中国企业为什么既做不大又不长久
中国企业何以短命
中国企业何以短命写500字
中国企业之所以存在短命，是由于多重因素的共同作用导致的。
首先，管理水平不高来给企业带来的风险是最大的。
中国企业的发展一般依靠引进技术和生产工艺，而企业的管理水平却没有赶上发展的脚步，缺乏市场营销能力、市场竞争力和现代管理水平，很容易被其他强有力的竞争对手所淘汰。
其次，中国企业的社会责任意识不够深刻也导致其短命，很多中国企业追求的只是利润，没有考虑如何为社会提供更多的价值，从而不利于得到社会的支持和信任，使得企业受到重重限制，最终无法发展壮大。
再者，资源配置的不合理也是影响中国企业短命的重要原因，由于资源分配存在失衡，很多中国企业在投资设备或研发新产品上投入较少，或者选择了低价格、低质量的产品，这让企业处于竞争劣势，从而最终难以生存下来。
最后，政策环境给中国企业带来的不确定性也会影响其发展轨迹和生存能力，很多中国企业受到政策的制约，包括不断变化的税收制度、非常复杂的贷款体系等，这些都会给企业带来不确定性，从而使企业遭受重大损失，最终导致企业的短命。
综上所述，中国企业的短命是由多重因素共同造成的，而其中最重要的原因是管理水平不高、社会责任意识不够深刻、资源配置不合理以及政策环境不稳定等因素。
因此，要想让中国企业发展更加稳定健康，就必须改善企业管理水平，加强企业社
会责任意识的培养，提升资源配置的效率，并稳定政策环境，以促进中国企业持续发展。
为什么中国企业总是做不大？
为什么中国企业总是做不大？现在，大家都在呼吁∶中国缺少企业家，缺少有才能的人。
但我不这样看，我所担心的是中国不会缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板服务、诚心为老板服务的有道德的职业经理人。
中国的企业能不能长大？中国的民营企业能不能发展？很大程度上也取决于职业经理人的道德水平。
如果你家里雇一个保姆，你会选择什么样的人？你可能选择一个比较能干、比较利索的人,仅有这一点是不够的,还需要一点,这个人是比较可靠、可信的。
职业经理是干什么的？就是保姆:一个企业的保姆，用经济学术语讲就是企业代理人。
如果职业经理缺乏足够的、可让人信赖的职业道德，这样的经理不仅对企业没有好处，对整个国家也有很大的危害。
中国经济在⒉⒈世纪能否实现飞跃，能不能像预期的那样成为世界经济大国，很大程度上要看经济增长的源泉能不能从新的小企业的进入转向现有企业的扩展。
所谓的小企业由小变大，就是企业的委托代理链条逐步拉长。
但是如果我们的代理人是不值得信赖的，有哪一个老板肯把企业交给他管理呢。
企业的所有者为什么选择你替他管理，至少有两条∶一是相信你比他能干，就像一只母鸡在他手里一天只能下一只蛋，而在你手里一天能下两只蛋；二是他相信你，也就是你不会把这两只蛋炒著吃了，即使吃也不会超过一个，如果你吃了一个半，他就没有必要用你了。
一般说，企业处于动态之中，一个所有者评价你的能力和是否可依赖，不是很容易的事情，即信息不对称。
也就是你知道的他不知道，在你知道他不知道的情况下，怎么能让你有积极性为他工作呢？在西方有三个方面来规范∶第一、法律。
在法律上说经理就是公司的代理人，所谓代理人，就是你做决策、采取行动，别人承担责任，这方面有《公司法》、《证券法》、《破产法》等来保护那些承担责任的人，因为只有能够保护那些承担责任的人，他们才愿意把企业交由别人来管。
第二、内部激励机制。
每个人的行动都是为自己的，怎么样能使每个人在为自己的同时又不损害别人的利益呢？就应有很好的内部激励机制。
成在经营败在管理反思中国企业做不大的根源
