西安理工大学管理学考研真题

2010

一、名词解释题（每小题 4 分，共 20 分）

1、组织文化 2.标杆控制 3、直线职权

4、差异化战略

5、人际沟通

二、单项选择题（每小题1.5分，共 30分）

1、根据马斯洛的需要层次理论，人的行为决定于：D

A．需求层次B．激励程度C．精神状态D．主导需求

2、某单位领导非常受下属的爱戴，但该单位的生产任务完成一直不太好，这个领导最

可能属于管理方格理论中的哪一类领导？C

A、1.1型，即贫乏型

B、9.1型，即任务型

C、1.9型，即俱乐部型

D、9.9型，即战斗集体型

3、你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的

总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么? C

A．确定型B．风险型C．不确定型D．无法判断

4、对内部提升的管理人员进行考评时，应特别注意考核的能力是：C

A.领导能力

B.协调能力

C.创新能力

D.团结他人的能力

5、某公司财务经理授权会计科长管理应付款，会计科长由于太忙，不能亲自处理，便

授权属下一位会计负责此事。会计科长对应付款的管理：B

A．不再负有责任 B．责任与原来相同 C．责任减轻 D．不再负有主要责任6、计划活动的普遍性是指：D

A．上层的计划适用于组织的所有层次B．组织对一切活动都要有计划

C．管理的所有职能中都包含着计划D．计划是各级主管人员的一个共同职能7、以任务为中心的领导方式的特点是：A

A．通常可以带来较高的工作效率B．能够提高组织成员的满意程度

C．能够增进组织成员的团结D．能够使组织成员的目标与组织的目标一致

8、在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做：A

A．复杂化 B．正规化 C．集权化 D．分化度

9、在组织的运行过程中，遇到冲突或问题时，管理者必须善于处理冲突和解决问题，

这时管理者扮演的角色是：A

Ａ．决策角色Ｂ．信息角色Ｃ．人际角色Ｄ．联络角色

10、能够防止“彼得现象”产生的管理人员的培训方法是：A

Ａ．设置代理职务Ｂ．设立助理职务Ｃ．工作轮换Ｄ．工作丰富化11、只从内部提升主管人员的做法存在着若干弊端。在下面所列选项中，哪项不属于内

部提升制度的弊端：B

A.可能造成“近亲繁殖”

B.组织对晋升者的情况不能深入了解

C.会造成同事之间的紧张关系

D.选择余地小

12、关于部门化，现代的观点更加强调：C

A．区域部门化 B．产品部门化 C．顾客部门化 D．过程部门化

13、以下关于组织变革带给员工压力的说法中，错误的是：C

A．压力本质上并不是不好的东西，有压力也未必就是件坏事

B．压力的根源在于与组织有关的因素及员工自己生活中衍生的因素

C．最好的管理者能够通过自身努力根除变革给下属带来的压力

D．降低压力水平的努力需要始于员工的甄选

14、某人因为迟到被扣了当月的奖金，这对他的同事来说是何种性质的强化？ B

A．正强化 B．负强化C．惩罚 D．消除

15、预算最大的缺陷是：D

A．容易导致偏差过大B．容易导致本位主义

C．容易导致掩盖效能低下的缺点D．缺乏灵活性

16、组织中职位的设置应：B

A.因事设职

B. 以因事设职为主，适当运用因人设职

C.因人设职

D. 以因人设职为主，适当运用因事设职

17、矩阵制组织形式的采用容易破坏管理的： D

A．分工原则B．权责一致原则C．跳板原则D．统一指挥原则

18、持久有形、可以核实的沟通方式是：B

Ａ．口头方式Ｂ．书面方式Ｃ．非语言方式Ｄ．电子媒介方式

19、信息沟通在企业管理中是个十分重要的问题。它把许多独立的个人、群体联系起来，

形成一个有机整体，以实现企业共同目标。但是，从下级报上来的信息，往往使上级接触不到实际情况，这主要是因为：C

A．语言上的差异 B．知识和经验的局限

C．下级人员对信息的“过滤” D．下级人员的恐惧

20、非正式组织在管理中存在抵制变革、滋生谣言等问题；但是，管理者若能注意其

存在而适当运用，亦可能产生良好效果。这种效果包括以下哪些选项？B

①弥补不足——任何一个正式组织的政策与规章都难免有疏漏

②协助管理——得到非正式组织支持，可提高组织工作效率，促进任务的完成

③加强沟通——非正式组织可使员工受挫时有一个发泄的通道

④纠正管理——非正式组织可促使管理者对某些事做合理的处置，起制衡作用

A．①②③B．①②③④C．①②④D．②③④

三、简答题（每小题10分，共50分）

1、管理职能之间的关系？

2、规划、政策、程序、规则的异同？

3、双因素激励理论的主要内容？

4、决策的基本过程？

5、集权的优点与缺点？

四、论述题（每小题15分，共30分）

1、试述权变理论的基本思想以及菲德勒权变理论中的环境因素。

2、影响管理幅度有哪些因素？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？

五、案例分析（20分）

前景内燃机公司

前景内燃机公司最高层主管人员感到忧虑：生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣。结果是产品质量不得不由检验科来保证。对于那些在最后检验中不合格的产品，公司的办法是设置一个由技术高的工匠组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。由于这种方法费用高，而且发现的质量问题大多是装配时不小心等可以实现预防的差错造成的。因此，公司中很多人对于使用这种事后处理方法感觉不满意。

