解析阿米巴经营模式的八大系统
一张图看懂阿米巴经营模式
一张图看懂阿米巴经营模式从图中我们不难看出，阿米巴经营模式与其他经营模式有着明显的区别。
1、传统制传统的经营模式通常是为老板干，为销售额负责。
同样，在员工的心里也养成一种传统观念，我工作就是为了拿工资的，反正做得好不好都是给别人打工，想要取得高薪还得早加班晚加班的，严重剥夺了个人休息时间。
这种传统制的经营模式固化了员工的工作观念，促使员工之间的恶性竞争不断循环往复，这样不仅会影响企业文化的建立，还会影响到企业的日常运营，不利于企业的发展壮大。
2、承包制与传统制不同，承包制的经营观念是为老板干，为利润负责。
大多数企业为避免麻烦，会选择将自己公司的大工程选择外包，但选择外来企业承包最大的问题是怎么才能选择一个靠谱的企业，一旦选择不当，会导致公司亏损严重，严重的话会导致企业倒闭。
这样看来，承包制经营模式存在一定的风险，它并不是适用于所有企业，所以说企业在经营过程中需要三思后行。
3、股权制股权制的经营理念与前两者完全不同，它是给自己干，为销售额负责，即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。
它主要是为销售额负责，销售额越多，获得的相应权益则更多，但这种为自己干，为销售额负责的股权制很容易让股票持有者产生争执，为了各自的利益而相互争斗，不利于企业的文化氛围建设。
4、阿米巴经营阿米巴经营与股权制形似而神不似，同样是为自己干，但阿米巴经营却是为利润负责。
这种为利润负责的阿米巴经营模式，在无形之中让企业员工心往一处拉，力往一处使，共同为了企业的利润奋斗，避免了一些不必要的争执。
另外，阿米巴的为自己干与股权制的自己干不同，它是真正意义上的自己干，即每一个员工都是为了自己干，工作量与薪资实现一等一挂钩，引导员工树立正确的工作观，树立企业文化，集中人心，统一思想，进而帮助企业发展。
从这四种经营模式看来，不管是哪一种经营模式对企业的经营都有利有弊，但总的来说，阿米巴经营是其中最为适宜的方式，它将优势最大化，帮助企业更好的发展。
“阿米巴经营模式“解析
“阿⽶巴经营模式“解析阿⽶巴（amoeba）是⼀种单细胞⽣物，俗称变形⾍。
由于阿⽶巴这个名称来⾃于病原体，往往会引发⼈们的不愉快联想。
⼀提到它，⼈们⾸先会想到的是这种病原⾍引发的痢疾、肝脓肿、脑膜炎。
然⽽，稻盛和夫为何要采纳这么⼀个⽐喻？难道找不出更好的词汇？确实是这样。
如果先把阿⽶巴的致病性搁置⼀边，我们就可以看到，这种⽣物具有极强的⽣命⼒和多变性，躯体可任意伸缩，环境有利就长出伪⾜或者鞭⽑快速⾏动，环境不利就变成可以长期存活⽽且抵抗⼒很强的包囊。
假如它不是致病⽽是造福社会的话，那简直就是⼈类最好的榜样。
另外，同⼈类的复杂性相⽐，阿⽶巴单纯得清澈透明。
在⽇本动画⽚《灌蓝⾼⼿》中，流川枫就被称为阿⽶巴。
所以，稻盛和夫⽤它作为组织单元的⽐喻。
阿⽶巴经营的提法，最初来⾃于京都陶瓷株式会社的⼀名年轻员⼯，⽤于形象地⽐喻稻盛和夫创造的经营⽅法。
这种⽅法的核⼼，是把企业划分成独⽴核算单元，每个单元就是⼀个阿⽶巴。
稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(⽇航)，能够⼀直保持⾼收益并可持续发展，按他⾃⼰的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿⽶巴组织。
⼀、阿⽶巴经营的⽬的稻盛和夫指出：“所谓的‘阿⽶巴经营’就是将企业划分为⼀个个的⼩集体即阿⽶巴，每个阿⽶巴独⽴核算，他们以各个阿⽶巴的领导为核⼼，让其⾃⾏制定各⾃的计划，并依靠全体成员的智慧和努⼒来完成⽬标，每个阿⽶巴就像⼀个⼩商店、⼩企业独⽴经营，他们之间是买卖关系。
”具体来说，阿⽶巴经营有三个主要⽬的：第⼀，“确⽴与市场挂钩的单元核算制度”稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最⼤化和费⽤最⼩化”，并要求可以核算到每⼀道⼯序、每⼀个部门，都要学会⾃⼰算账，降低⽀出，增加销售。
第⼆，“培养具有经营者意识的⼈才”。
阿⽶巴的领导⼈享有经营权，有权制定本阿⽶巴的计划，并提出相应的⽬标。
为了实现经营⽬标，阿⽶巴领导⼈必须主动采取各种措施，减少⾃⾝的消耗，提⾼⼯作效率，在同下游阿⽶巴协商的基础上尽量提⾼价格。
