GE的领导力培训
美国GE人才培养
美国GE人才培训制度三、培训课程GE的培训课程体系分为：1、基础培训A、新员工入职培训a、让新员工了解GE的企业文化与价值观。
GE会请到高级领导人不断强调价值观的重要性。
每个新员工都必须知道要在GE成长，恪守价值观将起到关键的作用。
b、内部语言。
即GE在管理和技术上的缩略语和特殊词语。
c 、其他。
业绩评估标准、好员工的标准，以及宏观管理体系。
B、诚信的培训。
GB有一个诚信守则，里面有十多项不同法则，所有新员工都必须知道如果违反这些原则随时都有被开除的可能性。
C、六西格玛。
6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
2、职业发展培训包括沟通能力与技巧，指导能力与技巧，管理项目与程序的能力与技巧。
3、专业技能知识培训。
主要是针对不同的职能岗位进行的培训。
GE要求每一名员工都能跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，做一名“多面手”，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。
4、领导力培训说到领导力，不得不提的就是GE发展中心（克劳顿村）。
《福布斯》杂志称其为“美国企业界的哈佛”，是世界上第一个大公司的管理学院。
每年在克劳顿村接受培训的高级经理人员达5000—6000人，他们分别来自GE在全球的业务部门，而克劳顿村的教员，50%来自高层经营人员，包括韦尔奇和伊梅尔特。
在1990—2008的18年内，韦尔奇曾250多次出现在克罗顿维尔的教室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过课。
克劳顿村的课程分三类：第一类是专业知识类，如财务、人事管理等，目的是使GE员工在某一技术领域更精通、更深入。
第二类是针对员工某一事业事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程等。
第三类是为推广全世界范围的举措而设置的课程，如加速变革流程、最佳实践等。
在教学方式上，学员被要求以行动为导向，带着问题来学习，学完之后带着行动计划回去。
剖析GE公司对领导人才的培养
剖析GE公司对领导人才的培养第一篇：剖析GE公司对领导人才的培养剖析GE公司对领导人才的培养案例GE公司原走一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，为全球所瞩目。
在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。
我们从企业文化角度分析GE公司领导人才培养经验，可以看出GE公司的领导人才培养靠的是一整套各部分互相支撑的完整体柬：既有坚定的理念、细化的具体原则和充足的财力支持，又有正确的开发策略、领导者和员工的真诚实践、独特而有效的培训方法、完善的制度和配套措施。
这些东西不是孤立存在的，而是通过公司上上下下的日常经营活动有机整合在一起的，从而渗透到企业灵魂和血液中，形成一套别人难以模仿的培训文化。
案例分析对GE公司的领导人才培养经验作出分析，以求更准确地把握GE公司人力资源管理的真谛。
一、确立“领导者是公司最重要产品”的理念GE公司的领导者认为自己最擅长的事情，就是培养领导者。
GE公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置来考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念，松下公司曾提出“造产品先要造人”，而GE公司更进了一步，实行了“造人先造领导者”的信条。
一流的企业要有一流的领导者，不可能由二、三流的领导人去领导一流企业。
企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。
韦尔奇在20世纪80年代制定了“第一，第二”战略之后，正是因为从底层培养了大批忠实执行企业战略和坚持企业价值观的领导者，才保证了GE公司战略目标的实现。
二、建立一套培养领导人才的基本原则GE公司建立了一套培养领导人才的基本原则，这就是：第一，招聘聪明而有进取心的优秀人才；第二，创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准；第三，不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为；第四，为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机会，同时也提供培训机会；第五，建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度。
美国ge全方位的培训计划
