富士康管理模式

企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。

在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。

（以下讨论仅仅局限于一线工人,
或针对一线工人的管理。

）
一）泰勒制基础上改进定额管理
为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。

而富士康则将其进一步发展。

按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。

作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。

在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。

按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。

但在富士康，很多员工是“被”加班的。

截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。

富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达
66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占
到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。

8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。

此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。

这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。

员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。

工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。

二）细化分工，操作标准化
由于泰勒提出科学管理原理时，流水线生产方式尚未世。

虽涉及分工问题，但未曾那么细致，富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，例如硅晶片的检验，工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产标准。

在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。

工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实际操作，而不
能自行其是。

工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。

三）生产一线管理人员管理素质问题存争议
在与富士康员工交谈的过程中发现：在公司的一线生产环节不存在着领导，仅仅存在着一些所谓的“管理者”。

这些管理人员都是从一线工人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训，这一举措无疑降低了富士康一线的管理成本。

其管理人员管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。

作为一线管理者的工长所负责的只有最终的结果，只寻求最终绩效，而省去了泰勒制中的指挥与监督过程，且将自我利益置于他人利益之上：一线员工及时完成工作任务时，奖赏往往被工长一人独占，而一旦任务未能及时完成，则工长往往会找各种理由推脱到一线生产工人身上。

虽然企业没有明文规定的末位淘汰制度，但工长打压那些未能及时完成指标者，逼迫其自离，从而将其剔除出厂。

这一举动无疑大大打击了员工的士气。

由于工长的逼迫而自离出厂也构成了高流动率的很大一部分（约30%）。

工长与一线员工之间一向缺乏交流，许多受访者者透漏：“领导与我们交流最多的一句话就是‘干不完？你给我滚！’当然这里面可能加入了很多主观因素，据发放问卷统计结果显示，在问题“当你工作失误时”只有18.1%的员工选择了领导会“严厉粗暴的批评”。

而且，一些老
员工在谈及此问题时，总会以一种调侃的语气：“他骂就骂吧，左耳进，右耳出就得了。

反正骂你的人也是每天被挨骂的。

”富士康现有的管理层次被分为12级，级与级之间都有着较为明显的界限，下级挨上级的骂是经常的事。

也是就是说“骂人文化”不仅仅是在生产一线才有的，整个企业的各个阶层都存在。

四）军事化管理过于严苛
过于严苛的军事化管理，导致员工生活压抑。

受访员工介绍，富士康的工作是典型的罚多赏少：厂牌忘带，罚：厂牌未戴正，罚；擅离人行道，罚；甚至吃饭时高声喧哗，也要罚。

曾经在深圳龙华工业园工作4年，现已在烟台工业园区工作3年的员工王先生说：“每次吃饭时，食堂里都有监察在来回巡逻，厂区内的每一个路口都设有亭岗，出入都必须进行打卡。

而且打卡是态度一定要好，不然很容易遭致呵责，辩解只会遭来更严厉的呵责、辱骂，甚至打击报复。

”
生产车间之外的安全、秩序管理要依靠厂区的保安来维护。

然而也正是这些保安导致了厂区的不安定因素。

只要是生产型的企业，员工与保安的冲突就必然存在，而这一冲突在富士康尤为明显。

富士康保安的行为准则中有这么一条，绝对不准离开厂区，无论是在工作还是在业余时间，据说是出于保安生命安全的考虑。

员工与保安之间的冲突可见一斑。

就目前富士康的工作安排来看，由于其员工的高流动率，即使是同处一个寝室的员工，因不同批次入厂，所分配部门往往不同，彼此也就只能在交接班时打个照
面，有时因为工作太累，连招呼都不打便直接睡了。

一方面每天生活在一个被监视的环境下，一方面情感得不到寄托与发泄，员工的压力不仅仅来源于工作，还有很大一部分便源这种生活模式。

二、现行管理方式的利弊分析
富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限
于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。

泰勒在美国听证会上声明：“科学管理在实质上包含着要求任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全
面的心理革命，要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务进行一场全面的心理革命。

此外，科学管理也要求管理部门的人进行一场心理革命，要求他们在对管理部门的同事，对他们的工人和日常问题的责任上能够进行一场全面的心理革命。

没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。

”显然，富士康现行管理模式中，无论是管理层还是一线工人，均未进行此项心理革命。

一）弊
1、分工过于细化，容易导致导致工作过于单调，枯燥无味。

在员工工作态度调查中，约有33.3%员工认为自己的工作单调无味，而且工龄越长，越倾向于认为自己的工作单调枯燥。

从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。

该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。

富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动
率。

在富士康工作员工，能坚持两年以上的仅占10.1%,而在半年内和一年内离职的分别占到了21.2%和
60.6%。

2、富士康生产一线员工多为80末或90后，粗暴专制管理容易导致社会问题。

截止目前的“十三连跳”虽然有错综复杂的其他原因，富士康的管理模式肯定是促成此悲剧的因素之一。

提及80末、90后，人们一贯称之为特立独行的一族。

进入富士康的80末与90后，又往往是未曾接触过较好教育的一族，因此在承挫，自我疏导方面存在很多问题。

当问及遇到不顺心的事如何处理时，竟有42.4%的人选择了自己默默忍受。

马斯洛的需要层次理论提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。

但并不是说该需求不存在了。

刚刚成年的人往往有着被尊重的需要，而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。

而且在富士康，工会制度根本不健全，员工缺乏所需途径捍卫自身权益。

以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。

在所作调查中，工作之余参加过公司所举办活动的员工数仅占5.1%，40.4%的选择了睡觉，而有54.5%的员工选择了玩游戏或上网聊天以寻求慰藉。

二）利
1、节省了管理成本
由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。

而且直接从一线工人中选拔线长、组长、班长等为员工提供了
一定的发展空间，以满足他们对个人发展的需求，提高员工积极性。

2、可以保证较高生产率，该类企业不必担心高流动率。

上面内容已论述现行管理机制可以保证较高的生产率，其带来的高流动率并不给企业造成多少威胁。

电子装配是个准入门槛很低的职业，因此劳动力可以自由的流动，而不必担心流动过程所带来的人力资源成本问题。

访谈过程中，即使是富士康人力资源处工作人员也承认：“现在富士康的流动率很高，平均每天进出厂的人口都在2000人左右，但净流量基本为0”“工人做的工作都很简单，只要有小学学历就够了，很多在厂员工的中专、高中毕业证都是假的，大家都心知肚明”。

被访员工透漏：他们所谓的岗前培训也只不过是讲讲厂规，介绍一下安全知识罢了……。