组织结构设计(长江商学院)
关于商业计划书中的组织架构
关于商业计划书中的组织架构关于商业计划书中的组织架构商业计划书⼀般可以分为⼗⼀个部分，第⼀部分是概述，第⼆部分为业务及前景，第三部分是经营管理(组织架构)，第四部分是拟⽤筹资，第五部分为风险控制(因素)，第六部分是投资回报和退出，第七部分是营运及预测分析，第⼋部分是财务报表，第九部分是财务规划，第⼗部分是产品宣传：资料、⼩册⼦、报道和图⽚等，第⼗⼀部分为补充说明。
所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个⼈相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权⼒、承担什么责任、发挥什么作⽤，提供的⼀个共同约定的框架。
其作⽤和⽬的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使⽤的资源在实现其共同价值⽬标上的效率和作⽤。
这⾥的资源不仅仅是物质资源，也包括加⼊这个组织的每个成员的体⼒和脑⼒⼈⼒资源。
任何⼀个组织都是由⼀个⼀个独⽴的个⼈组成的。
如果没有⼀个共同约定的框架，对这众多的独⽴个⼈在这个特定的社会群体中的相互关系和地位作⽤，明确地做出界定，这个组织也就不能称其为组织，⽽只能是⼀种随聚随散的社会群体，也就是⼀个没有共同⽬标、⼈员⾏为⽆法协调的乌合之众。
所谓组织架构设计，也就是通过对达成组织⽬标⽽必须完成的事务⼯作进⾏分析、分解，并设置分别承担事务⼯作相对独⽴⽽⼜相互依存的单位、部门和岗位，进⽽以此为基础界定这个组织中成员相互之间关系的性质，以及每个成员的地位和作⽤。
世界经理⼈办公伙伴认为在⼀个特定的组织中，成员相互之间关系的性质，以及由这种性质决定的每个成员的地位和作⽤，直接取决于每个成员个⼈在为这个组织⽬标的达成上承担的事务⼯作的⼤⼩和多少。
其所承担的事务⼯作越多，与组织⽬标达成的关系越紧密，他在这个组织中的地位就越⾼，作⽤就越⼤。
反之相反。
但是，在特定的组织中，⼀定成员的地位和作⽤，却绝不是取决于他所能为这个组织⽬标的达成⽽承担的事务⼯作的⼤⼩和多少。
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人口众多但---价格敏感， 付款时间长，
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注重产品质量， 但也关注价格
项目运营管理的组织架构设计
项目运营管理的组织架构设计引言在项目运营管理中，一个合理的组织架构设计对于项目的顺利运行和有效管理起着至关重要的作用。
本文将探讨项目运营管理的组织架构设计，旨在提供简单且没有法律复杂性的策略，以实现项目的成功运营。
组织架构设计原则在设计项目运营管理的组织架构时，应遵循以下原则：1. 简洁性：组织架构应简单明了，避免过于复杂的层级关系和职能交叉，以提高决策效率和工作效率。
2. 透明度：组织架构应清晰地展示各个职能部门和岗位之间的关系，使每个成员都能理解自己的责任和工作范围。
3. 协作性：组织架构应促进各个部门之间的合作和协调，以实现整体目标的达成。
4. 灵活性：组织架构应具备一定的灵活性，能够适应项目运营过程中的变化和调整。
组织架构设计方案基于上述原则，我们提出以下简单且没有法律复杂性的组织架构设计方案：1. 项目经理（Project Manager）：负责项目的整体规划、执行和控制，拥有决策权和项目资源管理权。
2. 运营部门（ns Department）：负责项目的日常运营管理，包括人员管理、财务管理、供应链管理等。
3. 技术部门（Technical Department）：负责项目的技术支持和解决方案的设计与实施，确保项目的顺利进行。
4. 市场部门（Marketing Department）：负责项目的市场推广和品牌建设，确保项目的知名度和可持续发展。
5. 客户服务部门（Customer Service Department）：负责项目的客户关系管理和售后服务，提供优质的客户体验。
