北京大学国际医院运行发展机制
北大国际医院或年内开业
北大国际医院或年内开业民资办医院玻璃门待破•正文•我来说两句(10人参与)2012年06月16日11:32来源：21世纪网-《21世纪经济报道》作者：刘涌•打印•字号大|中|小十三年过去了。
位于北京昌平区中关村生命科学园地区的北大国际医院工地上，终于出现了红条幅，上书：庆祝主体楼封顶。
北大国际医院筹建方面一位人士透露，顺利的话，今年年底医院就能开业。
作为社会办医的样本，北大国际医院在北京蹒跚起步13年，终于要迎相关公司股票走势•中关村5.55+0.000.00%•西南合成5.94-0.11-1.82%来开门办医的一天。
“准生证”来之不易2003年1月，北大国际医院投资管理有限公司成立，方正集团、北大资源各占30%的股份，北京大学占40%的股份，全面运作这家医院的筹备工作。
包括王德炳、陈章良、韩启德、张维迎等，都先后执掌这家公司。
2003年6月，王杉上任，成为第五任董事长。
当时的王杉还是北京大学人民医院副院长，并兼任北大医学部主任助理。
王杉认为，按照当时国内8-11%的税率，办营利性医院几乎不具有可能性，而且刚刚参加过的一期国际院长培训班也让王杉看到，社会办的非营利医疗机构在当时就已经成为一种国际趋势。
2003年9月，北京市卫生局做出了同意建立北大国际医院的批复。
医院定性为“非营利综合医疗机构”，投资总额285035万元，地址为中关村生命科学园二期内。
拿到卫生局的批复，王杉对医院的前景已颇为乐观，加上当时融资问题尚未显现，一座国际性医院似乎就在眼前。
不过，在获得北京市发改委批准立项之前，王杉还需要继续奔波两年去盖上40多个图章。
“实际上，北大国际医院是得到了北京市各部门的支持的，但这事儿难在哪儿呢？当时没有政策依据。
”王杉说。
获得北京市卫生局批复后，北大和协和一起给北京市发改委打报告请求立项。
北京市发改委非常清楚这两个项目的重要性，但对自己无权做出批准也显得有些无奈：北大和协和的归属关系隶属中央；而且市发改委审批医院项目的权限一般在5亿以下。
医院管理案例剖析——医院节能的基础---绿色医院建设(上)
对设计单位设计管理
预 控：设计任务书、设计单 位必选、 设计班子必选
过程控制：过程跟踪、过程评审、过程改进
结果控制：图纸审核、问题整改、结果确认
北京大学国际医院 PEKING UNIVERSITY INTERNATIONAL HOSPITAL
设计是绿色医院建设的基础
观点：绿建从设计抓起
虽然不是设计规范
是评价标准（用于结果评价）
对设计有指导作用
评价设计成果（设计评星）
设计图纸是施工的依据 设计是否达标决定建设结果
建设结果决定运行效果 运行效果检验设计施工运行
北京大学国际医院 PEKING UNIVERSITY INTERNATIONAL HOSPITAL
3.1 环境保护-扬尘控制
施工现场出口设置 洗车槽，及时清洗 车辆上的泥土，防
止泥土外带
东门设置自动洗车 轮机，水源为储存
的非传统水
负责绿色科技施工具体相关工作，负责绿 色施工监督和整改工作
绿色施工总体管理
绿色施工管理小组
1.2 绿色施工管理体系
绿色施工组长 曹艳军
环境保护负责人 朱 丘克
节材负责人 马磊
节水负责人 刘凯峰
节能负责人 宋志国
施工管理 杨亮
节地负责人 王震
职业健康安全潘建 文
结构施工队伍吕金 龙
二次结构施工队伍张守磊 机电施工队伍苗 壮 幕墙施工队伍严 蒙
案例剖析——北京大学国际医院绿色医院建设实践
北京大学国际医院 PEKING UNIVERSITY INTERNATIONAL HOSPITAL
目录CONTENT
北大国际医院集团医改战略探索
北大国际医院集团医改战略探索一、医疗卫生产业发展的历史性机遇我国医疗卫生产业目前面临情况，一方面是庞大的医疗消费市场正在形成，并迅速增长；另一方面是医疗建设资金缺乏，单一政府投资不仅难以满足群众基本卫生需求，更难以提供多元化的医疗卫生服务，满足不同群体的特殊与特色医疗服务需求。
逐步开放的医疗卫生行业，对于拥有先进医疗技术、雄厚产业资本与丰富管理经验的社会机构具有强大吸引力。
1.医疗卫生需求增长迅速09年我国卫生总费用达1.6万亿元，人均卫生费用约1,200元，卫生总费用占GDP比重为5%左右。
