京东商城案例分析

课程论文论文题目：京东商城案例分析

目录

目录 (1)

一．公司概况 (2)

1.1公司的基本情况 (2)

1.2组织架构 (2)

1.3公司主营业务及发展战略 (3)

1.31公司主营业务 (3)

1.32公司发展战略 (3)

（一）成本领先战略 (3)

（二）市场渗透战略 (4)

（三）差异化战略 (4)

二．创业机会的识别 (5)

2.1创业团队的构成 (5)

2.2团队的激励模式 (6)

2.3企业文化 (8)

三．商业模式 (9)

3.1企业定位 (9)

（1）市场定位 (9)

（2）产品特征 (9)

（3）消费者分析 (10)

（4）定价策略 (10)

3.2业务流程 (11)

3.3盈利模式 (11)

四．营销策略分析 (14)

五．企业融资 (16)

（一）企业自身的原因 (18)

（二）金融方面的原因 (19)

（三）政府方面的原因 (19)

六．案例总结 (21)

6.1成功之处 (21)

6.2建议 (21)

一．公司概况

1.1公司的基本情况

京东商城是中国最大的综合网络零售商，目前拥有遍及全国超过6000万注册用户，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过50万单，网站日均PV超过1亿。2010年京东跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。2013年3月30日正式切换了域名，随后发布新logo和吉祥物。2013年5月京东商超业务正式上线，京东超市也搬到线上。2013年7月30日，京东首次披露金融布局，称支付业务年底上线。2014年3月10日，腾讯以近2.15亿美元收购京东15%的股份。4月2日，京东集团正式进行分拆，其中包括两个子集团、一个子公司和一个事业部，涉及金融、拍拍及海外业务。5月22日，京东在纳斯达克证交所挂牌上市。

1.2组织架构

京东共有五大业务线，包括营销体系(CMO)，仓储配送客服运营体系(COO)，信息系统体系（CTO），人事、法务和基建体系(CSO)，财务和战略

34个城市拥有82个仓储中心，8283个仓储员工

460个大城市拥有1453个物流中心，18005个快递员

4842个售后中心

1.3公司主营业务及发展战略

1.31公司主营业务

京东商城是典型的电子商务企业，其模式为用纯互联网的方式来整合上下

游，优化供应链，在商品成本方面下工夫，然后给顾客创造价值，通过商品经营的主营业务来争取利润，互联网企业比传统企业更具灵活性。

京东商城以“进平出”的低价和大量的广告来继续扩大销售规模。“平进平出”指在采购成本的基础上加上了运营成本，以实现收支平衡。这样，低价吸引了消费者，进而扩大了销售规模，加大采购谈判的话语权，从供货商那里取得更好的供货价格，在供应链的上端努力降低采购成本，最终通过压低进货价格和控

制内部运营成本来实现自己利润。在市场规模足够大后，京东本身就是一个巨大

的广告平台，公司可以从广告费，市场调研费中赚取不小的利润。

严格的成本控制，除了减少仓库租金等外部成本外，京东更主要的是控制了

其内部成本，即采购成本。京东网上商城采购上采取上游化、异地化、多元化策略。其中，“上游化”将产品供货层级不断向上提，现已有80%的品牌都实现了与厂商或者分销商的直接合作，以实现最优价格；“异地化”使京东可以通过全国3 个仓库实现产品订单在全国三地直接发货，以减少产品在途时间及运营费用；

“多元化”是说对非厂商直接供货的供货商，在审核并进行了第一次筛选后，采取一次性询价、择低采购的二次筛选，以取得最低价格的优质产品，而这一策略的实现是因为有着京东巨大的销售规模做后盾。

1.32公司发展战略

（一）成本领先战略

在京东商城看来，电子商务对于传统零售产业的影响非常大，电子商务企业的运营成本可以做到很低，有能力在给消费者带来低价的同

时，让品牌厂商获取合理利润，促进整个产业的良性发展，给产业链带来价值。京东商城董事局主席兼首席执行官刘强东表示，在电子商务时代京东商城要做的就是，打造一个诚信、共赢、繁荣的B2C网络零售生态系统，将更多的品牌商、供货商聚合到京东商城的平台之上，借助于京东商城锻造的“高效率、低成本”供应链，开放信息、物流、财务系统，实现产业链各方的共赢。这正是京东实施最新战略的目的所在