成在经营，败在管理，反思中国企业做不大的根源据世界银行统计，发达国家的企业的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。
为什么中国的企业总是做不大？为什么中国的企业总是做不长？为什么中国的企业往往是一抓就死，一放就乱？为什么当下中国企业的效率这么低，成本却很高……一、企业家普遍存在“三胡”现象第一“胡”：胡弄现象最典型的企业行为就是：什么赚钱做什么日常的工作从企业掌舵人到一线员工想怎么弄就怎么弄，弄不好时掌舵人责怪他人，感慨找不到“能人”。
企业越大掌舵人越是“救火队员”，前两年还可以偷懒做“甩手掌柜”，近两年因市场竞争残酷，钱越来越不好赚，企业掌舵人已变得外表风光、内心恐慌。
企业员工人心思变，鲜少有人关心每天工作结果的好坏与企业目标之间的关系，上下不一条心。
第二“胡”：胡干现象（1）没有标准地干，想怎么干就怎么干，不问结果，不问目标；（2）干多干少一个样，所有员工都“唯上”，或者干脆无所谓，干得不愉快就走人；（3）工作过程没有检查督办，没有总结与帮助，没有训练培训，没有沟通协调。
第三“胡”：胡说现象（1）企业掌舵人没有信念，只有人言，下领导就干，而不是想好再干，随便决策，随便承诺，自视甚高，不容易听取别人意见；（2）企业大多人浮于事，员工没有信念、信仰和目标，价值观混乱。
非正式组织所表现出来的属性特征现象严重，即单位里员工不谈目标、责任和权利，而更多的是谈情感、兴趣和爱好。
企业的“意见领袖”很多，有些人为了个人私利整天“信口开河”，对组织目标起到严重破坏作用。
这实际上都是自私的表现，真被问及企业如何经营管理时，“一问三不知，再问就发痴”。
二、企业内发生这样的现象，原因何在？（1）员工凭经验或不知道做什么——工作目标、工作任务不清楚；（2）员工凭经验或不知道怎么干——不知道操作流程；（3）员工凭经验或不知道做到什么程度——不知道工作标准；（4）凭经验或不知道做到什么程度会怎样——缺乏激励、缺乏薪酬、缺政策；（5）层级太多、分工不明、职权不清——组织架构、部门职能、岗位职责划分不清；这背后的原因，实际上就是企业的基础管理的地基没有打牢。
中国企业生命周期短的原因
伴随着改革开放的春风,中国的企业也经历了一个生死的轮回, 在这个过程中他经历了太多大起大落,风云变幻,同时他也享受了太多的荣耀和喝彩。
然而我们的中国企业品牌之路为何不能够有序的发展?
这几十年来,我们看到太多太多人们熟悉的品牌、名牌、免检等企业的瞬间死去,可是为什么他们的牺牲没有引起我们更多企业的深思呢? 当然还有你从来都没有听说过的企业一瞬间成为行业的品牌和权威,这难道也不值得我们去探究吗?
对于一个想在自己的领域要想长期发展的企业而言,它对市场的现状和趋势的走向了解是多么的重要。
中国的企业为什么不能够拥有惊人的生命周期,我个人认为有以下几个层面:
第一、绝大数企业家根本不知道自己的创业使命和价值观!
第二、绝大数的企业家没有掌握自己的行业经营的游戏规则和潜规则!
第三、很多的企业盲目的扩张和多元化发展!
第四、很多企业的发展速度过快,导致企业管理体系更不上或不完善!
第五、很多企业很不理性的追求第一,当然这都是很多的所谓排行榜惹得祸!
第六、很多的企业根本没有一套很完善的经营战略和长远的发展远景!
第七、很多企业没有完善的人才引进、培养和发展的管理体系!
第八、很多企业缺乏市场的适应和应变的能力!
第九、大多数的企业只重视数量化而不注重质量化!
第十、绝大多数的企业只重视结果,而不重视过程和细节的完善性!
第十一、绝大多数企业缺乏自主创新的能力和团队,盲目的追随!
第十二、很多企业不重视企业团队的思想教育和系统性团队建设!
第十三、企业家盲目地乱投医或不注重平时的企业“体检和保健”!