而2007年世界平均的医疗卫生费用人均已达800美元，占GDP的比率为9.7%，我们离世界平均水平存在距离，与发达国家相比，更显薄弱。
2.产业投资缺口巨大近年来医疗机构规模不断扩大，2009年我国医疗机构的床位总量达到442万张，比上年增长9.34%；病床的使用率也保持逐年提高，2009年达到77.7%，比上年增加3.1%；2009年医疗机构的诊疗人次达35亿次，比上年上涨11.1%。
通过这一组数据可以看出，公众医疗需求的增速超过了医疗资源的增速，医疗机构处于较高负荷的运转中。
随着国民经济的快速发展以及居民生活水平的提高；新医改后医疗保障覆盖增加和保障水平提升，居民支付能力增强，医疗需求得到释放。
未来我国医疗卫生需求存在巨大增长空间，需要更多医疗卫生投资来满足广大人民群众就医需求。
3.公立医院主导的产业布局难以满足多元化的医疗卫生需求随着社会经济水平的不断提高，就医人群需求也在进一步分化。
心脑血管病、糖尿病、肠胃病等慢性疾病发病率持续上升；居民医疗消费习惯逐步改变，主动医疗、保健医疗、美容医疗等需求增加。
今年前有北京张悟本中医、后有重庆李一道长两个热点人物，我们不论他们的是是非非，但我们可以从这两个人的相关事件中看到民众健康管理意识的觉醒，看到民众对医疗的需求，显然，还有着巨大的医疗和健康管理需求在现有的由公立医疗机构主导的产业格局下得不到满足。
北大国际医院：社会资本办医的风向标
北大国际医院：社会资本办医的风向标
陈天伦
【期刊名称】《医院领导决策参考》
【年(卷),期】2015(000)020
【摘要】前有方正集团雄厚的资金投入，背靠北京大学医学部丰富的医疗资源，北京大学国际医院（以下简称“北大国际医院”）自诞生之日起便注定是含着金钥匙出生的天之骄子。
自2002年筹建至2014年12月正式营业，在这12年里，北大国际医院历经国家在社会资本办医方面的政策变迁，成为这段不平凡时期的缩影。
无论就其不同凡响的出身、首屈一指的规模，还是独树一帜的运营模式，北大国际医院都将成为非公医疗机构的一面旗帜，社会资本办医道路上的风向标。
【总页数】5页(P13-17)
【作者】陈天伦
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】R197.3
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4.新形势下社会资本办医领域廉洁风险防控体系建设及机制优化
——以北京大学国际医院为例5.浅析公立医院与社会资本合作办医的资产管理
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北大国际医院后勤管理体系搭建
北大国际医院后勤管理体系搭建
李立荣
【期刊名称】《城市开发（物业管理）》
【年(卷),期】2018(000)005
【摘要】北大国际医院作为一所民营医院,在医院后勤管理实现完全社会化。
北大国际医院以信息化支撑的'大后勤'管理模式,医院后勤采用了美国的一个设施设备管理系统,能帮助实现医院后勤管理信息化:一是实现空间管理,二是做资产管理,三是运维管理。
在后勤管理中,北大国际医院推行网格化管理,将医院分成多个作业区,根据每个作业区的人流量、业务量测算该作业区的服务岗位需求,并对其编岗,然后再招标,这样公司的工作强度才有一个比较合适的评估和管理。
【总页数】1页(P74)
【作者】李立荣
【作者单位】北大国际医院
【正文语种】中文
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陈仲强:使命所至
陈仲强：使命所至吴佳男【期刊名称】《中国医院院长》【年(卷),期】2017(000)019【总页数】2页(P40-41)【作者】吴佳男【作者单位】【正文语种】中文肩负使命，锐意创新。
正式运行两年后，在陈仲强的带领下，北京大学国际医院向各界交出了一份相当完美的答卷。
当“北京大学”“国际”“社会资本”以及“医院”几个词汇碰撞到一起时，将激起什么样的火花？“建设国际一流医院，领跑医疗体制改革”。
在这一高标准定位和办院方针之下，多年筹备后，于2014年12月5日正式运行的北京大学国际医院（以下简称“国际医院”）已交出阶段性答卷：创新学科建设模式、一站式全程辅助医疗服务模式、人才联动模式和精细化管理等逐渐成为发展亮点，吸引了越来越多的目光。
