华西医院八大精细化管理系统0001
战略导向的公立医院运营管理体系构建与应用
战略导向的公立医院运营管理体系构建与应用作者：杨正云梁毅来源：《会计之友》2024年第12期【摘要】文章旨在探讨如何构建战略导向的公立医院运营管理体系，以推动医院高质量发展。
通过文献研究，发现公立医院运营管理存在缺乏战略导向性，运营成本高、效率低，支撑体系不健全，管理人才匮乏和信息化建设不完善等问题。
深入分析医院战略与运营管理之间的关系，并提出构建战略导向运营管理体系的策略。
选择样本医院进行实践，从构建战略地图、建设运营管理体系、运用管理会计工具方法深化业财融合三个方面构建和应用战略导向的公立医院运营管理体系。
实践证明，公立医院以战略为导向进行全局规划、系统设计，形成全员参与运营管理的工作格局，通过业财融合和加强信息化建设推进运营管理，有利于实现医院的战略目标，从而推进医院高质量发展。
【关键词】战略导向；公立医院；运营管理；医院财务；高质量发展【中图分类号】 F234.3；R197.32 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2024）12-0123-09一、引言党的二十大报告提出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，必须坚持在发展中保障和改善民生，将保障人民健康放在优先发展的战略位置。
公立医院作为我国医疗服务体系的主体，面临着医药卫生体制改革、医保支付方式改革等挑战[1]。
因此，提升运营管理水平成为公立医院实现高质量发展的必然要求。
运营管理在公立医院的经济运行中扮演着重要的角色。
通过实施精细化的运营管理，优化资源配置和管理流程，医院可以更好地整合和利用内外部资源，提高效率和质量，为患者提供更好的医疗服务。
同时，运营管理还可以将医院的战略目标转化为具体的行动计划和措施，从而确保战略目标的实现。
当前传统的粗放型管理模式无法支持公立医院的高质量发展。
从战略管理的角度构建运营管理体系，健全运营管理制度，深化业财融合，提高运营管理精细化水平，对于公立医院更好地应对挑战，实现高质量发展具有重要意义。
难度·技术·效率三足鼎立成就持续卓越的医疗服务
—首届中国医院绩效大会特辑（下）—封面报道Cover Story医疗新技术、日间手术、高难度手术的管理如何更进一步，并转化为绩效“国考”的指标优势？DIP相较DRG是否更接地气，又应如何发扬？本场分论坛呈现出更深一度的精彩！文/本刊记者黄柳在绩效“国考”的具体指标指引下，医院核心业务一一医疗服务的考量被置于多维度的体系之中，细致而具体。
但究其根本，我们不难找到其中的三个支点，那就是难度、技术与效率。
2020年12月26日•由《中国医院院长》杂志主办的首届中国医院绩效大会”分论坛一:“难度•技术•效率:卓越医疗服务的三个支点”，来自全国不髙省份、地区的资深医院管理者共同交流探讨了绩效管理与服务的相关热点、难点与实践经验’金昌晓:优化流程改善就医体验“进无止境”北京大学第三医院在2020年夏天发布的“2018年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析”，也在首次绩效“国考”中摘得全国第四的上佳成绩。
从医院党委书记金昌晓在论坛上的演讲内容来看，“国考”优秀成绩的取得，得益于医院长期、系统地优化诊疗流程以及持续不断改善患者就医体验的坚持。
长抓不懈出实绩，金昌晓介绍，北医三院改善医疗服务行动计划中包含了智慧医金昌晓宅委书记北京大学第三医院院服务、住院管理中心服务、全面预约服务以及优化就医流程等专项。
以智慧医院服务为例，医院嵌入了手机即时通信工具的住院一站式服务，构建起诊疗一体化服务，应用人脸识别技术快捷创建电子就医卡，多渠道共享获取电子票据，住院患者线上订餐等功能。
深入诊疗环节，构筑更加高效、安全与满意的闭环。
金昌晓特别介绍了北京大学第三医院成立的以患者为中心、多学科团队合26首届中国医院绩效大会作的住院管理中心。
通过前期调研，流程节点分析，识别问题以及确认风险，医院构建起这一多科室（职能处室、医技科室、临床科室）合作创新管理模式。
在此基础上，二次住院以及入院后停手术的情况减少，患者术前平均住院日也得到进一步的压缩。
大型公立医院设置专科运营助理岗位的实践
大型公立医院设置专科运营助理岗位的实践本文在介绍我院设置专科运营助理岗位实践经验的基础上，结合其岗位职责，从人才选拔、能力培养、项目管理实践等方面对运营助理的队伍建设进行了探讨。
标签：公立医院；医院管理；专科经营助理随着新医改的不断深入，公立医院原有的粗放式规模化增长方式已经不再适应于发展的需要，而是应该更加专注于精细化的内涵式发展[1]。
为此，我院在借鉴四川大学华西医院管理模式的基础上，于2015年3月启动设置专科运营助理岗位，以协助加强临床专科管理。
经过两年的实践，运营助理逐渐发挥出越来越重要的作用，促进了医院整体运行效率的提升。
1具体做法1.1制定实施方案我院把成立专科运营助理队伍作为一项重要的医院管理工程，制定了详细的实施方案，对其职能定位、组织架构、绩效考核方法等均进行了规范。
1.1.1职能定位通过强化临床专科的人力、设备、材料（药品）、空间等资源管理，及时发现科室运营中的问题并协助改进；同时，推动跨部门间的沟通协作，在院、科层面建立良好的信息交流机制，促进全院综合性问题的解决。
1.1.2组织架构建立了以院长为一级领导、总会计师为二级领导、财务部为日常业务指导的三级组织机构。