第十四、中国企业家对我们本土的文化缺乏认识,对运营中的“政治原则”缺少了解或者滥用该特殊原则。
很多民营企业为什么做不大、做不强
很多民营企业为什么做不大、做不强很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。
对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。
如何才能制定合理有效的企业战略呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。
而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。
民企治理专家曾水良认为，导致民企战略结症的因素始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味着这种方式能够一直成功。
因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。
然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是，这种战略随意主要源于两个原因，一是成功的惯性所致。
依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力，总是凭借个人感觉做出决断。
事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策，企业家的个人感觉固然重要，但并不是总能奏效，如果总是相信个人感觉将会招致巨大的风险。
二是长于业务而忽视战略全局。
很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系，民企治理专家曾水良认为，很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。
民企老总最大的性格特征是“心无定性”，决策通常是灵感型、即兴型，突如其来型，业务型老板永远忙于小事，“精于小、必废于大”；民营企业家大多很有智慧和天才，但却缺少必要的计划组织能力，很少能把事情落到实处思维缺乏系统性、整体性。
中小企业活不长的原因
中小企业活不长的原因中小企业活不长，是因为背叛。
这个是有一点点关联，但绝不是主要原因。
如果要我来说，中小企业活不长，主要原因是下面几个方面。
第一大因素是政治体制的问题，如1，私有财产不受保护。
土地不是你的，房产不是你的，小企业是你的，企业一旦做大，就不是你的。
西方的工业革命与其说是工业技术上的革命，不如说是政治体制上的革命，从国家意识形态的高度上规定了私有财产神圣不可侵犯，做企业的人自然愿意深挖洞，广积粮，扎扎实实去为梦想奋斗，去为子孙后代奋斗，去为企业的百年大计打下坚实的基础。
反观我们现在的中国呢？存在这个体制基础吗？连体制基础都不存在，又有谁会真正愿意去扎扎实实放眼长远地经营企业呢？2，知识产权不受保护。
国家尽管也制定了相关保护法律，但执行的力度太小，维权难，维权的成本太高，企业在维权的路上常常得不偿失。
这直接导致了中小企业，创业公司创新的热情。
一个没有良好创新机制的经济环境，一定会是假货烂货泛滥，仿制侵权行为横行，价格战打得天昏地暗。
3，国有企业利用资源的垄断和机会的不均等，甚至是强势的霸权行为，不断挤压中小企业的生存空间。
中小企业每用一度电，每送一次货，每出一次行，每吃一次饭，每招一个员工，几乎所有的动作，只要你动，就得直接或间接不公平地孝敬国有企业。
你在按市场机制办事，人家按政治机制办事，你凭借的是笔杆子，人家凭借的是枪杆子，中小企业还能怎么玩？怎么争？怎么斗？4，中小企业的负担过重。
我们国家公务员队伍夸张地庞大，效率全球数一数二地低下，作风令人发指地腐化。
为了维持这样一个机构的稳定运行，所付出的成本可想而知。
但这笔费用从哪里来？是国有企业来供献吗？他们巧取豪夺都还天天哭着叫着没奶喝，怎么可能呢？那么谁来负责？还不是十几亿普通的老百姓？还不是千千万万的私营中小企业？各种各样的税收多如牛毛，如果说这还算是正当的话，那么下面行为就不算是光彩了。
为了维持这样一个机构的运行，国家强行控制稀有资源，不断推高地价，以卖地的方式来掠夺。
2014-4-17 企业为什么做不大、不强、不专
一、企业为什么做不大1. 急功近利，目光短浅企业在生产经营过程中往往出现“贪大求全”、“蛇吞象”的急功近利的经营思想和心态，这是导致企业失败的主要原因。
而以创造奇迹的心态来经营企业，渴望创造“一飞冲天”、“一夜暴富”的神话也是企业快速消亡最根本、最重要的因素。
诚然，企业的成长需要勇气和梦想，而拒绝超出能力的成长，需要更大的理智和决断。
纵观古今中外，任何一个成功企业的历史都证明，企业的发展蕴含着深刻的客观规律，需要经历完整的发展过程，需要多年甚至几代人艰辛努力、严格的管理和科学创新。
