道
V 1.0
为什么会这样？
盲？ 忙？
茫？
V 1.0
如何提高团队的作战能力
团队
目标在哪里？
怎么做才好？
V 1.0
PDCA循环的意义
明确目标 提高管理效能 螺旋上升的管理模式 提高“战斗”能力
V 1.0
PDCA循环的来源
PDCA 循环也叫戴明环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提 出的, 主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。
这些可能的原因应加以逐项分析，进行修正措施，再进行 新一轮的循环。
V 1.0
以上PDCA一直循环，新的阶 段又有新的目标。
阶梯式管理，助您成功
V 1.0
1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿 创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。
他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建 日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力DCA 循环分为四个阶段 P(计划) :从问题的定义到行动计划 D(实施) : 实施行动计划 C(检查) : 评估结果 A(处理) :改善修正并进一步提高
W(劣势):
• 主要是指企业、 团队、个人内部的 缺点、短板
T(威协):
•主要是指来源于外 部的对手、竞争、政 策、局势等不利因素
0(机会): 新的市场、局势、 政策等切入点。 通过改善哪些内容 可以获得新的机会
V 1.0
PLAN—掌握事实情况
5W3H法
5W分别是： 1)Why：为什么要做这件工作？ 2)What：内容是什么？ 3)Where：在哪儿做？ 4)When：什么时候来做？ 5)Who：由谁来做？
V 1.0
PDCA循环的特点(1)
1、大环套小环，小环保大环，互相促进， 推动大循环
AP
CD
AP CD
AP CD
V 1.0
PDCA循环的特点(2)
2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环， 每转动一周，工作效果就提高一步。
AP CD
AP CD
原有水平
新的水平
V 1.0
PDCA循环的特点(3)
3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是 相对的，它们之间不是截然分开的。
企业战斗力提升 阶梯管理模型
SRT数位学院企业管理课程系列
世导科技 版权所有
V 1.0
课程目标
了解基本管理理念，管理流程； 深入学习如何进行PDCA循环管理理论
； 理论联系实际，学习管理实战技巧； 提高管理团队协作能力，提高个人管理
能力，最终达到提高组织工作绩效的目 的。
V 1.0
管理基本流程 与阶梯管理概述
现代咨询
V 1.0
PLAN—确定目标
目标管理的SMART原则
Specific(特定的） Measurable(可测的） Achievable（可达的） Relevant（相关联的） Timed（有时限的）
V 1.0
PLAN—分析现在的情况
S(优势):
•主要是指内部、外 部已有优势、已经取 得的地位与成就等。
V 1.0
CHECK—检查 1、执行过程资料回馈 2、检讨结果 3、分析差距与原因
V 1.0
ACTION—处理、改善 1、检讨结果与计划比较 2、再利用鱼骨法分析 3、修订下次计划 4、改善到位需要的是执行力
V 1.0
案例分析与讨论
某一企业，2008年12月31日， 公司已有营业网点为154个（不包 括代二级代理），本年度的营业 销售额计6500万元，比去年提升 了12%；并决定明年扩大生产力 ，希望次年度能够提升30%，达 8450万元，要达成此一目标应采 取那些措施？
依据上面的各项分析，拟订计划（PLAN）做法，并做成计划控 制表。 如：管理能力应提升管理者管理水平完善管理流程，机器负荷
不足时，应增加工程瓶颈机器。
V 1.0
案例—DO & CHECK
2、DO—执行 按上面拟订的计划进行工作
3、CHECK—检查 依照每个月分配的营业额与实际结果确认对比
是否达成目标，如未达成再进一步使用鱼骨图加 以分析主要原因。
4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶 段。
V 1.0
提升企业战斗力 的循环阶梯
V 1.0
PDCA循环的应用
V 1.0
PLAN—计划拟定的方法
1、要认清目的，即计划项目、计划目标 2、要充分掌握与计划有关的事项 3、现状分析----SWOT分析 4、以5W3H法从事思考 5、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用 6、做成实施方案及实施时间 7、可分阶段性，但要有连贯性 8、应有数据可衡量及成果评估
3H分别是：
1)How：怎么做？ 2)How much：要花多少时间或其他资 源？
3)How many: 频率、次数、数量
V 1.0
PLAN—鱼骨图分析法
鱼骨图法
人员 方法 管理 材料 机器 环境
问题特性
V 1.0
DO—执行
1、依计划实施方案进行 2、实施前的准备工作 3、其他部门的协力合作 4、过程中如有异常应即时处置 5、按照时间规划进行过程管制
销售额未达成
先分析是哪一个方面的原因，再进行深入分析。
V 1.0
案例--ACTION
4、ACTION—改善 分析出来的原因，加以对策突破。 执行（DO）的结果跟检查（CHECK）后与原计划有差距，
究其原因通常是： A、对计划的工作，事先未进行现状分析 B、计划目标不当 C、计划做法不当 D、未依计划充分准备 E、未依计划做彻底执行 F、执行过程中未有效控制