分公司总经理召集主管开会研究解决方法。生产经理刘伟断言，这些问题是工程设计方面的事情。他认为，只要工程设计出仔细的设计部件和整体结构，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有更好的挑选工人。他特别指出装配工人的流动率每月高达5％以上，且星期一的矿工率经常达到20％。他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能够有效的运作。

总工程师王选认为，部件和整机结构都设计的很好。如果标准要求再严格一点儿，生产就会非常困难和费时，成本就会大幅度提高。

人事经理刘彦从多方面来说明人事问题。首先，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司雇佣和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的。所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。但是刘彦说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。她向公司推荐两件事：一是

要工人掌握集中操作技能，而不是只是作一项简单的工作。二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个位置上，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。

这些建议被采用并付诸实行。令人意外的是：工人对新计划表示极大的不满。一个星期后，装配线关闭罢工。工人们声称，新计划使他们要作比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他工人而不增加任何工资。

问题：

1、前景内燃机公司产品质量控制中的问题？如何改进？

2、案例中刘彦的激励方式有什么问题？如何对工人进行有效激励？

2011

一、名词解释题（每小题 4 分，共 20 分）

1、职能职权

2、人际技能

3、企业的社会责任

4、激励因素

5、公平理论

二、单项选择题（每小题1.5分，共 30分）

1、目标管理的基本精神是：A

A.以自我管理为中心

B.以监督控制为中心

C.以岗位设置为中心

D.以人员编制为中心

2、组织中的每一个人只能服从一个上级的指挥，这是法约尔提出的：C

Ａ．分工原则Ｂ．集权与分权原则

Ｃ．统一指挥原则Ｄ．统一领导原则

3、管理工作与作业工作是有区别的，区别在于：D

A.管理工作是由管理者做，作业工作则由一般的业务人员做

B.管理工作的任务是决定或决策，作业工作的任务是执行

C.管理工作是让别人做，作业工作则是做别人指定的工作

D.没有任何下属的人所从事的工作为作业工作

4、某公司财务经理授权会计科长管理应付款，会计科长由于太忙，不能亲自处理，便

授权属下一位会计负责此事。会计科长对应付款的管理：B

A．不再负有责任 B．责任与原来相同

C．责任减轻 D．不再负有主要责任

5、管理层次的存在是由于：A

A．管理幅度的存在 B．保证统一领导 C．便于传达信息 D．便于管理

6、相互作用的冲突观认为，组织不仅应接纳冲突，甚至应鼓励冲突。下列策略中，不

利于激发冲突的策略是：B

A.鼓励竞争

B.扩大资源

C.引进外界人才

D.变革现行程序与做法

7、保证在组织中“事事有人做”体现了下面的哪个职能：B

Ａ．计划职能Ｂ．组织职能Ｃ．领导职能Ｄ．控制职能

8、组织文化的核心是：C

Ａ．组织形象设计Ｂ．组织制度的完善

Ｃ．组织的价值观Ｄ．管理机制

9、专注于产品的经营，充分合理地利用专有资产，提高专业经营的效率水平，有利于

“多面手”式人才的成长，是部门形式中的：A

Ａ．产品或服务部门化Ｂ．地域部门化Ｃ．职能部门化Ｄ．顾客部门化

10、部门制是发挥组织职能的重要形式，部门划分时应该考虑的首要因素是：C

A. 组织的机构和人员

B.组织的规章和制度

C．组织的效率和效能 D．组织的方针和政策

11、布莱克和穆顿认为，领导者应客观地分析企业内外条件，有意识地采取措施，把自

己的领导方式改造成为：C

A.任务型管理方式

B.中间型管理方式

C.战斗集体型管理方式

D.乡村俱乐部型管理方式

12、职能型组织结构形式的优点是实现了：B

A.管理现代化

B.管理专业化

C.统一指挥

D.统一领导

13、在决策过程中，根据决策目标的要求寻找实现目标的途径是：B

A.发现问题

B.设计方案

C.选择方案

D.实施决策

14、在现代管理学中，管理人员对当前的实际工作是否符合计划而进行测定并促使组织

目标实现的过程，被称为：D

A.领导

B.组织

C.创新

D.控制

15、一家生产塑料玩具的企业开张一年多后，遇到了以下四个意想不到的问题，你认为其中哪一个为最关键? D

A．管理费用高出预算5％。

B．洪水导致企业部分厂房被淹、停产一个月。

C．银行贷款利率调高2％。

D．其产品被技术监督局确认为有损儿童健康。

16、根据生命周期理论，领导风格随着下属成熟程度的不同而不同。对于高度成熟的下

属，应采取以下哪种领导风格：B

A．高工作，高关系 B．低工作，低关系C．高工作，低关系 D．低工作，高关系17、就客观条件、尤其是对管理者需要的信息的量和可靠性而言，要求最高的控制类型

是：A

A．预先控制 B．现场控制 C．事后控制 D．反馈控制

18、机加工车间刚刚换了车床，新车床比原车床工作效率可提高20％，车间技术组提

出：是否应该提高其工时定额?车工不同意，理由是：对新车床还不熟悉、很难达到额定效率。车间主任和副主任商量出以下四种解决方案，请你选择一项最合理的解决办法：D

A．由全体车工开会讨论，决定新车床的工作定额

B．由车间主任决定、是否采取新定额，定额是多少

C．由车间的职工代表开会讨论，决定新车床定额

D．报工厂劳动科，由他们会同设备科，经过严格的测评来确定新车床的工作定额19、下列哪类组织最适宜采用矩阵式组织结构? C

A．医院 B．机床制造厂 C．电视剧制作中心 D．学校

20、从创新行为与组织环境的关系来看，创新可分为：B

A．局部创新和整体创新 B．防御型创新和进攻型创新

C．组织初期创新和组织发展过程创新 D．自发创新和有组织创新

三、简答题（每小题10分，共50分）

1、y理论的主要观点？

2、分权与授权的异同？

3、波特行业竞争作用力分析的内容？

4、领导生命周期理论的基本内容？

5、有效控制系统的主要特征？

四、论述题（每小题15分，共30分）

1、组织的扁平结构和锥形结构各自的优缺点？分析说明当今组织扁平化的动因。

2、古典决策理论的主要观点？为什么现代决策理论主张用“满意准则”代替“最优化

准则”？

五、案例分析（20分）

日本某工业总公司的创始人和总经理山田，习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家做。他以对人粗暴而闻名，看见员工做得不对，立刻就会发怒，甚至动手打人。工作中虽没有做错，但没有创新的人，也会遭到责骂。但事后山田会反省，并向员工解释发怒的原因。