任何革命性的变化与跨越式的发展，都是实际工作长期积累、因势利导的结果。
忽视基础、崇尚浮夸、急功近利的做法可能会得势于一时，但最终会功亏一篑。
基础不牢，地动山摇。
90年代初期牟其中和他的南德集团就是很好的佐证。
史玉柱的巨人集团折戟于珠海也说明了这一点。
而我身边朋友也不乏其人。
2. 草率创业，以勇创富在实际工作中我们经常遇到一些企业因为一个偶然的机遇而草莽创业、草率经营，在经营过程中缺乏有效管理，对市场认识不够，对风险认识不清，往往在残酷的市场面前显得措手不及。
在他们当中有相当一部分人，我们称之为上个世界的“经济英雄”，他们生于乱世，起于草莽，胆大包天，创造了以勇创富的年代，而面对急剧变化的商场往往是商胆有余而内涵不足，也是因为机遇的不确定性而失败。
3. 小富即安，激情不足在现代企业激烈竞争中，一个士气低落的团队是无法取得成功的。
我们的企业家尤其是民营企业家在事业的创业之初，一般都有一股百折不挠的锐气，不达目的誓不罢休，创业精神令人钦佩。
然而一旦成功，不少企业家就陷入经验主义，摆脱不了管理的老路，不再具备冒险的创新意识，从而锐气日衰。
我们知道，企业家在观念、技术、制度、管理、产品、市场营销等方面的不断创新是企业具有持续捕捉盈利机会和永续生存能力的关键。
当企业家失去创新的意识和能力时，企业很快就会从轰轰烈烈的创业阶段走向守业、衰退、甚至死亡。
为什么中小企业难以生存？这就是原因
为什么中小企业难以生存？这就是原因2019以来，听过最多的两个字就是裁员，每隔几个月就能在各大新闻媒体中看到市场难做，利润不佳，人力成本增加。
在困境面前，为了缩减成本，维持企业基本的经营运作，加之行业整体处于低迷状态所带来的挑战，于是“裁员”这一项降本增效的方法就出现得尤为频繁，虽然对外宣称是优化调整团队结构，但结果大家都心知肚明，裁员之后的下一步动作又是什么呢。
这不禁让我开始深思为什么中国的很多中小企业生存周期只有3到5年？甚至更短？一是企业商家老板的商业理念和管理思维没有及时转换核心本质还是在于原来的商家老板没有跟着时代的步伐真正成长起来，导致他们的企业生存周期不长。
短的、倒闭的、裁员的企业商家老板都是这个现象，他们拒绝成长，他们拒绝付费学习，他们做生意的手法、策略、模式还停留在80年代初的阶段，坐等顾客自己进店消费的生意模式。
没有顾客进店消费，没有源源不断的进店客源，企业就会面临不赚钱的死循环中，而他们还不自知，把这些现象归结为市场大环境，是互联网的冲击。
他们常常自我安慰的一句话：不是我家生意不好做，是全国境内所有实体生意都不好做。
反之，那些经过成长的企业老板们每年在付费学习21世纪新策略新模式，学习优秀的能提供产品价值的企业管理模式，他们乐于奔波在去往各个会场的路上，因为他们知道，不是实体生意不好做了，不是生意不赚钱了，不是没有进店消费的客源了，是社会发展的越来越智能化了，消费人群更趋于智能化消费了。
二是部分中小企业商家老板的短视当代社会是经济高速发展的阶段，各种利益的相互冲击，这种现象很容易扰乱中小企业主的眼光和决策，往往只重视眼前的利益，忽视了企业长远的发展。
试问如果你有一家企业，你是想一年挣够钱关门，还是让企业永远经营下去永远为你带来收益呢？所谓行稳才能致远，很多时候，企业需要牺牲短期暴利来换取企业长远的发展。
中小企业因为规模的限制，导致成本无法最大化的分摊到每个产品上，所以短期的暴利确实也容易吸引企业主，这是时代和企业本身共同选择的结果。
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中国企业为什么既做不大又不长久？
詹文明原创 | 2012-10-29
——读懂德鲁克“八个关键领域的目标”
德鲁克提出的“八个关键领域的目标”，是德鲁克思想中很重要的部分，对我帮助颇大，尤其在协助企业或组织的CEO与领导者方面，特别有效，这也是德鲁克被誉为“超级顾问”的主要原因。
因此，我特别予以说明，以利各界善用。
这些文字出现在我的《德鲁克黄金笔记》里。
任何组织通常只有一个目标。
例如，今年业绩目标为三百五十亿美元，我们明年将挤入全球五百强，公司今年的利润率为百分之十八等等。
这种一个目标的思想在中国企业尤为普遍，但是德鲁克认为，一个目标远远不够，因此提出了八个目标。
一个目标的唯利润论也许真是中国企业的症结所在。
中国企业家可以认真思考一下，以为中国企业既做不到又不长久寻求改进之处。
德鲁克的八个目标分别为：
一、行销
行销目标之前，必先做出两项重大决策：
1.专注决策
就是公司决定要在哪一个商品与服务的战区打仗。
2.市场地位决策
就是企业必须决定应该在市场的哪一个方面、什么商品、什么服务、什么价值上成为领
导者。
二、创新
创新目标就是通过以下“创新的七大机遇”：
1.意想不到之处；
2.产业和市场上有落差之处；
3.流程之中容易受到打击的地方；
4.不协调之处；
5.人口结构的改变；
6.观点的变化；