“国际医院的管理模式，不再是传统的‘革命加拼命’，已进化为有理念、有模式、有工具的新型管理模式。
”两年间，国际医院院长陈仲强的战略规划能力、执行力及管理能力得到了业界的广泛认可。
走进国际医院正门，穿过微缩版的“北京大学”西门和“博雅塔”，视野顿开：占地297亩的院区内，传统园林式的旖旎风光与多幢现代建筑交相辉映，舒爽宜人；门诊大厅气势恢宏，秩序井然，全无传统三级医院拥堵繁杂之象。
众所周知，国际医院由北京大学医学部和方正集团合作，投入重资兴建，为亚洲最大单体医疗群落，规划之初便秉持“社会办医”性质，起点颇高。
高起点之下是更高的使命。
采访过程中，陈仲强多次提及“使命”一词。
“在健康中国战略下，社会办医将扮演越来越重要的角色，下好国际医院这盘棋，是我们的责任和使命。
”北京大学医学部和方正集团给予了陈仲强充分的信任。
但在2015年上任伊始，因缺少成熟模式借鉴，打造适合医院的管理及运营模式，找到破题的突破口，是陈仲强面临的巨大挑战。
陈仲强找到的第一个突破口，是创建新型的诊疗服务模式。
在北京大学第三医院和北京大学首钢医院做院长多年，陈仲强曾摸索出“降低平均住院日”等诸多行之有效的改革举措。
医院运营管理案例-北大国际医院-利用精益管理提升患者体验
×
等候时间长 走路多
×
中药配送时间长
12
一站式全程辅助医疗服务模式的提出
挂号难
排队长
走路多
流程繁
一站解决 全程辅助 人文关怀
提升 提升患者 患者价值 价值
无指引
欠人文
13
一站式——消除浪费，让价值流动
患者不动，信息动！
线上线下多渠道全预约 多种线上自助缴费渠道 自助机直接医保结算 诊区自助机取号 线上实时查看排队进度 诊区集中预约检查 线上实时查报告
不能及时完成检查治疗的患者过多 8. 智力浪费：没有充分授权并利用员工的智慧
•问题解决 • 4M1E •连续问5 次为什么 • 防呆法 • 5W1H • PDCA
6
精益医疗的五个基本原则
从患者角度定义流程 从患者需求开始，到 患者需求被满足，作为一个就诊流程 精益是一个方法
识别流程中的浪费 观察整个流程，患者愿意付 钱的是价值，患者不愿付钱的是浪费，浪费又分 为必须的浪费和不必要的浪费
• 平准化 • 准时生产(JIT) 拉动 节拍时间 单件流 • 自动化
精益是一组工具
效益工具 质量工具 通用原则
• 精益改善行动 • Action Workout • 5S/可视化管理 • FIFO • 排程与预约 • 看板管理 •全员预防性维护管理 •价值流分析 •…暴露浪费…采取行动
7. 过度库存：药品/设备/家具库存量过大
利用精益管理提升患者体验
——构建“一站式全程辅助医疗服务模式”
01
CONTENTS
精益管理概述
精益管理的起源以及精益医疗的兴起
目录
02
项目实施
一站式全程辅助医疗服务模式具体实施过程
北京大学国际医院盛大开业
北京大学国际医院盛大开业
刘华
【期刊名称】《中国数字医学》
【年(卷),期】2015(10)1
【摘要】12月5日，北京大学国际医院盛大开业座落在北京市昌平区中关村生命科学园。
以“建设国际一流医院，领跑医疗体制改革”为使命，北大国际医院由北京大学和方正集团共同投资兴建，医疗信息化系统按照HIMSS（美国医疗卫生信息与管理系统协会）7级标准，由方正信产集团负责承建。
【总页数】1页(P69-69)
【关键词】北大国际医院;北京大学;开业;医疗信息化系统;医疗体制改革;医疗卫生信息;生命科学;方正集团
【作者】刘华
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】R197.3
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2
临床人员:1241人 医师:388 护士:694 技术:119 药剂：40
ü年轻医师潜质较好，70%来源于
北医、首医、协和、军医进修学 院等一流院校；
3
其他人员：703人 多点执业:203 外包派遣:419 实习进修：81
业务量
医 疗 业 务 量
医 院 定 位
