华西医院八大精细化管理系统
用品管圈带动医院精细化管理
用品管圈带动医院精细化管理---《解密华西》读后感对于华西医院这样规模医院的管理，单靠传统行政组织架构体系下的命令式的管理是不够的，怎样组织群众、发动员工主动参与到医院科室的管理中来？需要一种自下而上、有广泛群众性和高度民主性、实践性的新模式，需要有更多自发性的群众小组参与到科室建设与管理中。
在2011年9月，华西医院全院干部会议上，石应康院长提出了推行品管圈，建立双轨管理体制的新模式。
在这项创新管理模式开展半年后的今天，华西医院共成立了222个品管圈，涉及到医疗质量、病人安全、病人体验、创新服务、护理管理、医护一体化、设备物资的管理、就医环境秩序的改进、病人教育、医患沟通、文化建设等多个方面。
目前有43个品管圈取得了实质性的成效，医生认知度和患者满意度也在持续上升。
从“要我做”到“我要做”，自下而上的创新管理“发现问题、解决问题、自主管理、持续改进”这是华西医院品管圈的主题，在这一方针指导下，全院39个临床科室、15个医技科室开始了一种自下而上的创新管理。
其模式为，在工作当中，员工发现了问题，并且觉得这个问题对改进服务和工作质量是有帮助的，进而提出问题。
科室的管理者应该委以责任，着手组织品管圈，发动和组织科室的员工，甚至跨学科的员工参与到品管圈里面来，进一步调查研究、分析原因，找到解决办法，进行试运行。
如果试运行效果良好，就加以程序化、规则化、标准化。
在这之中，品管圈组织的组长往往应该是发现问题者，提出问题解决的倡议者，他可以自行去组织品管圈的成员来参与。
这种管理模式是对传统的自上而下的命令式的管理模式的一种合理补充甚至更为重要，它使医院充满活力和创造力，能预防大机构通常容易出现的“思想僵化、漠不关心、墨守成规、行动迟缓、推脱责任”等“大机构病”。
如果与传统的管理模式紧密地相互支持、协调上升，就能像生命基因的双螺旋结构一样，使得医院既是一个严格规范的组织，同时又是一个自由活跃的以问题为中心的俱乐部，让职工在工作中、在解决问题的过程中产生乐趣、实现自我，从而迸发无限的潜能。
品管圈”助华西医院提升精细化管理水平
索和实践才刚刚开始，而它展示出来的活力已经让我们看到：“品管圈”是能够推进医院精细化管理的有效工具之一。
组织群众、发动职工的好方式“对于华西医院这样规模医院的管理，单靠传统行政组织架构体系下的命令式的管理是不够的，怎样组织群众、发动职工主动参与到医院科室的管理中来？需要一种有广泛群众性和高度民主性、实践性的新模式。
”院长石应康结合医院实际提出了推行“品管圈”，建立双轨管理体制的新模式。
半年来，华西医院共成立了222个“品管圈”，涉及到医疗质量、病人安全、病人体验、创新服务、护理管理、医护一体化、设备物资的管理、就医环境秩序的改良、病人教育、医患沟通、文化建设等多个方面，目前有43个“品管圈”取得了实质性的成效。
目前，“品管圈”建设已在华西医院全面展开，医院成立了“品管圈办公室”，有了宣传海报，制作了宣传小册，印制各“品管圈”负责人的联系方式，各种“品管圈”已经覆盖了绝大部分科室。
职工通过QQ群、微博等在线交流方式，实现了“品管圈”之间、跨学科之间更多的交流和合作，在自发管理当中找到了更多经验来推动整个管理水平的提高。
怎样去发动组织“品管圈”“品管圈”始于问题的被发现。
第一步：职工发现了问题，并且觉得这个问题对改良服务和工作质量是有帮助的，那就提出问题。
当然也可以是科室的管理小圈”，发动和组织有关职工参与到“品管圈”里面来，去进一步调查研究、分析原因，找到解决方法，进行试运行；第三步：如果试运行良好，管理者应该考虑怎样去进一步稳固这个结果，并形成制度。
在这个过程当中，可以做各种统计和分析，做资料收集和改良工作的前后比照，也可以组织非常好的管理、服务或者是技术改良方面的有价值的文章。
“品管圈”组织的组长往往是发现问题的人，提出问题解决的建议者，他可以自行去组织“品管圈”的成员来参与。
每个品管小组都有一定的生命周期。
有的“品管圈”在解决完一个单一的问题并使之形成制度稳固下来后，有可能就解散了。
如果有新发现的问题，又会出现新的“品管圈”。
华西医院成本核算简介
05
华西医院成本核算的未 来展望
信息化和智能化发展
信息化
华西医院将进一步完善成本核算的信 息化系统，提高数据收集、处理和分 析的效率，确保数据的准确性和可靠 性。
智能化
借助人工智能和大数据技术，华西医 院将开发智能化的成本核算系统，实 现自动化核算和实时监控，提清洁费用等。
期间费用需要在整个会计期间内 进行分摊，以反映医院的期间成
本。
华西医院在期间费用的核算中， 注重对费用的合理分类和管理， 以确保费用的合理使用和有效控
制。
04
华西医院成本核算的挑 战与对策
数据收集和处理
数据来源多样化
华西医院成本核算涉及多 个部门和多种数据来源， 需要确保数据的准确性和 完整性。
间接成本
间接成本是指医疗服务过程中不 能直接计入到具体科室或项目的 成本，如医院的管理费用、设备
折旧费用等。
间接成本需要进行合理的分摊， 以将它们分配到具体的科室或项
目中。
华西医院在间接成本的核算中， 采用了一系列科学的方法和标准， 以确保分摊的合理性和公正性。
期间费用
期间费用是指在一定会计期间内 发生的不能直接计入到具体科室 或项目的费用，如医院的水电费