（二）市场渗透战略

京东商城从2004年进入电子商务领域以来，一直致力于仓储、物流、售后服务体系等基础的建设和升级扩张，为消费者提供了良好的网络购物体验。2010年，京东商城相继推出“211限时达”、“售后100分”

、7×24小时全天候电话服务、“先行赔付”等网购服务。此外，京东商城率先在行业内推出的“GIS包裹可视化跟踪系统”也为提升“最后一公里”用户体验加分不少。

（三）差异化战略

京东商城正在逐步进行战略转变，告别重销售，轻品牌的时代，从2009年确定了京东的宣传口号“网购上京东，放心又轻松开始，花了大量人力，物力，财力在品牌培育上。主要有提速，提高发展速度，发展更多用户，提高知名度；全品类，京东商城不断丰富自己的产品种类，力求把更多的白领和中高端消费人群聚集在自己身边。

二．创业机会的识别

2.1创业团队的构成

2014年5月22日，40岁的刘强东创办的京东商城在美国纳斯达克上市。按照19美元发行价进行计算，刘强东持有京东18.8%的股份，身家约为48亿美元(约合人民币300亿元)。

当刘强东在美国接受纳斯达克总裁赠送的金色牛雕塑时，在他的老家江苏宿迁市的京东科技园里，市政府的主要领导和京东的一些员工通过网络视频直播见证了这一过程。

《宿迁日报》报道说，政府肯定了京东对当地做出的贡献。刘强东把京东的客服、科技园和云计算基地都放在了宿迁，给当地带来了不少就业。

五十多年来，这是老刘家第二次成为政府眼中的红人。

一位要求匿名的京东前中层管理者告诉南方周末记者，刘强东的祖上是湖南跑船世家，一直靠着京杭大运河往返南北运货。直到1950年代，因为公私合营，老刘家船只都收归政府，为社会主义改造做出了贡献，为政府看重。1980年代，政府允许私营经济发展后，刘强东的父母买了一艘小船，继续跑船。

在电商圈，刘强东的财富故事被热烈讨论，甚至其额头上那一小簇天生的白色头发，及其老家“来龙镇”里的“来龙”二字，都被圈内调侃成是一种“福运”。

刘强东的成功确实有很大的幸运成分。他踩准了电商行业行进的鼓

点，抢占了行业爆发增长的台风口。在过去十多年里，京东每一次转型，都是刘强东独裁独断强力推行的结果，所幸没有犯过大错。他在一片质疑声中坚持转型做电商，坚持自建物流，“赌”成了今天的京东。

从1996年走出中国人民大学校园，刘强东用了近20年，打造出了一个中国最大的自营B2C电商，成为仅次于阿里巴巴的中国最大电子商务公司。

2.2团队的激励模式

在刘强东的指挥下，京东生猛前行，每个月的经营沟通会只谈业绩，他强势得眼里只有目标。在阿里不断以愿景激励员工、腾讯讲究人文关怀的时候，京东企业文化最强有力的符号仍然是执行力。

“互联网还是丛林法则，我们可以不主动攻击别人，但是还击的能力不能丢失，必须要还击。”他不愿意跟我们分享最近在早会上说过哪些话，只是不停强调，自上而下唤醒团队战斗力，这是他今年的重点命题。

所有公司上市以后，都很容易陷入士气不振的倦怠期，京东也没有幸免。去年5月，京东在美国上市，市值逼近2000亿人民币。对于一家创业十多年的公司来说，这是团队放松紧绷神经的最佳理由。过去刘强东一手带出来的团队刀锋锐利，如今在面对别人进攻时居然丧失了还击能力。他不能接受。

但变化在于，他不会像家长训斥孩子那样批评团队了，下属评价

他变得柔和了。很难判断这是否与他跟奶茶妹妹的婚事有关，毕竟他要做父亲了。在接受媒体采访时，他总是急迫地辩驳，“十几年来内部开会不说打谁啊，只是我说话比较直。霸道总裁啊、生猛啊、刀光剑影啊，其实都不是真实的我。”