北京大学和方正集团共同举办的 大型非营利性三级综合医院，由北 京大学、医学部及方正集团共同组 成理事会，实行理事会领导下的院 长负责制，采用全新机制建立的一 所北京大学高水平的集医疗教学科 研预防为一体的临床医学院
建 设 模 式
北大医学部及各家附属医院在专家 引入、学科建设、人才培养及医教研 工作上给予全面支持；方正集团主要 负责医院运行管理及医院发展所需资 金的支持；双方形成长期的战略合作 关系
1、固定化模式： 在固定的时间、地点，针对某一疾病，通过定期会议形式，提出适合患者的最佳治疗方案，继 而由相关学科单独或多学科联合执行该治疗方案。目前已开展的有消化道肿瘤MDT、甲状腺肿瘤 MDT、肺癌MDT、腹膜后肿瘤MDT、颈腰痛MDT、妊娠代谢病MDT、糖尿病及并发症MDT等。 2、个性化模式： 对于疑难疾病，经患者向主诊医师或门诊部提出MDT要求，或科室建议经患者同意，预约多个 学科的专家对患者的疾病进行全面评估，最终形成规范化、个体化、连续性的治疗方案。
医学部并形成长期合作；
•
运行 管理
学科规划 与医疗管理
管理 架构
• •
医院治理结构及 组织架构 医院管理公司组 织架构 管理团队及人员
n
方正集团负责医院发展所需资金支持。
• • •
需求管理 采购管理 供应管理
物资 管理 运营
资产 管理
• • •
所有权归属 使用权取得 财务管理
组织架构
北京大学国际医院职能部门组织架构（合作机制的体现）
u 胡继东 行政院长兼CFO u 杨雪松 副院长
u 冯 岚 副院长
u 梁 军 副院长
u 李立荣 副院长
u 张
驰 助理院长
u 谢 刚
助理院长
总体目标
核心价值观
发展目标
五年、十年、五十年发展目标
ü “五年”计划：打基础、建机制、稳健发展，构建稳定的学科队伍、 特色鲜明合理的学科布局，形成特色管理模式及特殊运行机制，医 院运行稳定增长，为医院全面发展打下坚实的基础;
其他地区 64% 北京地区 36%
发展战略
紧密依托北大医学部
建立永久的战略合作关系，最终将其发展建设成为 北京大学的一所具有坚强实力的临床医学院；
48间（介入手术室7间）
文献资源
医院建设总投资超50亿
© Copyright, PKU International Hospital Group Co., Ltd.
设配配置
n 按照国际化标准规划配置大型医疗设备，设备总投入10亿元人民币左右； 北京市首家双室术中核磁（磁共振复合手术室），配置可兼顾两间手术室的术中核磁系统。
设备
规划数量
PET/CT SPECT MR（3.0T） MR（1.5T） 直线加速器 回旋加速器 DSA CT（双源） 伽马刀 射博刀
3 3 3 1 4 1 7 4 1 1
医院环境
普通病房
普通病房
门诊大厅
门诊大厅
学科建设
65个学科：其中53个临床科室、12个医技科室
人员配置
1
全职人员：1575人（高级职称64人） 临床人员: 1241 职能人员: 198 工勤人员:136 ü临床医师全部拥有硕士及以上
2007 3月，北大国际医 院奠基
2011 6月，医院主体结 构封顶
2013 12月、肿瘤科研楼完 成竣工验收 9月，正式更名为“北 京大学国际医院”
立项审批
论证和规划
2005 4月，获市发改《关于北 大国际医院项目核准的批 复》 2010 3月，门诊医技住院 楼全面动工
工程建设和开业
2012 5月，感染楼完成工 程验收并启用 2月，取得事业单位 法人资质 2014 4月，大型设备进场 5月，信息化上线 12月5日，正式开业
三、以患者为中心、市场为导向，突出特色，确保重点，做强平台，
发展战略
控制节奏，逐步放开。根据患者需求、学科资源和院有特色、科有 重点、人有专长的发展战略，将医院学科划分为特色、重点、普通、 平台科室及高端医疗服务几个层面进行资源调配和人力安排。
发展战略
n 骨与关节疾病中心
科室特色：
脊柱外科
1.四肢骨与关节损伤 2.脊柱脊髓损伤
共建学科
北医系统支持 现职主任领衔 科室共建模式
引入学科
北京市特色学科 团队整体引入 增强整体实力
自建学科 21个
共建学科 41个
其他模式 3个
多种途径打造一流的医疗核心团队
学科建设
学科划分
特色学科 重点学科 普通学科 平台科室 高端服务