6. 质量控制部门（Quality Control Department）：负责项目的质量管理和风险控制，确保项目达到高质量标准。
组织架构示意图以下是项目运营管理的组织架构示意图：项目经理|-----------------------------------------| | | |运营部门技术部门市场部门客户服务部门质量控制部门总结项目运营管理的组织架构设计应简单、透明、协作和灵活。
连锁经营企的组织结构设计方案
连锁经营企的组织结构设计方案连锁经营企业组织结构设计方案一、概述连锁经营企业是指通过开设多家分支机构，通过统一的品牌形象、产品规格、服务标准等方式进行集中管理和统一运营的企业。
连锁经营企业具有规模经济效应和协同效应，能够提高企业的竞争力和市场占有率。
组织结构设计是实现连锁经营企业运营目标的重要手段之一。
本文将详细介绍连锁经营企业的组织架构设计方案。
二、组织结构设计原则1. 分权和集中管理相结合：连锁经营企业需要通过集中管理来保持统一的品牌形象和服务标准，但也需要在分支机构层面给予一定的自治权，提高灵活性和适应性；2. 规范和高效的沟通：连锁经营企业的分支机构需要及时传达总部的政策和指导，总部需要获得分支机构的实时反馈和运营数据，因此需要建立高效的沟通渠道和协同机制；3. 人才培养和晋升机制：连锁经营企业需要建立系统的人才培养和晋升机制，激励优秀员工发展和留存，提高组织整体的竞争力；4. 店面统一性和个性化：连锁经营企业的品牌形象和服务标准需要在各分支机构间保持一致，但也需要针对不同地区和消费者群体的需求进行一定的个性化。
三、组织结构设计方案1. 总部总部作为连锁经营企业的核心决策机构，负责制定经营策略、产品规格、服务标准等，同时对分支机构进行管理和监督。
总部应设立以下部门：（1）经营策划部：负责制定经营策略和规划，包括市场调研、品牌推广、产品定价等；（2）采购部：负责统一采购各分支机构所需的产品和物资；（3）运营管理部：负责对分支机构进行统一的管理和监督，包括店面设计、员工培训、服务标准等；（4）财务部：负责总部的财务管理和财务报表的制定；（5）人力资源部：负责招聘、员工培训、薪酬福利等人力资源管理工作；（6）市场营销部：负责制定和执行市场推广策略，包括广告宣传、促销活动等。
2. 分支机构分支机构作为连锁经营企业的运营单位，负责实施总部的经营策略和运营标准，同时需要根据当地消费者的需求进行一定的个性化。
商学院组织架构及薪资体系
商学院岗位职责
中级讲师职责
1、参与拟定培训、招商的具体规划和实施方案，协助进行培训招商管理，确保 培训计划、招商方案符合市场需求； 2、根据公司客户需求，在学院指导下，收集、评估相关课程、学习资料； 3、了解市场需求，参与培训授课，编制培训讲义、做好培训准备工作，丰富课 程内容，设计课程结构，做好现场把控，根据结果反馈不断完身培训课程； 4、做好培训、招商记录并跟进效果反馈；分析总结培训工作，提出培训管理与 招商方案合理化建议；对效果进行评估，并提交分析报告。
商学院岗位职责
ห้องสมุดไป่ตู้
副院长职责
1、召集和主持商学院日常工作及会议，组织讨论和决定商学院的发展规划以及 日常经营工作中的重大事项； 2、制定合理的人才培训计划，加强员工的教育和管理，并不断提高员工的业务 素质和管理水平； 3、协助商学院相应培训、招商的开发与授课，制定培训、招商计划； 5、统计商学院内部员工绩效考核，日常考勤等事务，并上报院领导； 4、完成院领导交办的其它工作任务。
商学院岗位职责
高级讲师职责
1、参与培训、招商需求的调查分析，了解公司、市场的现状及组织者对项目 的期望，以此策划培训、招商的内容； 2、根据培训、招商的需求，编制培训讲义，准备学习材料，收集与项目相关 的资料、信息、案例、活动，深刻理解并有效整合培训内容，设计招商方案， 确保培训内容的专业性与生动性，并符合当下市场； 3、专业并生动地进行课程讲授或者招商，做好现场把控，根据培训或者招商 反馈，不断完培训课程或者招商流程，参与负责重点培训项目的策划、参与负
商学院岗位职责
高级讲师职责