1.1.3绩效考核从科室运营指标改善情况、临床满意度、日常工作表现等方面对运营助理的绩效进行考核。
1.2明确岗位职责主要职责有：①及时更新科室人员、床位、仪器、设备等台账；②分析科室收入结构、成本收益情况；③参与科室二级绩效分配方案的修订；④对科室耗材的领用、使用、收费情况进行规范；⑤协助设备购置论证及使用情况追踪；⑥对科室人员增补进行论证；⑦协助科室空间规划；⑧优化科室工作流程；⑨进行新技术、新项目开展前期的可行性论证。
1.3选拔人才、组建队伍鉴于运营助理的履职能力及任职要求，我院在院内进行人员选拔，制定了招聘计划，开展院内宣传、动员，组织竞聘会，最终选出15名职工，经过系统培训、考核合格后到岗任职。
1.4培训素质能力运营助理工作需要复合型人才，既要熟悉临床工作、又要懂得医院管理。
中国医疗机构药品目录管理评价指南
中国医疗机构药品目录管理评价指南作者：陈慧苏广全刘晓田方圆管滢芸陈婷婷赵颖楠刘琳琳卞晓岚徐珽李晓宇沈爱宗刘丽宏来源：《中国药房》2022年第06期中图分类号 R95 文獻标志码 A 文章编号 1001-0408（2022）06-0641-12DOI 10.6039/j.issn.1001-0408.2022.06.01摘要为提高我国医疗机构药品目录的管理水平，帮助医疗机构构建用药结构合理、调整程序规范、操作应用便捷、评价方法科学的医疗机构药品目录，从而最大限度地满足临床的合理用药需求。
在中国药学会药学服务专业委员会的支持下，中日友好医院和中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）共同发起，联合多家医疗机构共同参与完成了《中国医疗机构药品目录管理评价指南》。
本指南制定工作组严格根据世界卫生组织标准指南制定方法学要求，基于德尔菲法，从医疗机构药品目录的组织管理、目录结构、目录调整、目录应用及目录评价5个维度构建了医疗机构药品目录管理评价指标体系及量化评分表，用于帮助医疗机构对其药品目录管理质量进行评价，以期为医疗机构药品目录精细化管理发挥积极作用。
关键词医疗机构;药品目录;管理;质量评价;指南Guideline for the evaluation of medicine list in Chinese medical institutionsCHEN Hui1，SU Guangquan2，LIU Xiao3，TIAN Fangyuan4，GUAN Yingyun5，CHEN Tingting6，ZHAO Yingnan3，LIU Linlin7，BIAN Xiaolan5，XU Ting4，LI Xiaoyu6，SHEN Aizong7，LIU Lihong3（1. Dept. of Pharmacy， Beijing Chao-yang Hospital， Capital Medical University， Beijing 100020， China; 2. School of Pharmacy， Anhui University of Chinese Medicine， Hefei 230012， China; 3. Dept. of Pharmacy， China-Japan Friendship Hospital，Beijing 100029， China; 4. Dept. of Pharmacy， West China Hospital， Sichuan University，Chengdu 610041， China; 5. Dept. of Pharmacy， Ruijin Hospital， Shanghai Jiaotong University School of Medicine， Shanghai 200025， China; 6. Dept. of Pharmacy， Zhongshan Hospital，Fudan University，Shanghai 200032， China; 7. Dept. of Pharmacy， the First Affiliated Hospital of University of Science and Technology of China/Anhui Provincial Hospital， Hefei 230001，China）ABSTRACT In order to improve the management level of medicine list of medical institutions in China， and help medical institutions build a medicine list of medical institutions with reasonable drug use structure， standardized adjustment procedures， convenient operation and application and scientific evaluation methods， so as to meet the needs of clinical rational drug use to the greatest extent， with the support of the Pharmaceutical Care Professional Committee of the