血液科、儿童血 液科、肿瘤内科、 肿瘤外科、肾内 科部、骨科部 （脊柱外科、骨 肿瘤科、关节外 科、微创关节外 科）、眼科、口 腔科、神经内科、 神经外科
创新机制与管理模式，推动医院的 平稳可持续发展
PEKING UNIVERSITY INTERNATIONAL HOSPITAL
北京大学国际医院 陈仲强
2015.12
医院规模
• • • • • •
总占地面积：
297亩
科研教学 楼
酒店+职工宿 舍 肿瘤 楼
• •
规划诊区： 规划病区：
投资总额：50亿人民币
药 物 临 床 试 验 中 心
国 际 合 作 部
院 长 办 公 室
信 息 中 心
公 共 关 系 部
1、新增药物临床试验中心，下设中心办公室。
中 心 办 公 室
组织架构
ห้องสมุดไป่ตู้
n 陈仲强 院长
在北医系统成长，从一个专业的医生到学科带头人、科主任，再后来作为医院管理者。从2002年 开始，先后在三家医院担任院长。 2002年到2012年，在北京大学第三医院担任了十年院长，他以降低平均住院日为切入点，引入 一系列先进的管理理念和方法，推动北医三院运营效率和质量管理的全面现代化； 2013年，上任北大首钢医院，医院门诊量当年超百万，并确定了北京西部医疗中心的宏大规划； 2015年初，履新北京大学国际医院院长。
发展目标
ü
“十年”目标：强学科、树品牌、优服务，争取建成综合实力较强、 专科特色突出的综合性医院，并成为北京大学医学部的一所实力较 强的重要的临床教学医院，实现收支基本平衡；
ü “五十年”愿景：建成与国际接轨，临床水平一流的医教研一体化 大型综合性医院。
发展战略
紧密依托北大医学部
建立永久的战略合作关系，最终将其发展建设成为 北京大学的一所具有坚强实力的临床医学院；
按照北大各临床学院的标准和要求建设北京大学国际医院
发展目标 发展战略
医教研及医院管理纳入医学部管理轨道
北京、医学部、方正集团高层组成的理事会结构，为医院长久 发展提供了重要的组织保证
医院属性
北京大学
北京大学医学部
北京大学第一医院
北京大学人民医院
北京大学国际医院
北京大学第三医院
北京大学首钢医院
北京大学口腔医院
检验科、超声 科、药剂科、 放射科、输血 科、消毒供应 中心、病理科、 手术部、麻醉 科、放疗科、 核医学科
健康管理中心 高端孕产妇中心 特需医疗部 国际医疗部
u 围绕医院特色，打造学科群，形成多学科合作模式；
学科建设
发展战略
紧密依托北大医学部
建立永久的战略合作关系，最终将其发展建设成为 北京大学的一所具有坚强实力的临床医学院；
2015年 门急诊12000人次
2016年门急诊460000人次
最高单日门急诊量达3376人次
2015年出院人次 4564人次
2016年出院人次16000人次
最高单日在院患者量达612人次
2015年手术台数 2874台
2016年手术台数9611台
三四级手术占比高达57%
运行机制
运行机制-与北京大学建立长久的战略合作
普外科部（胃 肠外科、肝胆 外科、腹膜后 肿瘤外科）、 消化内科、呼 吸内科、心血 管内科、妇产 科部、急诊科、 ICU、创伤急救 中心
风湿免疫科、代 谢内分泌科、介 入血管外科、泌 尿外科、感染肝 病部、儿科、疼 痛科、中医科、 康复医学科、皮 肤科、心理行为 医学科、耳鼻喉 头颈外科、PKUUpenn睡眠中心、 整形美容科
脑肿瘤中心 脑血管病 中心
联合建设方向 • • • 神经影像 神经病理 神经康复
功能神经外科中 心
神经重症单元
神经医学 中心
神经影像
神经康复中心
神经病理
依托北京大学生命科学及北京大学医学部神经科学研究平台
发展战略
n 多学科联合会诊(MDT）模式
通过多学科交叉、整合，会诊专家在全面评估患者疾病的基础上，形成相对统一 的治疗意见，最大限度地为患者提供安全合理优质有效的医疗服务及最佳治疗方案;
35个, 209间诊室
感染疾病中心 44个 （VIP 8，感染疾病、
建筑特色：亚洲最大单体医疗建筑； 核准床位数：
住院 (目前开放800张） 1800张 楼 医技+急诊
移植、 核素治疗） • • 直升机起降平台与急诊、手术室垂直对接
门诊 楼 中心实验室、教学培训平台、图书馆电子
ICU床位：171张 手术室：
院长 陈仲强
行政院长
人事副院长 冯岚
首席财务官
副院长 李立荣
医疗副院长 杨雪松