真实的状况是，从2012年开始，刘强东就提出放权，但这并不容易。企业惯性的改变需要时间，一个邮件很自然地就来了，“老刘，这个事情该怎么办?”刘强东承认，现在他还在不断提醒自己尽可能对业务放手，明明看到问题也强制自己不要立刻指出来，有些话可能一憋就是半年。

他紧皱眉头，“真的不能说，因为一说就又回到以前，所有事情都要你来告诉该怎么办，一切都听你的。他们就不思考，没有脑袋只有手了。”他要让京东建立一套自我进化、修复的系统。

但如果谈起京东和他的初心，他并不认为有丝毫变化。今年京东重点推动的农村电商、跨境电商、到家等业务，都延续了刘强东一贯以来的商业逻辑，即自营为主，重度参与供应链。刘强东坚信，对行业做出多少贡献，使出多少劲，就能从中赚到多少钱。从刘强东为数不多的公开演讲中也能看出，他不善于阐述愿景和煽动人心，更多还是在讲述对做事的理解。

那我们就谈谈他正在做的事情。10月，京东联合腾讯推出“京腾计划”，要在社交加电商领域进行深入融合与探索。计划公布当天，马化腾到场为其站台，要知道就连腾讯自己的活动都鲜少看到小马哥的身影。两人在对话时，马化腾拿刘强东喜欢收身西服的桥段调节气

氛，考虑到他此前还参加了刘强东与奶茶妹妹的婚礼，两人关系紧密程度不言而喻。

不过仅仅一个月后，刘强东就宣布关停拍拍网，关停的原因是无法解决C2C模式下的假货问题。腾讯战略投资京东后，拍拍的业务和资产一并划归京东，虽然从管理权限上不需要知会腾讯，刘强东还是提前打了招呼。腾讯的反应是，很可惜。但马化腾必须相信刘强东，因为京东是腾讯在电商领域对抗阿里的重要屏障。

反过来，刘强东也需要腾讯。他的老对手苏宁今年也宣布与阿里结盟，并开始向京东的强势品类3C、家电领域发力。除了绑定腾讯，京东也战略投资了最擅长生鲜供应链的永辉超市做到家服务。刘强东称，明年他会着重发力服饰鞋帽自营，这是阿里的核心品类。

2.3企业文化

（一）目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司

（二）使命：让购物变得简单、快乐！

（三）价值观：诚信、客户为先、激情、学习、团队精神、追求超越

核心企业文化：

诚信：内部坦白、诚实、守信

客户为先：客户利益第一、为客户着想、为客户多做事

激情：积极、主动、勤快、向上

学习：谦虚、好学、进步、用脑

团队精神：合作、诚信、步伐一致

追求超越：创新、竞争

三．商业模式

3.1企业定位

（1）市场定位

京东商城的市场定位是：中国最大的电脑、数码、通讯、家用电器产品网上购物商城。

相较于同类电子商务网站，360buy京东商城拥有更为丰富的商品种类，并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，赢得市场占有率多年稳居行业首位的骄人成绩。

京东商城秉承“以人为本”的服务理念，全程为个人用户和企业用户提供人性化的“亲情360”全方位服务，努力为用户创造亲切、轻松和愉悦的购物环境；不断丰富产品结构，务求最大化地满足消费者日趋多样的购物需求。

（2）产品特征

京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过1

2万单，网站日均PV超过3500万。相较于同类电子商务网站，360b uy京东商城拥有更为丰富的商品种类。

（3）消费者分析

消费者分类

京东的目标客户从总体上网上购物比较活跃的网民，主要是计算机、通信、和消费类电子产品的主流消费人群，并致力于培养忠实的客户群体，根据不同的用户特点大致可分为以下四个主要客户群: ①从需求的角度