Chinese Pharmaceutical Association， China-Japan Friendship Hospital and the First Affiliated Hospital of University of Science and Technology of China （Anhui Provincial Hospital） jointly initiate and complete Guideline for the Evaluation of Medicine List in Chinese Medical Institutions jointly with a number of medical institutions. In strict accordance with the methodological requirements of World Health Organization standard guidelines， based on the Delphi method， the guideline formulation working group has constructed the quality evaluation index system and quantitative scoring table ofmedicine list management in medical institutions from the 5 dimensions of organization and management， structure， adjustment， application and evaluation of the list. It is used to help medical institutions evaluate the quality of their medicine list management， so as to play a positive role in the fine management of medicine list in medical institutions.KEYWORDS medical institution; medicine list; manage- ment; quality evaluation; guideline自1977年颁布第1版《世界卫生组织基本药物示范目录》（WHO Essential Medicines List，WHO-EML）以来，WHO每隔两年都会根据全球疾病种类分布以及药品安全性与有效性等方面的资料对该目录进行更新。
浅谈如何做好医院行政管理工作
84MASTER MANAGEMENT浅谈如何做好医院行政管理工作李春燕 四川大学华西医院运营管理部[摘 要] 医疗卫生行业竞争的激烈化，对医院的行政管理工作提出了越来越高的要求。
文章从行政管理在医院发挥的作用出发，分析了医院行政管理中存在的问题，并提出相应的对策，旨在为医疗卫生行业的行政管理工作者提供一些借鉴。
[关键词] 行政管理；作用；问题；对策中图分类号：R197.322 文献标志码：A 文章编号：1674-1722（2021）02-0084-03随着医疗卫生事业的发展，科学规范的管理模式是现代医院发展的必然要求。
行政管理作为医院现代化管理的关键组成部分，涉及职能、后勤、业务等方方面面的工作[1]，不仅关系到服务品质的提升，而且关系到医院的可持续发展。
行政管理在新形势下发挥了越来越重要的作用，但就目前医院行政管理现状来看，其仍存在一些问题[2]。
当前，随着经济的发展和社会的进步，各行业面临的挑战层出不穷，医疗卫生行业也不能幸免，因循守旧势必不可行。
只有不断提升医疗技术、服务水平，才能在满足群众就医需求的同时，保障医护人员的切身利益[3]。
实现上述发展，离不开行政管理工作。
一、行政管理的重要作用过去“粗放式”的管理模式和体系已不能够适应当前社会的发展和进步，“行政管理”在社会各行业中发挥着越来越重要的作用，医院做好行政管理工作意义重大。
一方面于医院而言，它关乎整个医院能否正常有序运转。
第一，无论是医院的基础设施建设，还是对购进药品、医疗器械等质量的把控，甚至日常医疗科室及人员的分配等，都离不开行政管理，可以说行政管理几乎应用于医院的每个角落。
做好医院行政管理工作，可以优化医护人员工作环境，保障医护人员利益，提高整个医院的工作效率。
第二，医院行政管理部门还负责与外部部门如社区、上级主管部门等的沟通协调，服务社区、义诊等相关活动及上级主管部门精神的传达贯彻，都需要医院行政管理部门来承接。
另一方面，于广大患者而言，它最大程度维护了患者的合法权益。
华西医院进修汇报
团队介绍
床旁超声
科研与发明
快速 方便
专科特色 人文建设
优点亮点
直观
应用范围全面
呼吸、循环系统相关问题评估 创伤的FAST评估 血管相关问题评估 腹部情况评估 器官灌注评估 引导各种介入操作
团队介绍 科研与发明 专科特色 人文建设 优点亮点
床旁CT
该CT机体积小，可随意移动，使病人在床旁便可接受头颈部检查，并提供高 质量的神经影像学资料。它适用于神经系统疾病头部检查，保护危重病人及行动不 便患者在转运途中的安全,除了可进行头颈部检查外, 还能为神经外科手术提供精准 的术中导航，低辐射及射线防护设计，最大限度地减少了CT检查放射线对患者身体 可能造成的损害，也使工作人员在近距离无需防护措施的条件下能安全地工作。