美国ge全方位的培训计划第一部分：概述作为美国GE全方位培训计划的一部分，我们将培训参与者在各个领域取得成功所需的知识和技能，以满足现代工作环境的需求。
在这份培训计划中，我们将涵盖以下领域：领导力发展、团队协作、沟通技巧、创新和创业精神、职业规划和发展等。
第二部分：领导力发展领导力是企业成功的关键因素之一。
在这一部分培训中，我们将提供领导力发展的课程，其中包括领导风格、领导力与激励、决策和问题解决、团队建设和发展等。
参与者将学习如何有效地领导团队，制定战略计划，并激发员工的创新和表现。
第三部分：团队协作团队协作是企业成功的基础。
在这一部分培训中，我们将教授团队协作的原则和技巧，包括团队沟通、冲突解决、协作技术等。
参与者将学习如何与团队成员合作，建立积极的工作氛围，并实现共同的目标。
第四部分：沟通技巧良好的沟通是企业成功的关键。
在这一部分培训中，我们将教授沟通技巧的重要性，包括有效的口头和书面沟通、演讲技巧、沟通技术等。
参与者将学习如何与同事、客户和合作伙伴进行有效的沟通，以实现更好的工作表现和结果。
第五部分：创新和创业精神创新和创业精神是企业持续发展的动力。
在这一部分培训中，我们将教授创新和创业精神的重要性，包括创新思维、创业精神、市场营销策略等。
参与者将学习如何推动创新，不断寻求改善和发展新的商业机会。
第六部分：职业规划和发展职业规划和发展是每个人事业成功的基础。
在这一部分培训中，我们将教授参与者如何制定职业规划和目标，包括个人发展计划、时间管理、职业道路规划等。
参与者将学习如何有效地规划自己的职业，实现自己的目标和愿景。
第七部分：实践与应用除了以上的课堂培训，我们还将提供实践与应用的机会，包括模拟案例分析、团队项目和实际工作经验等。
这些实践与应用的机会将帮助参与者将所学知识和技能应用到实际工作中，从而更好地提高工作表现和业绩。
结语通过这份全方位的美国GE培训计划，我们将为参与者提供必要的知识和技能，帮助他们在现代工作环境中取得成功。
领导型经理人GE
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变革的时代中你的定位
顾客
你 你的部门/分厂 你的组织
市场和环境
技术
竞争对手
合作伙伴
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领导型经理: 如何推动和引导变化
对远景的强烈展望 把变化与过去和现在结合起来 启发人们不再喜欢过去 选准时机;让大家一起参与;把变化变成大家的;而不是你的 对变化要象对小孩一样精心护理;一步一步;且要有重要序 找出变化的先锋;并给予帮助 创造各种资源/条件
2024/1/9
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领导型经理: 如何推动和引导变化
对变化取得的成效予以及时的庆祝 评估所需技能和知识 切忌走回头路 全身心的投入 你应该是带头人/喝采者/辅导员/缓冲器/ 资源提供者 把变化看成是一种机会;而非威胁; 推进它;而不要抗拒它 积极主动的心态 运动员;而非仅仅观众或是牺牲品 掌控节奏;有张有弛 用心工作
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在变化来临时人们的自然反应
不自然 输家的感觉 孤独无助 太多 太快 准备和承受力的不同 资源不够 复原的倾向
其他
2024/1/9
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人们为什么会抗拒变化
目的不清楚 缺乏紧迫感 在计划时没有参与 沟通不够 可能发生的成本 与现有价值观/目标冲突 对自身不利的影响考虑/担心
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小结: 领导型经理角色的进一步思考
职责和指标
任务和人
过程和结果
局部和整体 主观和客观 被动和主动
把握的关键是： 度平衡
为公司打工和为自己打工
电气公司GE的领导力培训体系课件
电气公司GE的领导力培训体系【最新资料，WORD文档，可编辑修改】GE的领导力培训1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE 文化的承诺。
GE公司的培训计划体系
GE公司的培训计划体系GE（通用电气公司）是一家全球科技型企业，在能源、航空、医疗、数字等领域拥有丰富的经验和技术实力。
GE不断致力于培养和发展优秀的人才，并建立了完善的培训计划体系来提升员工的能力和素质。
下面将对GE公司的培训计划体系进行详细分析。
1. 全球培训学院（Global Learning Institute, GLI）2.业务单位培训3. 出色领导力学院（Crotonville）首先，全球培训学院（GLI）是GE公司的中枢培训机构，负责开发和实施全球培训计划。
GLI为全球各业务区域提供培训课程和资源，确保员工能够获取到高质量的培训。