在这种背景下，为了更好地管理医院资源，提高运营效率， 华西医院开始实施成本核算，对医院的各项成本进行全面、 细致的核算和管理。
目的和意义
目的
通过实施成本核算，华西医院旨在实现资源的合理配置，降低运营成本，提高经 济效益和社会效益。
意义
成本核算是医院管理的重要手段，有助于提高医院的管理水平，优化医疗服务流 程，提升医疗质量，增强医院的综合竞争力。同时，通过成本核算，医院可以更 好地了解自身的经营状况，为未来的发展提供决策依据。
华西医院精细化绩效管理
华西医院精细化绩效管理以绩效管理改革为特色的“华西模式”在2017年中国医院管理大奖中摘金，华西医院的绩效管理改革实践为未来中国医联体的建设提供了值得借鉴的宝贵经验。
华西医院绩效管理改革华西医院紧跟医药卫生体制改革的步伐，在医院管理模式方面稳扎稳打，积极创新。
2000年，华西医院采用“收支结余+质效分配”制度；从2005年到2007年，华西医院完成了基于岗位管理的新型人事制度；2007年到2012年，建立了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系；2007年启动医师的医疗组长负责制；2009年完成手术绩效分配的改革（外科引入了RBRVS，内科引入了DRG中的CMI）；2014年建立基于各职系精细化管理的绩效分配制度。
薪酬管理创新方面的改革作为华西医院精细化管理之路的一个重要组成部分，其显著成效肯定了华西医院在管理模式上的大胆尝试，并吸引众多医院纷纷前来“拜师学艺”。
通过调研和查阅公开资料，我们将对华西医院精细化的绩效管理改革的实践与经验进行总结和分析。
据网上公开资料显示，华西医院绩效分配机制的总体方案分为两个部分：月绩效和年终绩效，在此着重讨论受到广泛关注的月绩效体系。
新绩效管理设计取消了原制度按科室考核的模式，实施按职系考核的方法，根据各职系的工作内容与工作重点量身定制不同的考核办法，最大限度地保证绩效考核的合理性和公平性。
具体来说，华西医院将医护人员分为四大职系，从而产生与之相对应的四大绩效体系：医师医疗绩效、护理人员绩效、医技人员绩效以及行政后勤绩效。
下面分别对其具体的精细化绩效管理实践进行阐述。
华西医院医护四大职系1.医师医疗绩效医师医疗绩效管理沿用2009年完成的手术绩效分配改革引入的RBRVS和DRGs绩效评价方法，并同时关注医疗质量占比、材料占比等指标。
1.对于外科医师，采用基于RBRVS的绩效评价。
所谓RBRVS，是RBRVS医院在1979年提出的一个从总的劳动、专科执业成本、专科培训机会成本方面认定医生劳动价值的模型。
华西医院八大精细化管理系统
华西医院八大精细化管理系统公立医院是否需要精细化管理?四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是”必须”。
在外界看来,华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演.当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。
李为民和全体华西医院员工定下了”一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划.具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点;以学科卓越发展1？3？5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。
公立医院为何需要精细化管理？管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。
李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求,精细化管理成为医院可持续发展的必然选择.一方面,财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10％左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。
李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术成本需13562。
59元，平均每例手术需要自费2000多元。
其中,材料费（约占24%）、药费等需要医院”自己掏钱去买。
"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。
华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1。
1，而华西医院的死亡率是2。
6.由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理,以减少围手术期患者死亡数量。
华西医院如何进行精细化管理？华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。
华西:优化供应链,助推医院精细化管理
华西：优化供应链,助推医院精细化管理孙茜【期刊名称】《中国医院院长》【年(卷),期】2016(000)019【总页数】2页(P82-83)【作者】孙茜【作者单位】【正文语种】中文医院精细化管理离不开供应链流程的优化，而信息化的应用，让供应链真正“连起来”。