责重点培训项目的策划、课程开发、讲师筛选、组织实施；确保各项培训与招 商活动取得预期效果； 4.做好培训、招商记录并跟进效果反馈；分析总结工作，提出培训管理与招商 流程完善合理化建议； 5.开发灵活适用的培训与学习渠道；参与建立培训讲师与培训课件管理制度， 负责企业内部培训讲师的挖掘与培养，负责组织开发外部培训机构资源，审核 外部培训讲师与项目的培训效果和品质。
商学院培训学校组织架构
培训学校组织架构图及绩效体系投资人校长咨询主任教务主任市场经理财务咨询师外呼学管师教师推广专员学校绩效考核管理条例1、原则和目的：1．1目的：充分发挥学校现有资源平台作用，更好激励分公司人员，形成合力，推动学校发展。
1．2 总体原则：强调“业绩＋利润”的结果导向，同时兼顾团队建设和标准化。
1．3 优化原则：在体系和区间设置上减少层级，使整个激励体系更加清晰，并对不同层级人员实施不同的激励方法。
强调目标的逐级分级，逐级落实，保证集团整体目标的实现。
1．4 具体原则：1．4．1校区校长、营销部经理、教学部经理：结果＋过程导向，季度考核；1．4．3咨询师和学管师系列：结果＋过程导向，月度考核；1．5 退费：若发生退费，首先按照学校关于退费的统一规定对相关操作人员进行处理，并将团队整体退费率作为校区校长、教学部经理的绩效考核指标；1．6利润分享：学校达成战略目标提取超额部分利润，利润提成总体打包，由校长在学校范围内进行二次分配，其中校长个人比例不高于50%，分配方案报投资人审批后执行。
2、咨询主任：2．1原则：定位为咨询团队管理者，采用团队提成＋专业度考核的方式，季度考核。
（固定和绩效奖金的比例为60%：40%）2．2薪酬由三部分组成：固定工资＋绩效奖金＋销售回款提成2．2．1绩效奖金＝运营考核得分对应绩效工资比例*标准绩效奖金3．1原则：定位为学管团队管理者，采用团队提成＋专业度考核的方式，季度考核。
（固定和绩效奖金的比例为60%：40%）3．2薪酬由四部分组成：固定工资＋绩效奖金＋续费收入提成＋超额课时收入提成3．2．1绩效奖金＝退费达标率*标准绩效奖金4、咨询师：4．1原则：结果＋过程导向，月度考核4．2薪酬二部分组成：基本工资＋提成奖金；其中咨询师根据签单额共分为实4．3签单额提成奖金：团队签单计划达标率*签单提成比例*（签单额－最低提成额）说明：最低提成额根据各分公司情况分别制定，并报集团审批5、学管师：5．1原则：结果＋过程导向，月度考核5．2 薪酬体系说明：针对不同课时消耗量带来的工作量、工作难度等，根据月课时消耗量进行分类，并在薪酬体系中分别对应不同的薪酬总额，学管师的薪酬由基本工资＋绩效奖金＋提成奖金组成（固定和绩效奖金的比例为80%：20%），其中薪酬总额又根据学管师的等级共分为5级，具体如下：5．2．2续费收入提成＝续费目标达标率*续费提成比例*续费额。
管理学第九讲 组织结构的设计-PPT课件
2005-7-21制作
版权所有：浙江大学管理
2006-9/2007-9修改
部门主要责任
部门主要权力
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。 2006-9/2007-9修改
部门岗位设置
2005-7-21制作
版权所有：浙江大学管理
浙江大学
管理学——组织结构设计
岗位职责说明书的元素说明
岗位编号 职 系 级 为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
功能划分
– 设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
部门职能 说明书 部门
责任分解
岗位职责 说明书 岗位
2005-7-21制作
版权所有：浙江大学管理
组织设计的基本成果
2006-9/2007-9修改
浙江大学
管理学——组织结构设计
组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式； • 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性； • 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