GLI通过在线培训平台、教室培训、研讨会等形式，向员工提供广泛的培训内容，涵盖技术、管理、领导力等方面。
此外，GLI还与各个业务单位合作，根据不同岗位的需求，量身定制培训方案，培养员工的专业知识和技能。
其次，GE的业务单位也开展自己的培训计划，以满足特定业务领域的需求。
各个业务单位根据自身业务需求和岗位要求，组织并开展针对性培训。
例如，GE航空业务单位会进行航空工程师和飞行员的培训，以确保员工具备行业领先的知识和技术能力。
GE医疗业务单位会开展与医学、影像诊断等相关的培训课程，提升员工在医疗领域的专业水平。
这些业务单位培训课程通常由公司内部专家、外部专业教育机构的培训师等共同组成，以确保培训质量和有效性。
最后，GE公司的培训计划体系中还有一个重要的组成部分，即出色领导力学院（Crotonville）。
这是GE特设的培训机构，致力于培养和发展GE公司的高级领导者。
出色领导力学院为高级管理人员提供专属的培训课程，培养他们的领导力和管理技能。
这些课程通常由公司高管和行业专家主讲，涉及战略规划、领导力发展、团队合作等方面。
该学院以其高质量的培训和具有挑战性的领导力发展项目而闻名，被视为GE最重要且成功的培训机构之一总体而言，GE公司的培训计划体系相对完善且多样化，涵盖了全球培训学院、业务单位培训和出色领导力学院等层次。
行动学习：GE培养领导者的途径
行动学习：GE培养领导者的途径前言通用公司（以下简称GE）以培养领导者著称，不仅为自己培养了接班人，而且给全球500强输送了大量CEO。
在《财富》500强中，有168家公司的首席执行官（CEO）都曾在通用电气任职，而通用电气这种培育高级管理人才的良性机制，也让它获得了“美国企业界的哈佛”的美誉。
通用培养领导者有自己的一套独特方法，其中行动学习就是一种关键的方法。
1行动学习的定义和要点行动学习是RegRevans于20世纪30年代在英国提出的。
他认为：“没有行动就没有学习，没有学习也就没有理智的和深思熟虑的行动。
”行动学习最先被英国石油公司采用，但在ＧＥ得到全球化推行。
Revans认为除非组织和个人的学习率（Ｌ）等于或高于变化率（Ｃ），即Ｌ≥Ｃ，否则组织和个人就不会得到发展和成功。
他认为学习包括两个要素：传统的教育和系统的知识（Ｐ），批判性的思考和敏锐的洞察力（Ｑ）。
因此学习方程式是：Ｌ＝Ｐ＋Ｑ。
Revans认为管理者们面临着“困惑”和“问题”。
专家们能帮助解决“困惑”，但“问题”却没有正确的答案。
这方面“Ｑ”就能提供帮助。
当管理者以行动学习的团体或自愿组成小组的方式聚集在一起，学习效果就非常好。
我们通常也称之为“干中学，学中干”。
2GE实施行动学习的案例1990年，GE在欧洲实施的全球商业管理课程可以很好地阐述行动学习项目的实施。
项目的主题是“进入东欧市场”。
该项目由一位教育顾问与BMC的项目经理共同指导学员。
学员被分成六个团队，分别前往捷克、德国、南斯拉夫。
他们的任务是分析每个国家的政治和经济环境，讲述每个国家的典型企业，准备一个GE 在该国发展机会的评估报告。
方案的前期，BMC项目经理和教育顾问前往每个国家，与学术组织、政府以及商业组织建立联系，这些组织对会议和访问会提供帮助。
学员询问企业的经济情况要涵盖通用公司的所有收益，还要包括GE的潜在顾客、供应商和合伙人。
项目确定后，首先由GE人力资源部和其他管理机构共同选择参加的人员，一旦确定了参与人员，参与者会被告知项目的性质。
GE的领导力培训
ＧE的领导力培训刘亦飞1GE公司简况及其领导力１.1GE公司简况美国通用电气公司(GE)的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于18７8年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1８9６年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的６大业务集团，全球员工约为32.9万。
２007年收入达1720亿美元,而利润达2２5亿美元。
ＧE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NＢＣ环球。
1.2 ＧE价值观及领导力ＧE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动,为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场,培养人才，为股东创造价值;“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GＥ新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GＥ发展的源动力”。
为实现增长,GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素,GE提出众多管理工具。