阿米巴经营的八大系统
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阿米巴经营的体系与环境概述
阿米巴经营的体系与环境概述阿米巴经营是一种以小班组为单位进行分权管理的经营模式，在日本企业中得到广泛的应用和推广。
该模式以每个小班组为一个“小企业”，享有一定的权力和责任，通过激励机制来提高员工的积极性和创造力，从而实现企业整体的高效运作。
阿米巴经营的核心理念是“自立经营”，每个小班组成员都要完全自立自主地进行经营活动，包括销售、采购、生产等。
每个小班组都需要制定自己的经营计划和目标，并进行定期的经营评估。
通过这种方式，每个小班组可以根据自身的情况进行灵活的管理和决策，提高工作效率和生产质量。
阿米巴经营的工作环境是一个鼓励创新和自我管理的环境。
在传统的企业中，大部分的决策权都集中在高级管理层手中，员工只是被动地执行上级的决策。
而在阿米巴经营中，每个小班组都有一定的决策权和自主权，可以根据实际情况进行灵活的管理和决策。
这种环境激发了员工的主动性和创造力，使他们更加积极主动地参与到工作中，并提出改进和创新的意见和建议。
阿米巴经营的体系是建立在小班组之间的互相协作和支持之上的。
每个小班组可以根据自身的情况选择合适的合作伙伴来进行合作，相互之间可以互换产品和服务，以实现资源的共享和互利共赢。
此外，每个小班组还可以通过内部竞争的方式来刺激员工的积极性和竞争意识。
通过这种体系，企业可以实现资源的优化配置和效益的最大化。
阿米巴经营的环境和体系既有对员工的激励和约束，又有对员工的支持和培训。
在阿米巴经营中，每个小班组都有相应的奖励机制，可以根据工作表现给予相应的奖励和激励。
这种奖励机制可以激发员工的积极性和动力，提高他们的工作热情和创造力。
同时，企业也为每个小班组提供相应的培训和支持，包括技术培训、管理培训等，以提高他们的能力和竞争力。
阿米巴经营的环境和体系也有一定的挑战和局限性。
首先，阿米巴经营需要建立起一套完整的评估和考核体系，来评估每个小班组的工作表现和绩效。
这需要企业具备相应的管理经验和技能，才能够准确地评估和比较各个小班组的工作情况。
从管理走向经营之阿米巴经营模式课件
项目
类别1
类别2
A
收入
a1
外部收入
a2
内部收入
合计=a1+a2
B
支出
b1
巴内支出
b2
公共分摊
合计=b1+b2
C
收益
收益=收入-支出
D
效率
本巴总工时d
D=d÷C
E
效益
本巴总人工e
效益=e÷C
阿米巴经营模式包括三个组成部分
阿米巴经营模式的三个组成部分
最符合人性的三个字“分 算 奖”
阿米巴的个数与级别
阿米巴级数 没有严格规定 分巴后通常少于原有组织层级数 如果核算成本太大可暂不成巴阿米巴个数 只要符合阿米巴成立的三个条件 能成立阿米巴的尽可能成立阿米巴 核算成本不能太大。
阿米巴成立的三个条件：1、能独立核算 有清晰的收入和支出 2、能够履行交易的完整职能 具备买卖的功能 3、符合且能执行公司的战略
谢谢大家！
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经营会计
经营会计与财务会计的异同
比较要素
财务会计报表
阿米巴经营会计报表
作用
报告财务状况和经营业绩
掌握经营状况并及时调整对策
报告对象
对外有关部门和权益相关人
各级巴长
制作者
财务会计部门
巴长
计算准则
有关法律、法规
公司内部规定
计算对象
公司综合的财务报表
各巴的经营报表
功能
主要核算
包括预计、预提、最后核算
报表周期
共同 愿景
第二节 阿米巴单元划分
从管理走向经营—中国式阿米巴经营模式
阿米巴成立的三个条件
精益生产阿米巴经营，有效解决企业七大派系
精益生产阿米巴经营，有效解决企业七大派系1成本派以降低成本为核心，认为精益生产是降低成本最有效的方法，通过消除浪费来降低成本。
这个派系很多，也比较容易被接受，因此也把各种各样降低成为的方法都称之为精益生产。
但却很难说清楚精益生产与批量生产的区别，也比较容易陷入追求降低成本的短期行为中，很难促动企业生产方式的根本性变革，“节约”是接受这个派系熏陶者对精益生产最深的理解。
2库存派精益生产的核心是降低库存，JIT就是指零库存，库存是万恶之源。