公司员工并不讨厌山田，因为他们佩服他的表率作用。山田都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。例如：为了谈一宗出口生意，山田在一家餐馆里招待外国商人。外国商人在洗手间不小心弄掉了金牙，山田二话没说，挽起袖子帮助客人捞出金牙，当场嘱咐员工对金牙做消毒处理后还给客人。外国商人被山田的行为深深打动，当场就签订了合同。

美国女企业家玛丽在这个问题上更有自己独到的见解。她认为称职的经理必须以身作则，领导的速度就是众人的速度。例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个学习和亲身实践的过程。另外，一个销售主任必须自己是商品专家，这才能说服其他美容顾问成为商品专家，一个不熟知商品知识的销售主任是无法开好销售会议的。

她说：“我相信，我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任何人也替代不了的。遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋长出严重的官气。在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。她们围着办公桌转，似乎再也结识不到适合当美容顾问的人了，她们甚至不知道这是为什么!另外，一旦不再亲自举办化妆品展销会，也就不再能以实际行动激励部下那样做了。

“经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为员工树立一个好榜样。经理形象是十分重要的，我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人。我认为自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。因为要是让我们公司的人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样

子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样。

“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛老盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我喜欢当天事当天了。尽管我从未要求过我的助手们也这样做，但是她们现在每天下班时，也把没有干完的工作带回家做。”

“作为一个经理，你重任在肩。你的职位越高，越应重视给人留下良好的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧!过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。”

问题：

1、总结说明山田和玛丽的管理风格与理念。

2、领导者权力构成？山田和玛丽的管理行为对你有什么启示？

案例分析举例

1.高能电子公司

高能电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理朱高能任现职已有四年，此外还有两个副经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。

今天已是年底，朱总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高，但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过朱总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。

张平刚走又来了技术科的刘工。刘工向朱总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经

过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下了汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。朱总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。

送走了张平和刘工后，朱总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了0.6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上，重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。

处理完报告和报表后，朱总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规程要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，朱总又透

露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议全部费用。大家感到倍受鼓舞。

问题：

（1）该案例反映了高能电子公司管理方面存在哪些问题（2）你认为应如何改善高能电子公司管理工作？

2.两种领导方式的比较

某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。

张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是

在全体人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，做出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得了显著成绩。

公司的施工任务，由张总经理亲自负责。张总经理是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署，有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。

张总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的议论。

问题：1.你认为这两种领导方式谁优谁劣？

2.为什么他们都能在工作中取得好成绩？

3.鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。

创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。

然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元

老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。

上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。

出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。问题：

1、鼎立建筑公司目前出现问题的原因？

2、提出解决目前问题的措施建议。