7.新的知识。
企业的“创新”有以下三点：
1.产品创新
包括产品或服务的创新。
2.社会创新
包括市场、消费者行为和价值的创新。
3.管理创新
为了制造产品与服务，并将它们推出上市所需的各种技能与活动的创新。
企业必须预测为达成行销目标所需要的创新，亦即根据产品线、现有市场、新市场及服务需求来决定需要什么样的创新。
三、人力资源
企业不仅需要设定明确的经理人的贡献、发展与绩效目标，也要为员工和工会之间的关系设定目标。
更要对员工的工作态度与技能发展设定目标，以利未来企业发展之所需。
四、财务资源
企业必须为资本的供给与利用设定目标，包括为现金流量、长期的资金需求设定目标。
“人力资源、财务资源和实体设备”这三项关键领域的目标，都属于“行销领域”。
意即要能从外部的需求、价值与期望考虑，思考以下问题：
1.我们该以怎样的工作吸引及留住所需的人才？
2.人才市场的供给情况如何？
3.我们该如何吸引人才？
至于资金的问题，则应该问：
1.我们的企业需要什么样的投资？
2.应该以银行长期贷款方式还是股票上市方式取得所需的资金？
有关实体设备的问题，则应该问：
1.我们到底租办公大楼还是购买？
2.我们租厂房还是自己兴建呢？
五、实体设备
为工厂、办公楼与商店的发展目标与其空间的利用率设定目标，也要为销售商品的供给来源设定发展目标。
六、生产力
生产力是管理能力的第一项考验，因为企业需要为土地、劳力、资本等三项资源及企业的整体生产力设定生产力目标。
在特定领域中，企业之间唯一的差别是各管理阶层的素质，而衡量这项关键因素的标准是生产力，也就是资源的利用及报酬水平。
因此，管理阶层最重要的工作之一是持续改善生产力。
实体资源与资本资源的生产力也同等重要，企业必须设定生产力目标。
有关生产力的问题就是要观察各种资源的不同组合，找出能够产生最合适的产出与成本风险比率的资源组合。
德鲁克一再强调：
“缺乏生产力目标的企业将失去方向，缺乏生产力评量标准的企业将失去掌控。
”
真不愧是管理学教父，也是实务界的泰斗。
七、社会责任
企业必须慎思它对社会的影响及应该肩负的社会责任，并为两者设定目标。
八、利润需要
利润既是需要，也是限制，企业需要利润以支付为达成企业目标所需的成本。
利润是企业生存的条件，它等于是未来的成本，就是未来继续经营的成本。
但最重要的是，不论企业规模大小、复杂或单纯，都应该计算景气和不景气期间的平均获利力。
三种平衡
然而，在设定八个关键领域的目标的同时，也需要做三种平衡：
一、目标必须根据可达成的获利力来平衡；
二、目标必须在立即需求与未来需要之间取得平衡；
三、各目标之间必须相互平衡。
德鲁克要我们切记：
“若不考虑立即的未来，就没有更远的未来；但如果为立即的未来而牺牲了更远的未来，企业很快就没有未来。
”大师的这句话，悟透了哲理，参透了策略之道。
企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥专长和责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和社会共同福祉。
然而目标管理与自我控制，是唯一能做到这点的管理原则。
所谓的“自我控制”则意味着更强烈的工作动机，想要有最好的绩效表现。
然而“目标管理”的主要贡献在于我们能够以“自我控制的管理方式”（自主管理）来取代“强制式的管理”（权威管理）。
事实上，在“目标管理与自我控制”的有效管理方式下，也需要有一套适当的系统思维考核方式，德鲁克教导我们说：“这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献；再把某人的实际绩效记录，与此项期望贡献相对照。
”
最后，只要再问这四个问题，自然就清晰明白了。
1.此人对什么工作已有好的绩效表现？
2.此人还有些什么工作可能有好的表现？
3.为了充分发挥其专长，此人应该再多学些什么？再取得些什么？
4.如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在此人的指导下工作吗？
a.如果认为愿意，为什么？
b.如果认为不愿意，为什么？
因此，我们用人是以他的长处为重心，不以短处为考虑重点，因为短处只不过是个限制而已。
在我的经验里，一个人的专长不论有多好、多棒，若在品格操守上有瑕疵，我肯定不会把自己的子女送入虎口，成为牺牲品。
因为一个人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么。
但是一个人在品德和正直方面如果有问题，则足以败事，有这种缺点的人，根本没有资格成为经理人，甚至是领导者。
我们当然明白“组织不能只依赖天才来运作”，只能依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，这是德鲁克用人的洞见，也是经营任何组织的座右铭，更是德鲁克体现人性尊严和价值的非凡之处。