听一位同仁谈起某某大师不断强调库存给企业带来的问题，降低库存的重要性，要把仓库“炸”了，但却不能提供有效的降低库存的方法。
这个派系的说法也很普遍，很多对精益的误解也和此派系有关，以至于很多企业自己企业不能实施精益生产，因为自己不是造汽车、不是大批量、不能控制供应商而做不到零库存。
3现场改善派注重现场改善、提高效率，改善就是精益，改善从点滴开始，持续改善就是通向精益企业的道路，日本顾问应该是典型的这种派系代表。
但实际上在没有精益生产的很久很久以前就有了改善，批量生产也强调改善，农业社会也有改善，一个朋友说大跃进时代也强调改善，其实应该说人类诞生之日起就有改善，或者可以说动物界也有改善，比如动物猎食，前一次没有收获，下一次的方法就会有改善。
4周期派精益生产以缩短周期为核心，并形成一套完善的运营体系，以此实现成本、质量、周期等核心竞争力。
周期短，应对市场的能力强，同时成本低，是在多品种、小批量市场需求特点下的必然产物。
与以规模为核心的批量生产方式鲜明对比，相对比较容易理解。
但这个派系传播的还不广，但增长趋势很明显。
5六西格玛派当六西格玛开始衰落，而精益增长强劲的环境中，众多六西格玛大师也不忘传授精益，甚至有更高级的精益六西格玛方法，但不管是精益还是精益六西格玛，怎么听起来还是六西格玛，到DMAIC得I阶段，有关于精益生产工具的介绍，具体没见过怎么介绍的，但有几个客户反馈和之前学六西格玛时学的精益生产与Johnson讲的差别很大。
阿米巴经营实学结构模型图
阿米巴经营实学结构模型图道成智聚-阿米巴系统贯穿了企业家的系统思维、战略思维和创新思维，是国内首个系统贯穿“东方传统智慧与西方现代经营科学的工具、方法”的经营实学，为便于企业经营者的记忆和实战运用，本文将道成智聚-【理念+算盘】的经营-实践体系的核心内容提炼成为易记、易学、易懂、易用的立体经营图谱。
1.量化分权：基于经营利润及资产、现金流承担责任的分权经营。
如“事业部分权体制”、“SBU经营方式”、“利润中心”等。
2.精益管理：是一个“基于部门动作的实态精益成本管理系统”，涵盖及多于“精益生产”涉及的内容。
3.阿米巴经营：是“划小经营单位核算管理方式”的总称，包括阿米巴经营模式、自主经营体、人人都是经营者等内容。
道成智聚阿米巴体系起源体系的核心思想上世纪70年代诞生于日本住友财团，其核心思想由来自不同领域的专业人才研发创立而成。
包括来自于商业院校的经营学教授、企业经营顾问、地球物理学家、细菌学家、医学家分别从不同角度利用仿生学与企业存立生发的实践相结合，通过系统经营模拟，探讨出企业经营的系统核心原理原则及其经营者应该状态下的思考模式。
经过世界五百强近40年的实战运用而不断验证。
20世纪70年代以前，日本在照搬照抄美国的企业经营管理理论和工具后发现，它们并不太适合东方文化，当然也不适合用来指导日本企业，尤其是民营和家族企业展开经营实践。
经营教授和经营顾问就经济与经营进行探讨，结果他们有产生了一个共鸣。
经营学教授的困惑：学校教的是一些理论，学生在企业里很难运用并产生效果。
经营顾问的困惑：现在的企业家大都是艺术家，一拍脑袋一个方案就出来了，别人很难模仿，这些东西往往是依附经营者的个性，企业家思想就很难传递，也很难同员工达成共识。
企业家的困惑：企业转型和进一步提升需要更高的经营能力，而经营人才难觅，内部培养又很难，而且过程漫长；“空降兵”往往也很难同企业持续走下去。
中高层管理者们和员工也有不同的困惑……道成智聚“伞形图”的构造原理是否存在这么一套科学系统，能够很好的用来指导企业的经营实践和提升高端经营人才培育的速度呢？实这也是我们今天所面临的共同问题！①企业由人构成的一个组织，每一家企业都具有自己“独特”的人格特征；世界上找不到两个完全相同的人，同理也找不到两家完全相同的企业。
阿米巴经营模式分析
• 在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是 目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。 （另三位分 别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创 始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）