2006-9/2007-9修改
版权所有：浙江大学管理
浙江大学
管理学——组织结构设计
本讲内容
组织设计
企业管理中的组织架构设计与优化
企业管理中的组织架构设计与优化引言企业的成功与否往往取决于其组织架构的设计和优化。
一个明晰而高效的组织架构能够确保企业内部的协作和沟通顺畅，提高工作效率，增强创新能力，实现战略目标。
本文将探讨企业管理中的组织架构设计与优化的重要性，并探讨一些可行的方法和技巧。
一、组织架构设计的重要性1.1 对组织结构的定义和作用组织架构是指一个企业内部各个部门、职位和人员之间的关系和角色分配。
良好的组织架构能够提供明确的分工和协作机制，使得企业内部的人员能够高效地沟通和合作，从而提高工作效率和成果。
1.2 企业管理中的组织架构设计原则在设计组织架构时，需要考虑以下原则：合理分工、权责明确、协调一致、灵活适应。
合理的分工能够充分发挥人员的专长，确保工作的高效完成；权责明确能够避免决策的滞后和责任的模糊；协调一致能够促进各个部门和人员之间的协作和沟通；灵活适应能够使组织架构具有应对市场变化和业务需求的能力。
二、组织架构设计与业务模式的关系2.1 业务模式对组织架构的影响不同的业务模式对组织架构有不同的要求。
例如，传统的大规模生产模式需要具有清晰的层级结构和流程化的运作方式；而创新型企业则需要具有扁平化的组织架构和鼓励创新的文化氛围。
因此，在组织架构设计时，需要充分考虑企业的业务模式，并根据其特点进行调整和优化。
2.2 组织架构对业务模式的影响同时，组织架构也能够对业务模式产生积极的影响。
一个适应市场需求、灵活机动的组织架构能够帮助企业更好地迎接变革和创新，从而有助于业务模式的升级和转型。
例如，互联网公司的组织架构通常具有快速决策、跨部门协作和扁平化管理的特点，这有助于推动创新和迅速应对市场变化。
三、组织架构优化的方法和技巧3.1 数据驱动的组织架构设计利用数据分析的方法，可以对组织架构的现状进行全面评估，并据此提出优化方案。
通过收集和分析各个部门的工作指标和绩效数据，可以找出存在的瓶颈和问题，并提出调整和改进的措施。
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departmentalization)
－目标顾客 (consumer departmentalization) －地理区域 (geographical departmentalization) －程序 (process departmentalization)
定义
组织结构 确定正式组织领域,及内部组织系统运作的架构,可
用三种尺度来描述： 1。复杂性(Complexity):指组织分得多细 2。正式化(Formalization):指组织籍手续和规定来
引导员工行为的程度 3。集权化(Centralization):考虑决策职权的所在
组织理论
古典理论 马克思·韦伯的科层制
纵深结构 (tall structure) - 层次较多， 管理幅度较少
组织的更新
以人为中心的组织更新
－员工不满现状 －改变态度和行为
以组织结构为中心的组织更新
－新的策略，产品，任务 －资源的重新分配
以技术为中心的组织更新
组织的结构面
1、职权阶层 2、直线与幕僚的区分 3、部门的划分 a. 按目的
在直线及幕僚组织结构中设置专案小组 (project groups)
时间性，有特定目的 优点：人力运用灵便 缺点：结构违反指挥一元化的管理原则
有机式设计
• 简单结构 • 矩阵结构 • 任务编组结构 • 网路结构
员工绩效与 工作满足
组织结构
合久必分,分久必合 分权或集权 权力与责任 “遣兵派将”，“摆局布阵”
组织结构
组织结构 － 是指组织内的自定关系 定义：“为求达成某种共同的目标，经由人
员的分工及功能的分化，并利用不同的权利 与职责而合理的协调一群人的 活动。” 为达成组织共同的目标，人员必须分工来执 行不同的工作，因此就需有不同的关系。 因工作的复杂,人民必须以某种结构方式有效 协调。主要的结构是指权力与责任的关系。