对于像华西医院这样的大体量医院来说，物资管理水平直接影响医院的医疗质量和经济效益。
该院通过多年探索与努力，在这一方面的成绩得到了国家卫生计生委及同行的赞誉。
一家医院的实力提升，必须依靠医疗与管理两个引擎。
在提升医疗水平的同时，也要进行管理模式的变革。
随着新医改的推进与不断深入，原来的粗放式管理也逐渐被精细化管理所取代。
在医院的各方面都迈向精细化管理的进程中，医用耗材原有的静态、粗放式管理模式当然已经难以满足目前医院高速发展的需求。
“物资管理是医院精细化管理的重要组成部分，而供应链则是管理的重要抓手。
供应链的顺畅与否，也彰显着一家医院的运营管理能力。
”华西医院副院长曾勇表示。
2013年，曾勇接管物资管理。
外科医生出身的他，结合自身的经验，上任后又进行了深入调研，发现了供应链上长期存在的诸多问题：粗放管理，物资基本信息不全，缺乏批号、效期的有效管理；院内外物品编码不统一，未实现从采购到最终消耗处置的全生命周期管理；高值耗材未实现一物一码，计费系统与物流系统、医院与供应商未实现无缝对接；溯源靠手工翻阅病历和入库信息，查找困难；供应商数量多，资证管理困难，物资耗材验收入库工作量巨大……这些都是曾勇绕不过去的难题，他必须一一解决。
而信息化系统的建立，成了他解决问题的重要抓手。
“对于像华西医院这样大体量的医院来说，信息化是必不可少的工具，同时对各部门的信息化水平也有着极高的标准。
”曾勇表示。
此前该院信息化布局比较零散，每个部门都像一个信息孤岛，虽然各部门都有信息化运用，但部门间并没有完全打通，这给实际工作带来了诸多不便，也产生了不少问题。
“原来的物资管理部门，有一个部门级的ERP系统，仅限于部门内部使用，和医院其他部门相对脱节。
医院精细化管理系统实施方案设计_0
庆安县人民医院精细化管理实施方案为了进一步探索医院精细化管理的长效机制，不断强化医院管理水平，优化服务流程，提升医疗服务水平，根据有关要求，结合我院实际情况，制定本方案。
一、指导思想二、以科学发展观为指导，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以巩固成果、深化管理、持续改进、不断创新、提高水平为原则，以“抓整改、抓争创、抓督导、抓落实”为手段，逐步健全医院管理长效机制，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。
三、二、总体目标四、坚持以患者为中心，通过开展精细化管理工作，树立精细化的管理理念，营造精细化管理的文化氛围，将精细化管理方法运用到各项日常工作中，逐步建立科学、规范的精细化管理体系，全面提高医疗机构的管理和服务水平，实现“六精、六细、六化、”的总体目标。
五、六精：一是打造一批医疗服务精品。
二是医院成本核算精算。
三是掌握运用信息化管理的精髓。
四是培养一批医疗、管理人才精英。
五是岗位职责定位精确。
六是确保工作执行精准。
六、六细：一是管理细，即在建立健全管理体系的基础上，将管理的触角伸向每一个角落，达到“处处有管理，事事见管理”的目标。
二是制度细，即结合日常工作的实际情况，有针对性的制定管理制度，并确保制度执行的可操作性，逐步形成一套完善、细化的制度体系。
三是标准细，即要求工作中做到事事有标准，并按照标准要求坚决执行。
四是服务细，即在工作中要注重细节，不断完善服务流程再造，提升服务能力和内涵。
五是流程细，即对每一个流程细化时间安排、质量标准和前后衔接，制定出每个流程的服务标准，确保流程顺畅。
六是奖罚细，即在工作中结合标准、制度的要求落实考核的同时，制定出详细的奖惩细则，做到奖罚可追溯，奖惩有依据。
七、六化：一是管理科学化，彻底改变过去的经验管理模式，引入现代化的管理理念和方法，实现日常工作管理的规范化、科学化。
二是服务人性化，通过优化服务流程，注重服务的细节管理，改进服务的方式方法，通过改善服务环境，提高患者就医感受满意度。
谈医院管理的十大运行系统
谈医院管理的十大运行系统
第一，人员管理系统：医院需要建立一套完善的人员管理制度，包括招聘、培训、考核、晋升以及离职等环节，以确保医院拥有一支高素质的医疗团队。
第二，患者管理系统：医院需要建立一套患者管理系统，包括患者就诊流程、挂号预约、医疗服务跟踪等环节，以提高患者的就医体验和满意度。
信息管理系统：医院需要建立一套完善的信息管理系统，包括患者信息、医疗记录、
医院资源等信息的有效管理和利用，以提高医院的信息化水平。
第四，财务管理系统：医院需要建立一套科学、规范的财务管理系统，包括财务报表、成本管理、预算控制等环节，以保证医院的财务健康和经营效益。
第五，设备管理系统：医院需要建立一套设备管理系统，包括设备采购、维修保养、
更新换代等环节，以保证医院设备的正常运转和提供高质量的医疗服务。
第六，药品管理系统：医院需要建立一套药品管理系统，包括药品采购、储存、配送、使用和退库等环节，以确保药品的安全有效使用。
第八，科研管理系统：医院需要建立一套科研管理系统，包括科研项目的选题、申报、执行和评估等环节，以促进医院科研水平的提升。
第九，绩效管理系统：医院需要建立一套绩效管理系统，包括医生、护士等医疗人员
的工作绩效考核和激励机制，以推动医疗服务的质量和效率提高。