• 事业成功之余，稻盛和夫1984年创立“稻盛集团” ，同时更创设「京都赏」，每年表扬对人类社会发 展具有卓越贡献的人士。此外，并出任以年轻一辈 经营者为招收对象的「盛和塾」校长，培育新世代 经营者,其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。
培养和提拔具有经营意识的人才，无论年龄和资历担，只要有实 力就能担任领导
从员工中选拔一部分作为领导人，根据他们的能力分配一个大小适宜的组织交给他们去经 营，摆脱只有决策层才能经营企业的局面 没有人天生就是领导者。自信是在不断积累成功经营之后一点点建立起来的。先经营最小 的阿米巴。等员工积累了一定的经营之后，再分一个大一点、复杂一点的阿米巴给他 为员工创造了一个谁都可以轻而易举地经营一个阿米巴的环境，并能最大限度地挖掘出员 工的潜力 在“追求全体员工物质和精神两方面的幸福，并为社会做贡献”的经营过程中，提高企业 经营者的人格魅力，提高职业伦理和个人素质
经营注重培养理念一致的“人才”，假设 前提是“以人为根本”
管理侧重“控制风险”，假设前提是“人性本恶”
• 为何用阿米巴经营模式？
• “中小企业像脓包，变大就破” • 企业规模变大，经营者管不过来，企
业就有可能乱套
• 如何解决？（孙悟空分身）
“复制老板” 培养内部企业家
“京瓷哲学”是根基，“培养理念一致的经营人才”是核心目的 阿米巴经营是以经营哲学为基础的，是与公司运作的各项制度息 息相关的整体经营管理系统
将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为 一个独立的利润中心，进行独立经营。 指通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营 管理思想。 企业的每人都从属于自己的阿米巴小组； 每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小 组有50人左右，而有的只有两三个人。 每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像 一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩 管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴, 就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
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解析阿米巴经营模式的八大系统
中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要以掌握企业经营原理·原则基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。
>那么到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？
一、哲学系统
哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。
上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。
后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。
大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。
稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。
一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。
二、文化系统
文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。
员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。