集中化 大型组织：更专业化，标准化，及分散
化
环境 （Lawrence and Lorsh)
c差异性 (Differentiation)
指不同功能性部门的经理人在目标与价值取向上 差异的程度
整合性 (Integration)
指各个部门努力的方向是否一致
启示： 1。环境不会是然稳定或动荡 2。应平衡两个构面
－明确的职权阶层 －是以技能的专业化来区分工作部门 －具有明定各职位所负有之权力与责任
的法规制度 －具有处理工作情况的程序 －依技术能力来甄选与提升
组织设计之古典原则 法约尔的管理理论
－指挥统一：一元化原则 (Unity of Command)
－控制/管理幅度 (Span of control,span of management)
横向关系的数目也增加
控制幅度的因素
部属工作的复杂程度 部属工作的变化程度 部属工作场地的分散程度 部属的素质 管理人的管理能力
分工
纵向分工是以职权线的建立为基础 横向分工是以专业化划分为基础
部门化
把分工所产生的专技应该集合于一个部门内，由一个 经理人来领导并加以协调
一般可分为：
动态性的组织倾向有机 性组织
技术 (Joan Woodward)
技术复杂性的三个层面 -单位生产，大量生产，程序生产 －技术复杂性增加，组织阶层增加，管
理人与全部人员的比例也增加 －机械性组织用在技术复杂性等级中间
较占优势 - 有机性组织用在技术复杂性等级两端较
占优势
扁平结构及纵深结构
扁平结构 (flat structure) －组织从此 较小，每一层次的管理幅度较大，员工 较高的工作满意，授权较高，沟通较直 接
直线组织结构
1。每个单位直接担任产品或服务的生 产和行销
2。最简单的组织结构 3。组织里的成员是受上层指挥与监督 优点：结构明确，决策迅速，没有推卸
责任等问题 缺点：倚重于较强的一或二人
直线与幕僚组织结构
增设专业幕僚单位 幕僚单位：咨询辅助性质，如研究发展，
人事管理等 间接贡献
矩阵式组织结构
－分工 (Division of Labor) －部门化(departmentalization)
指挥统一
“ 一人不能事奉二主” 组织中员工应只有一位直属上级管理人 员工能明确了解直接影响本身地直权线
控制、管理幅度
指一位管理人所能有效的管理的部属人 数
一般控制幅度为5－6人 部属人数增加，直接群体关系的数目和
• 按产品 • 按顾客 • 按行销通路 • 按地区 b. 按程序 • 按企业机能 • 按制造过程 4、授权与分权 5、形式化的程度 6、控制幅度 7、专业化
各种组织形态
固 定 vs. 弹 性 多 层 级 vs. 扁 平 化 中 央 集 权 vs. 授 权 层 层 架 构 vs. 网 路 型 强 势 vs. 民 主 法 治 vs. 人 治
环境 (Burns and Stalker)
机械性组织 (mechanistic
structure)
1。功能责任僵化 2。有准确的工作说明
书 3。固定的职权与责任 4。具有发展良好的组
织层级机制
稳定的组织倾向机 械性组织
有机性组织 (organic structure)
1.较少正式化的工作说明书 2。强调适应性 3。强调参与 4。少有固定的权威
影响组织结构的因素
策 略组织之目标
规 模 环境之
环稳定性 境 所负任务
技 术
文化
策略
各部门/单位 之差异
组织规模
管理路线及 作风
员工之性质
策略
组织结构随组织策略而改变 (Structure follows strategy) (Chandler)
策略不是影响结构的唯一变数
规模
组织大小可用销售量或员工数目衡量 小型组织：较少专业化，标准化，更多
组织结构
定义 组织结构模式 组织理论
古典理论原则
影响组织结构的因素 组织结构类型 现代组织设计的原则
灵活组织结构 鱼网式组织结构 网路组织结构
组织结构模式
原因
•策略 •规模 •技术 •外在环境 • 权 力－ 控 制
结构
•复杂度 •正式化 •集权化
机械式设计
•功能结构 •部门结构