京东的主要客户是计算机、通讯产品、新型数码产品、娱乐类电子产品和家用电器等等的主流消费人群或企业消费用户。

（4）定价策略

网上购物看重的就是方便快捷，物美价廉，这对于所有B2C公司来说，其生存法则就是“高效率、低成本”。网上购物的最大优势之一就是其价格优势。京东商城的商品价格的制定从不参考同行价格，而是在商品的采购价之上加上5%的毛利即为京东价。这个价格要比3C实体渠道之王的国美、苏宁低10%-20%，比厂商指导价低10%-30%。京东没有实体门店节省了销售额的10%，没有批发环节可以节省销售额的20%，没有中间商可以节省销售额的20%，而节省下来的费用体现在商品价格上，毫无疑问这将会比传统零售企业的商品更具有竞争力。另外，京东的库存周转率为12天，与供货商现货现结，而国美、苏宁的库存周转率为47-60天，账期为112天，京东的费用率比国美、

苏宁低7%左右，毛利率维持在5%左右。因此京东商城的产品要比线下同类商品便宜许多，而“京东价”已经成为国内3C领域的价格风向标。

3.2业务流程

为了跟产品同步设计流程和更高效地沟通需求，前段京东输出了JDC 工作流程系列图表，将不同类型的需求流程进行可视化的整理。每一个环节拆分成小的组件，各组件间可以自由拆分组合。

以插画类需求为例，流程大体拆分为：需求分析-素材收集-脑暴-初稿-内部评审-细节优化-跟进还原-输出-项目总结。

3.3盈利模式

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京东的战略与其他类似则会显得封闭一些，偏向于控制。最为知名的是他的”倒三角“战略以及近期谈到的”十节甘蔗“理论。本文只介绍“十节甘蔗“理论。所谓”十节甘蔗“，实质上是从零售行业供应链的角度解读了利益的分配。京东的做法是“吃掉更多的甘蔗节数”，即不只是做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节，并通过持续的成本降低实现多环节的盈利。那些只做单一环节（例如交易平台）的企业则容易走向另一个境地，即把自己的规模越做越大，却挤占了供应商和消费者的利益，不可持续。

其实，作为一个对京东模式比较熟悉的人，十节甘蔗的说法比较贴切的抽象出了京东模式的实质，即把控整个零售环节，无缝为用户提供服务。十节甘蔗描述的是正是消费品零售行业的供应链模型，对应的是电商中的B2C模式。根据艾瑞咨询的数据，2013年B2C在网络购物市场中占比达到40.4%，B2C市场增长迅速，预计2014年在网络购物市场中占比将近半。也就是说，随着消费者购物意识、对品质、服务的重视，B2C将会是未来几年线上越来越重要的购物模式，也会是今后京东和阿里正面交锋的主战场。

提到“十节甘蔗”理论时，说到：“一节甘蔗的长短短期是可以发生变化的，但长期来说是固定的”，这是“十节甘蔗理论”成立的前提。但究竟这个”长期“有多长，老刘并没有给出预计。根据艾瑞咨询最新数据预测显示，2013年网络购物市场交易规模达到1.89万亿，增长近60%。预计2014年到2017年的复合增长率将达到25%左右。从数据上看，网络购物市场未来五年还是会呈上升趋势。虽然天猫等平台型B2C电商只吃十节甘蔗中的某一两节，但依托于其已经做大的体量以及网购市场的人口红利，相信这一两节甘蔗未来五年天猫还是会吃定。当未来几年后网络购物市场出现拐点时，单纯的交易平台式B 2C将会被迫转型。而到那时，我大胆的预测，阿里的移动电商、O2O 平台一定又会升级完毕，开辟出新的蓝海，从战略层面打击对手（中国的个人消费水平还远未到天花板）。而如果京东想超越阿里，应该要趁着现在阿里移动电商布局未完，抓紧进行以自建物流为优势的O 2O，以及移动互联网的布局。