文丘里
气
道
湿
化
人工气道患者常应气道湿
化不够，形成痰痂堵塞气道；
通常使用人工鼻吸氧，对吸入
气体进行温化湿化的作用，但
常由于气道分泌物较多，堵塞
人工鼻，增加窒息的风险。
团队介绍 科研与发明 专科特色 人文建设 优点亮点
口 服 药
团队介绍 科研与发明 专科特色 人文建设 优点亮点
床 头 卡 与 管 道 标 识
1 成立于1992年5月 2 2005年设置外科ICU 3 2010年3月设置神经ICU 4 2010年5月设置小儿ICU 5 2012年1月设置胸外ICU 6 2013年12月设置呼吸ICU
团队介绍 科研与发明 专科特色 人文建设 优点亮点
中心ICU
分 科 精 细 化
床位数：50张 护理人员：125人 收住种类：所有病人
团队介绍 科研与发明 专科特色 人文建设 优点亮点
2023年护理管理学习心得体会5篇
2023年护理管理学习心得体会5篇护理管理学习心得体会1一、对优质护理服务有了更全面、清醒的“再认识”一直以来，许多人心里一直存在一个解不开的疙瘩，即“为什么要让护士干护工的活?这样做是否会导致护理专业的倒退”?通过郭燕红副司长对“优质护理服务示范工程”活动的深入讲解，我对优质护理服务有了更正确的认识，我明白了这样做的目的是：要让病人更安全、让病人能早日康复、让病人的利益得到保护及最大化。
护士只有与病人更贴近了才会更深入地了解病情、观察病情、解决问题，这样才能真正在临床实践中应用专科知识、发展专科水平、促进专科革新、才能真正凝炼出护士专科技能的硬功夫。
通过学习，我对“优质护理服务示范工程”活动中最让大家敏感的一个问题——“人”有了新的思索。
郭副司长说“人力资源永远是一个课题”。
管理者就是应该用最小的成本发挥最大的效益，让每一个人发挥其潜能，使一个人能顶两个人、甚至三个人。
每个医院前进一小步，整个卫生行业则前进一大步;每个护士长前进一小步，护理行业则迈出一大步。
二、升华了对护理职业的认识郭燕红副司长说护理职业是一门“雪中送炭”的职业，因为病人有两条刚性需求——一是诊断治疗性的需求，另一个是被专业照顾、安慰的需求。
人在逆境中被人帮助，是容易让人铭记的。
医学是饱含人文精神的科学，摒弃了医学的人文性就失去了医学的本质属性，医学要扭转技术至上的错误，应该是“技术”和“人性”的结合。
我们护理工作是“人道主义的闪光”，护士应该是传递人间“奉献”和“关爱”的天使，我们希望在护士的关爱与照护下康复的病人，走入社会后能将这种“仁义、仁道”传承、传递下去，在社会中“播种”。
三、增长了管理知识、经验，为今后工作开辟了新的思路本次培训班专程邀请了北京大学简伟研博士及香港、台湾地区的5位护理专家进行了管理方面的讲座，讲课老师阵容强大、经验丰富，为我们带来了大量的信息及一些全新的管理理念、方法;培训内容涉及人力资源管理、绩效考核、临床护理质量控制与改进、全人护理经验分享等，非常契合临床实践工作的需要;课程设置合理，切实为我们今后的护理管理工作提供了借鉴方法，具有较高的实效性。
医疗服务质量相关著作
医疗服务质量相关著作
关于医疗服务质量的著作有很多，以下是一些比较有代表性的：
1.《医院后勤应急管理指南》：这本书详细介绍了医院后勤应急管理的各个方面，包括应急预案的制定、应
急物资的准备、应急响应的流程等，对于提高医疗机构的应急管理能力，保障患者安全有很大帮助。
2.《现代医院精细化管理系列》：这是一套丛书，包括医院管理制度、知情同意书汇编、绩效激励机制设计
等多个方面，对于提高医疗机构的精细化管理水平有很大帮助。
3.《解密华西》：这本书详细记述了华西医院在科研攻坚方面的多方面作为，包括人才培养、科研创新、科
技成果转化等方面，对于其他医疗机构提高科研能力和水平有很大启示。
除了以上这些著作，还有许多关于医疗服务质量的论文、报告等文献，可以查阅相关学术期刊、会议论文集等获取更多信息。
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华西医院八大精细化管理系统
公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院
（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是 "必须"。
在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关
于这所医院的传奇一直在不停地上演。当医院和中国医改行 进到当
下水平，华西医院的行进方向也备受关注。李为民和 全体华西医院
员工定下了 "一个中心、两个抓手、三项改革、 四个工程、五大计
划"的战略规划。
具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍
和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理
为三项改革点；以学科卓越发展 1?3?5工程、医疗质效改进 工
程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四 大工程；
以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升 计划、医疗新增
长点挖掘计划、 信息化提升服务于管理计划、 高端国际化发展计划
为五大计划。
公立医院为何需要精细化管理?