如下图：图1：ＧE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE 增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动;想象力指敢于在人员和想法方面冒险;包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GＥ公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、。
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GE的领导力培训刘亦飞1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE 增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE文化的承诺。
其次是通过最佳实践的分享，成为GE内部的桥梁为不同地区、不同业务和不同职能的员工搭建沟通的平台。
最后是遵循“以客为先”的理念改善与战略客户及其他重要机构的关系。
GE前任CEO杰克·韦尔奇在其自传中将克劳顿村称为GE最重要的工厂以及新思想的传播者。
克劳顿村曾经是GE早期管理变革的策源地。
1950年前后，CEO拉尔夫·科迪纳利用克劳顿村将他的分权思想灌输到所有等级中去。
数以千计的GE管理人员被教导要控制他们自己的业务经营，要对盈利和亏损负责。
后来克劳顿村主要承担职业培训，但在杰克·韦尔奇看来，克劳顿村应该是一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，可以成为打破等级制度的最理想的场所。
它应该集中于领导人才的开发，成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，成为在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。
于是，在杰克·韦尔奇的打磨之下，克劳顿村逐渐形成了GE领导力发展的层级培训体系。
2.2 GE领导力发展层级培训体系GE各层级领导力培训均围绕一个框架，进行多种选择。
首先是课程体系，每一个领导力项目均围绕GE的价值观与领导力特质开展课程设置。
其次是每一门课程均针对不同的业务范畴、所需技能和人口统计学特征而开设，每一门课程都提供理论、思想和实践方案用以培训高潜力人群。
再次，所有领导力发展项目都关注实战学习，特别是高层的BMC和EDC项目，均围绕一个实际案例讨论解决方案。
最后，领导力培训紧密嵌入到GE的人力资源流程“阶段C”中，GE 每年根据价值观和成就进行个人业绩评估，并将它作为领导力培训项目挑选参加者的基础。
在GE，领导人员有五个发展阶段，在每一个发展阶段，领导力发展项目总是能为GE各层级管理者提供助推力。
这五个阶段如下图所示：图2：GE的领导人员层级示意图据此，在克劳顿村实施的主要领导力层级培训项目如下图所示：图3：GE的主要领导力发展项目每一层的培训项目由来自不同层级的管理者参加，但又不固定地由某一层级管理者参加。
从图中可以看出，每一项目参与者可能来自两个或三个管理层级。
较低层级的培训项目每个为期一周，参加成员需要递交申请培训报告，并由其直接领导和人力资源部门批准。
而金字塔上层的培训项目每个为期三周，参加资格要经过正式的提名程序。
如，最顶层的EDC项目由董事长直接提名。
每年约有7000人获得参与上图金字塔中培训项目的机会，而可以参加这些培训的人员在GE有16.6万人之多。
经理培训课程（MDC）、商业管理课程（BMC）和高级管理培训课程（EDC）是GE最负盛名也最成熟的领导力发展项目，它们开始于1973年，并由于前任CEO杰克·韦尔奇的高度参与，而发展成熟。
现在，它们已成为GE领导力层级培训的核心。
MDC项目年度参与人数约750人，分为10个班级实施。
MDC 项目设计目的是主动参与实践并解决问题以及更加深入了解GE。
学习范围包括GE公司的战略与措施、全球化、财务、GE领导力、人际关系培养、构建高效团队、价值观与增长型领导特质以及关于职业的深入思考与网络构建。
BMC项目年度参与人数约150人，分为3个班实施。
BMC项目设计目的是着眼于GE现实问题，寻找新的工具和解决方法，力争降低执行成本。
学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、通过项目进行商业分析、具挑战性的项目、压缩式学习、根据有限数据做出决策、领导力总体评估、团队领导力与环球旅行。
每一期BMC 项目都会讨论一个经董事长认可的主题，针对需要变革的事情如何推行到每一个业务部门，学员展开讨论并形成可执行的措施。
EDC项目年度参与人数约40人，由一个班实施。