2014年Q2，京东的财务表现应该说是符合市场预期的。京东Q2 GMV 达到630亿，同比增长107%；净营收286亿元，同比增长64%；活跃用户数达到3810万，同比增长94%；订单数也有126%的同比增长。可以看出，京东上半年依旧在进行品类扩充，活跃用户数的增加也带动了交易额、净营收的增长。另一方面，在物流建设方面，仓库个数环比增长13%，达到97个；配送中心环比增长12%，达到1808个；京东配送的城市覆盖数达到1780个，环比增长27%，而对应的订单履约费用环比增长47%。这些数据表明，京东Q2继续实施大规模物流体系建设，在品类扩充的同时，不断进行物流体系升级，用优质的物流服务吸引更多的用户下单。同时，由于Q2与腾讯的战略融合，产生了无形资产的摊销以及其他相关费用，产生5.8亿净亏损

在效率方面，京东Q2的存货周转天数一直稳定在34天左右，并没有随着SKU的增加而变长；同时，应付账期较Q1也在缩短，达到48天。这再次说明，京东的物流体系是京东最有竞争力的资产与核心竞争力。

在成本方面，京东Q2与腾讯进行了战略合作，融合了拍拍、易迅、Q Q网购等腾讯电商部分，以及微信、手Q等流量入口。营销、研发、订单履约费用大幅上涨，体现在与腾讯融合相关的物流员工、研发员工的招聘、薪金支出，以及与腾讯战略合作的无形资产摊销上。

京东依旧在执行”十节甘蔗“战略，在电商领域深耕细作，打造整个零售渠道与用户的无缝对接。依靠Q2订单量的增大以及稳定的物流

体系升级建设，继续实现营收增长。但可以看出，Q2中营收增长的部分实际上与腾讯融合的战略花费相抵消，并且还有近6亿元的净亏损。而这部分巨大的资产（易迅、拍拍、各种移动入口）究竟该如何增收、变现，将直接关系到京东下半年及未来的经营表现、移动布局的效果、乃至与阿里的竞争。

四．营销策略分析

整合营销传播在网站的发展中将发挥越来越大的作用，但整合营销传播的系统性、完整性，不能完整的执行将会影响企业的发展，现以整合传播营销的几个要素做一下分析:

第一、广告。由于京东的营销模式决定了其在广告投放方面的特性，以网络营销配合户外广告扩大知名度提升企业品牌形象增加网站流量达到吸引客户购买之目的。如在塞班手机论坛等投放与产品相关的网络广告，可以说广告达到了有价值目标精准投放;但在户外广告的投放中京东只是简单的投放了部分公交车体户外广告，且广告内容不够清晰化，只是简单的提升了京东的知名度和形象，没有传达给客户明确的传播点使广告的部分价值丧失了意义。

第二、促销。京东的促销对于企业的发展至关重要，京东做了很多的促销专场和夜黑风高的抢购，以及送代金卷，对于商城暂时的销量提升确实起到了巨大作用，但在促销方面存在随意性、实效性，没有形成独特的主题促销行为，只是简单的做出国庆节专场等促销，促销方式单一不利于形成客户忠诚与习惯性消费;如配合节日做出相应

的主题促销则能将促销行为发挥至极致，吸引客户形成习惯性消费，如在父亲节做父亲节专场促销、母亲节专场促销、学生专场促销，使客户形成习惯性消费达到促销与稳定客户忠诚的目的。

第三、DM。京东目前没有在DM方面做出任何行动，可以说使商城整合营销传播中的严重缺失。在B2C领域同样成功的红孩子则将D M发挥至极致，以母婴用品在行业占优势地位的优势的成功点正在于红孩子采用DM目录直投和网络直销的营销方式获得了大量的客户，使红孩子获得巨大成功。京东要做DM有先天的大量会员优势，又可以在定向的目标中实施大规模、高频率的DM客户覆盖，使之转化为直接的购买行为;京东DM传播的缺失使京东的销售形成阶段性的增长，不利于商城的长期销售增长与商城的品牌发展。

第四、市场活动。市场活动是配合广告、促销等提高市场占有率的有效行为,如果活动创意突出,而且具有良好的执行性和操作

性的市场活动策划案,无论对于企业的提升销售额、知名度,还是对于品牌的美誉度,都将起到积极的提高作用。市场活动策划针对于不同的企业情况和市场分析，都可以衍变出无数的形式，是整合营销传播中的一个重要组成部分。京东在此方面形式单一，只是简单的与广告、促销相互渗透，并没有形成品牌与商城特色相适合的市场活动。