管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，
运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元 精确、
高效、协同、持续运行。李为民认为，随着医改的推 进和医院自身
发展的需求，精细化管理成为医院可持续发展
的必然选择。一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求
（财政拨款仅占人力资源成本的 10%左右）；另一方面，医 保报
销费用难以覆盖医院全部花销。李为民举例称，良性前 列腺增生单
病种定额是 11330元，而平均每例手术成本需
13562.59元，平均每例手术需要自费 2000多元。其中，材
料费（约占24%）、药费等需要医院"自己掏钱去买。"医疗质 量是否
需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指 标容易导致出
现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指
标。华西医院通过分析这一指标发现， 2011年，全国25家 三
甲医院的平均死亡率是 1.1，而华西医院的死亡率是 由此得出
结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管 理，以减少
围手术期患者死亡数量。
华西医院如何进行精细化管理?
华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精
细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、 质量
管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方 面。李为民
也为现场学员进行了分享:
目标管理精细化 目标管理精细化包括年度事业发展目标精细化
与年度
目标考核指标精细化。据李为民介绍，华西医院每年须与四 川大学
签订目标责任书，科室与医院签订目标责任书。年度 事业发展量化
指标体系涵括学科建设、医疗、教学、科研、
2.6。
年度目标考核量化指标包括医疗、教学、科研、综合管理四 个方
面，力图实现高标准、高质量、高效率落实的目的。据 悉，未来华
西医院量化指标体系或将教学、科研与临床结合 起来，以更好地发
挥一致性和导向性 （一致性指教学、科研、 临床与发展目标的一致
性；导向性指引导临床科室应该做什 么）。
基础管理精细化 实现基础管理精细化，李为民认为可以借助信
息手段作
为支撑，将信息系统与资源计划有机整合。同时将基础管理 落实到
每一环节中。例如，针对医务人员不在岗问题，华西 医院制定了多
环节的质量控制。由医院领导带队，分别进行
夜间查岗。行政查岗由医疗院长负责；护理部由护士长进行
精细化管理。李为民举例称，很多医疗纠纷不是由于医生技 术不足
导致的，而恰恰是由于病历书写等细节性问题导致的。
因此，对基础管理中的每一环节进行精细化管理至关重要。
华西医院从资源配置流程与标准、 人力资源、岗位配置、
设施设备、空间床位五个方面对资源配置进行精细化管理。
具体举措包括以"六个全覆盖、六大人才工程 "为导向机制建 设一流
团队；实施分层级岗位管理；构建医疗组长负责制的 医疗模式；以
岗位价值为依据实施分类绩效分配等。
成本管理精细化 成本管理精细化主要体现在预算管理成本控
制，成本核
算及病种核算，药品、材料的成本控制，医院、科室、医疗 组运营
分析四方面。如华西医院对医疗项目进行精细化分析 发现，该院
2788项医疗项目中有1126项处于亏损状态。进
步分析发现，其中看察费、护理费、手术费等都处于亏损 状态。
综合管理五个维度，下设
19个一级指标，60个二级指标。
夜间查访
此外，华西医院在提升患者就医体验方面进行
基于这样的结论，"我们就可以要求物价局进行调价。
"李为民说。
后勤保障精细化 在后勤保障方面，华西医院从能耗监测平台建
设、工程
管理、采购分担制度、高值耗材溯源管理、建立巡检机制与 维修首
问责任制、建立一键式报警机制等方面着手。 "通过对 后勤保障进
行精细化管理，华西医院的业务量不断增加，能 耗不断减少。"李为
民介绍道。
质量管理精细化 质量管理精细化主要体现在流程管理精细化、
医疗质量
管理精细化、病种管理精细化、医疗技术管理精细化、医疗 安全管
理精细化五个方面。华西医院质量管理注重实施分级 授权，对医疗
组长、住院总医师、住院副总医师等进行授权。
同时，华西医院非常重视对不良事件的管理，提前介入，以 防止医
疗纠纷增加。此外，华西医院运用信息技术支撑合理
用药，强化用药环节管控。"其间，要充分发挥临床药师的应 有职
能。"