如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。
文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。
三、策略/组织体系
阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。
各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同，使命也因之不同。
阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础。
如果分离出来的阿米巴妨碍公司方针的实施，使公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命，也不能成为独立的阿米巴。
四、阿米巴运作系统
把企业进行划分并建立起阿米巴组织体系之后，还远没有大功告成。
根据经营环境状况以及市场动向的变化，阿米巴组织要灵活地调整自己，并迅速做出应对，随时保持符合当时情况的最优组织。
有了这个系统，下级阿米巴单元的诞生、分离、合并、撤销都需要遵循上级阿米巴单元的意见和经营策略。
没有运作体系会出现徇私舞弊等不遵守经营方针的现象，例如在任命某个阿米巴单元的巴长时，可能出现任人唯亲的现象，或者随意分裂阿米巴单元的现象。
运作系统保障了阿米巴经营体系正常运行所需要的配备的一系列规则。
五、二元制HR系统
稻盛和夫认为，在人力资源系统中，关键不在于制定好的规章制度，然后轻松地按照这个规章制度进行，而在于经营管理者倾注心血，在日常工作当中通过对自己下属员工的关注来进行人员调整。
真正的绩效考评是作为经营者对现场一线每位员工工作状态的感知。
这是一种充满人性关怀的人力资源体系，它解决了职工的升迁与降级、能上不能下以及老员工安置等诸多复杂的人事问题。
二元制HR的理念对中国企业有很好的启发，我们需要结合中国国情和企业实际，构建出符合自身的HR系统。
六、循环改善系统
阿米巴经营的本质不是关注员工今天要做得如何，而是在于明天能否能够做得更好。
在循环改善方面，阿米巴经营同样遵循“三现主义”的原则：现场、现物、现况。
现场即场地、工作场所；现物即现场物件和资源，如不良品、工具、设备、人力等等；现况则是指现场的实际状况，需要了解原因、确认有效政策。
企业永无止尽的循环改善中不断提升，它是阿米巴经营的终点，也是起点。
七、赛马平台系统
完成人事任命之后，阿米巴经营体系与经营会计体系实现完美融合，产生了一个影响企业高效运转的关键系统，即赛马平台系统。
在用人方面，很多企业都难以摆脱“先有伯乐，而后有千里马”的魔咒，只有得到上司赏识的人，才可能被贴上光彩照人的“人才”标签。
在这一方面，阿米巴的赛马平台通过在阿米巴组织体系的基础上实现授权，以经营会计系统量化工具为载体，将具体的方法手段下放给员工，用事实数据实现对人才能力的客观评价。
“是骡子是马，拉出来溜溜”，赛马平台系统给全员搭建了一个公平、公正、公开竞争的舞台，为组织中人尽其才创造了条件，最大限度保障了真正的千里马不被埋没。
八、IT系统
IT系统是企业的神经，是使得阿米巴经营8大系统完全融为一体的关键技术环节。
它主要负责企业内部信息的传递和数据的计算等，使得企业的整个系统得以协调运行。
正是随着IT技术的不断进步，企业才得以实现经营状况和信息系统的全面对接，阿米巴也得以实现更加精细的划分。
在经营信息稍纵即逝的当今时代，速度逐渐成为竞争的核心要素之一，IT系统已经成为现代企业不可或缺的重要支柱。
许多学习阿米巴经营的企业，往往将以上8大系统像垒砖块一样一块一块的堆起来，难以形成整体感。
现实中，大多数企业或多或少都有上述的8大系统中各模块的内容，然而“理念与制度”、“定性与定量”往往是两张皮，就像得了精神分裂症，这也是目前我们企业推行阿米巴经营最大的难点。
几十年持续辉煌的经营成就，早已证明了阿米巴经营的价值。
无数在市场经济的浪潮中划着小艇艰难行进的中国企业家们都希望吸取其中的智慧，8大系统就像一颗颗美丽的珍珠，如何参透其中智慧的结晶，找出一根绳索，将零散的珍珠联成一串璀璨项链的项链，是阿米巴经营中要解决的核心问题。
只要企业具备了稻盛和夫所说的“回归原点”的系统思考，一定可以找到其中的经营真经。