五．企业融资

京东商城无论在访问量、点击率、销售量及行业影响力上，均在国内B2C网购平台中首屈一指。飞速发展和广阔前景赢得了国际著名风险投资基金的青睐，资本注入势不可挡

近几年来，京东商城曾经的三次融资。

（1）2007年8月，京东赢得国际著名风险投资基金1000万元——今日资本的青睐，首批融资千万美金。

（2）2009年1月，京东商城获得来自今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。也是2008年金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资。

京东商城在2009年初获得2100万美元融资时，将70%的资金投向了物流系统的建设，其中包括建设自有快递公司，把北京、上海、广州三地仓储中心扩容至9万平方米，开通26个城市配送站等，全面提升了京东商城的物流体系。

（3）2010年1月，京东商城获得老虎环球基金领投的总金额超过1. 5亿美元的第三轮融资。这是金融危机发生以来中国互联网市场金额最大的一笔融资，国际知名的老虎环球基金注资京东商城，说明投资者对京东商业模式和出色经营业绩的认可。此次融资的成功，对于正在发展的京东商城乃至中国电子商务行业都有着非常积极的意义。”

刘强东表示，1.5亿美元新资金中将有50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。

（4）2011年4月1日，刘强东宣布完成C2轮融资，投资方俄罗斯的DST、老虎基金等六家基金和一些社会知名人士融资金额总计15

亿美元，其中11亿美元已经到账。

（5）2012年10月，京东完成第六轮融资，融资金额为3亿美元，并非外界传说的4亿美元。该笔融资由安大略教师退休基金领投，京东的第三轮投资方老虎基金跟投，两者分别投资2.5亿美元和5000万美元。

（6）2013年2月，京东完成新一轮7亿美元融资，投资方包括加拿大安大略教师退休基金和沙特亿万富翁阿尔瓦利德王子控股的王国

控股集团以及公司一些主要股东跟投。

京东商城目前拥有遍及全国超过6000万注册用户，近万家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等12大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过50万单，网站日均PV超过1亿。2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。

自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续七年增长率均超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务

模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。

三、对于企业融资看法

京东商城经过多次的融资和发展运营最终成为了是中国最大的综合

网络零售商，由此不难看出，企业的融资对于其战略目标的发展和企业的运营战略有着十分重要的意义。

现今企业融资的现实意义主要有两条：

（1）解决企业的生存发展问题。在金融危机的强烈冲击下，相当一部分企业面临着企业的生存与发展问题，实时的融资，既解决了企业的运营发展问题，也避免了大量员工的失业，有利于企业的重新崛起。（2）解决企业的发展问题。企业特别是科技型企业，完成起步后，就到了扩大规模高速发展的阶段。在这个时候，资金就成了发展的最大颈瓶。实时的融资，无疑就是给企业装上了腾飞的翅膀，有利于企业自身的发展壮大。

然而，当今融资难也成为企业的面临的巨大的挑战。尤其是面对我国融资行业的不发展，融资难更是刚建的和正在发展中的企业需要解决的燃眉之急。

（一）企业自身的原因

（1）企业自有资本不足。

（2）企业自身对于融资产品的了解不够，绝大多数企业仍然单一地使用间接融资的融资方式，

（3）财务管理水平不高。企业经营规模，组织结构，财务制度、财务管理对企业的融资都有很大的影响。

（二）金融方面的原因

（1）担保机构的不健全。缺少合格的担保物使得企业在银行更难贷到款。（2）融资渠道单一，证券市场不健全，相关的市场尚未成熟。

（3）信用担保服务体系尚未建立，信用评级制度不完善，担保功能不发达。

（三）政府方面的原因

（1）缺乏完善的法律法规的支持保障

（2）信用担保制度不健全

（3）押担保制度尚需完善

因此，要加大对企业融资行业的管理与改善，使其有利于企业的发展。（1）体制改革，建立有利于企业融资的政策机制。增强贷款的针对性、及时陛和有效性，更好地支持企业发展。

（2）改革银行的贷款审批程序。在防范风险尽可能方便企业贷款