EDC项目设计目的在于通过外部标杆管理进行泛文化课题研究，采用新的方法，不断开拓视野，掌握GE的创新之源。
学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、项目分析、研究外部公司流程、全球商业环境、文化探讨、环球旅行、增长型领导者评价。
EDC每次针对一个业务部门的一个最难问题展开讨论，并寻求对策。
2.3 GE领导力发展具体项目设计由于笔者无法获取MDC、BMC、EDC等项目的具体设计过程资料，故本文选取了GE金融集团的一个典型领导力发展项目来说明GE 的领导力发展具体项目设计。
2.3.1 基础性工作想法首先来自组织中专业培训者，随后项目开发者访谈了所有业务管理者，了解他们对于业务和领导力挑战的看法，还访谈了不同部门的潜在的项目参加者，了解他们对业务和领导力变化的期望和个人发展计划。
管理者和潜在参与者都被问到同样的一系列问题，如：什么是业务面临的最大的挑战？如果你要给未来这个部门的领导者留一句话，你会说什么？等等。
通过这种访谈，项目开发者从潜在的教师那里了解了很多商业挑战和领导力的经验并且从潜在参加者那里了解了领导力的需求。
随后，通过GE的“群策群力”活动，定义出了宏观层面的领导力需求的具体特征是什么。
分别为：以顾客为中心、战略思考者、培育顶级人才、团队建设者、沟通者、变革代理、公正的行事、多样化的冠军、结果导向。
这个框架一经确认就成为培训的基础。
项目开发者认为项目设计的重点是帮助参加者看清楚他们的价值观，并且看看价值观是如何影响他们自己的行为的。
帮助参加者在价值观、架设和行为之间建立联系，把三者统一起来。
因为很多高级管理者要参加，设计者假定他们都已经有了自己的领导理论，希望参加者能够定义他们自己的指导原则，理解为什么这些原则是重要的，并且和他人分享，并向他人学习。
2.3.2 培训过程设计培训方法要能够灵活地应对经常变化的业务环境，但是同时还要有足够的弹性，能够重复，并且保证获得一致的、高质量的结果。
培训项目过程包括：准备工作，包括访谈和个人调查；包括个人教练在内的一周的会议；项目结束后的调查；1-2天的有明确发展需求为讨论重点的集中会议。
准备工作包括面谈、对最佳绩效经历的个人分析、完成三张调查表（360度反馈调查、MBTI性格类型调查以及领导力影响（L/I）调查）。
并且项目开发者私下拜访所有活动参加者，要求他们设定一个预期目标，以便理解将要去做的是什么事情。
项目第一天由一个故事开始，使得参与者认真思考随着他们领导角色的扩大，他们应当采用什么样的指导原则。
第一天下午听一个报告，关于准备阶段的所做的面谈，帮助参加者明白面对既定的潜在商业挑战，领导者将要号召人们采取行动的情境是什么样。
随后提供360度反馈调查结果。
最后，参加者与教练一对一辅导，与各自教练讨论他们的个人反馈表并且一起讨论下一步行动方案。
第二天讨论MBTI和领导力影响调查的报告。
参加者挖掘自己的调查结果，并发现自己要再做什么工作才能继续取得成功。
第二天以Marshall Goldsmith培训模型结束，目的在于使参加者从同学那里获得学习、提高的建议。
第三天和第四天的核心问题是领导者--跟随者关系问题以及学习组织分析模型，这是一个帮助组织系统思考怎样才能推动战略的模型。
参加者运用组织分析模型，围绕一个实际的、迫在眉睫的商业问题，提出对策。
项目第五天结束，结束前要求把所有得到的经验汇总成一个整体。
参加者必须完成自己的个人发展计划以及对商业问题的小组建议，并接受最后一轮小组辅导。
他们还要写下他们学到的关于领导力的经验。
项目以CEO或高管座谈会结束。
项目结束后，所有参加者参加一个调查，被问到在个人、团队和组织水平各采取了什么行动来推动变革。
结束后三个月和六个月后围绕每个人的具体发展需求作一个小型360度调查。
最后还要对整个培训项目进行评价。
2.4 GE领导力发展培训的特点2.4.1 GE领导力发展培训体系设计的特点（1）坚持培训资源的稀缺性GE领导力层级培训资源的稀缺性令人印象深刻。
上文中已经提到，在有资格参加“金字塔”中培训项目的16.6万人中，每年仅有7000人获准参与培训。
杰克·韦尔奇在其自传中也提到：“1991年我们决定，如果员工没有得到奖励，那么他们不能来克劳顿村参加最高级的课程；此外，所有的A类员工都应得到股票期权，并且都应获得来克劳顿村的机会。
”（2）由GE价值观和领导力统领培训体系设计GE领导力培训体系设计中，把GE价值观和领导力放在了极其重要的位置。
项目和课程会随着公司对领导力要求的发展而更新。
但都会保持与公司价值观与领导力的高度一致。
例如，GE最新启动了一个“领导力、技术创新及增长（LIG）”项目来帮助团队改善增长文化及能力。
这个项目由董事长Jeff Immelt亲自提出并亲自带队，在四天的培训时间里，首先评估学员的增长型领导特质，随后利用五个半天阐述增长型领导者的特征，一个半天讲授销售管理，最后一个半天由学员汇报。
在项目结束后，学员需要给董事长写信，汇报在自己的团队中做了什么事情来促进变革和帮助增长的。