第十，危机管理系统：医院需要建立一套危机管理系统，包括突发事件的预警、应急
处置、危机后的恢复等环节，以应对可能的突发情况并最大限度减少损失。
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华西医院八大精细化管理系统
公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是"必须"。
在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演。
当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。
李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。
具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点；以学科卓越发展1?3?5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。
公立医院为何需要精细化管理？
管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。
李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求，精细化管理成为医院可持续
发展的必然选择。
一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。
李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术成本需13562.59元，平均每例手术需要自费2000多元。
其中，材料费（约占24%）、药费等需要医院"自己掏钱去买。
"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。
华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1，而华西医院的死亡率是2.6。
由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理，以减少围手术期患者死亡数量。
华西医院如何进行精细化管理？
华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。
李为民也为现场学员进行了分享：
目标管理精细化
目标管理精细化包括年度事业发展目标精细化与年度
目标考核指标精细化。
据李为民介绍，华西医院每年须与四川大学签订目标责任书，科室与医院签订目标责任书。
年度事业发展量化指标体系涵括学科建设、医疗、教学、科研、
综合管理五个维度，下设19个一级指标，60个二级指标。
年度目标考核量化指标包括医疗、教学、科研、综合管理四个方面，力图实现高标准、高质量、高效率落实的目的。
据悉，未来华西医院量化指标体系或将教学、科研与临床结合起来，以更好地发挥一致性和导向性（一致性指教学、科研、临床与发展目标的一致性；导向性指引导临床科室应该做什么）。
基础管理精细化
实现基础管理精细化，李为民认为可以借助信息手段作为支撑，将信息系统与资源计划有机整合。
同时将基础管理落实到每一环节中。
例如，针对医务人员不在岗问题，华西医院制定了多环节的质量控制。
由医院领导带队，分别进行夜间查岗。
行政查岗由医疗院长负责；护理部由护士长进行夜间查访......此外，华西医院在提升患者就医体验方面进行精细化管理。
李为民举例称，很多医疗纠纷不是由于医生技术不足导致的，而恰恰是由于病历书写等细节性问题导致的。
因此，对基础管理中的每一环节进行精细化管理至关重要。
资源配置精细化
华西医院从资源配置流程与标准、人力资源、岗位配置、设施设备、空间床位五个方面对资源配置进行精细化管理。
具体举措包括以"六个全覆盖、六大人才工程"为导向机制建
设一流团队；实施分层级岗位管理；构建医疗组长负责制的医疗模式；以岗位价值为依据实施分类绩效分配等。
成本管理精细化
成本管理精细化主要体现在预算管理成本控制，成本核算及病种核算，药品、材料的成本控制，医院、科室、医疗组运营分析四方面。
如华西医院对医疗项目进行精细化分析发现，该院2788项医疗项目中有1126项处于亏损状态。
进一步分析发现，其中看察费、护理费、手术费等都处于亏损状态。
基于这样的结论，"我们就可以要求物价局进行调价。
"李为民说。
后勤保障精细化
在后勤保障方面，华西医院从能耗监测平台建设、工程管理、采购分担制度、高值耗材溯源管理、建立巡检机制与维修首问责任制、建立一键式报警机制等方面着手。
"通过对后勤保障进行精细化管理，华西医院的业务量不断增加，能耗不断减少。
"李为民介绍道。
质量管理精细化
质量管理精细化主要体现在流程管理精细化、医疗质量管理精细化、病种管理精细化、医疗技术管理精细化、医疗安全管理精细化五个方面。
华西医院质量管理注重实施分级授权，对医疗组长、住院总医师、住院副总医师等进行授权。
同时，华西医院非常重视对不良事件的管理，提前介入，以
防止医疗纠纷增加。
此外，华西医院运用信息技术支撑合理用药，强化用药环节管控。
"其间，要充分发挥临床药师的应有职能。
"。