海尔集团岗位管理手册

海尔集团岗位管理手册IBM海尔人力转型项目组2007-12一、体系篇1.岗位层级岗位层级参照系是海尔集团根据IBM的最佳管理实践建立的岗位管理工具，岗位层级参照系包括：1.1.全集团采用统一管理方法对岗位进行管理。

1.2.将集团全部岗位划分为14个层级，其中1-5级为支持层级，6-10级为专业层级，7-10级为管理层级，D-A级为高管层级。

1.3.运用三个维度，五个因素对全部岗位人员进行评估，评估采用定性的方式；便于直线经理操作。

三个维度分别为：1.3.1.技能：技能包括专业知识、沟通谈判能力和解决问题的能力。

1.3.1.1. 专业知识：指为顺利履行工作职业应具备的专业技术知识和经验的程度。

评价基准为所需知识和经验的深度、广度。

1.3.1.2. 沟通谈判能力：在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技巧的程度。

评价基准为沟通的对象、内容及难易程度。

1.3.1.3. 解决问题能力：衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的谈判与分析程度。

评价基准为问题的影响范围、期限、复杂性和创新性。

1.3.2.贡献和领导能力：衡量相关工作层次、资源调配及接受监督的性质。

评价标准为工作层次、资源协调及手监督形式。

1.3.3.业务领域的影响：衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的范围及性质。

评级标准为影响的范围、影响的性质（支持型、贡献型、协同型、直接型）。

1.3.4.各层级的因素描述为该层级要求的最低标准，如果被评估人员在各因素中有一项无法达到该描述的要求，该人员将无法成为该层级员工。

1.4.岗位层级参照系用矩阵的方式进行描述，直线经理可以对照各层级各因素的描述来对员工进行判断，以判断其岗位层级。

2.岗位族群与岗位序列2.1.岗位族群与岗位序列：岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的岗位组成的岗位集合。

对岗位族群进一步细分，将形成岗位序列。

集体任何一位员工都隶属于某一族群的某一序列。

2.2.岗位族群是对海尔集团的宽泛化的分类，分类的依据主要一直价值链和行业特点细分。

海尔的岗位族群共划分为18个，包括：研发、供应链、生产、市场、销售、客户服务、人力资源、财务、法律、IT、咨询、金融投资、项目管理、管理、党群行政、质量、沟通和其他等。

2.3.岗位序列划分目的与方法：岗位序列划分应该是在岗位族群划分的基础上进一步进行细分，从而更便于岗位管理、薪酬制定、员工职业发展、绩效评估等工作的发展。

岗位序列的划分主要依据不同族群的工作流程和职能模块。

工作流程划分：分析族群的工作流程，确定出该族群的主要工作流程，从而划分岗位序列。

如：生产族群，根据工作流程分析，生产族群工作流程基本可分为：工程技术设计——设备模具制造——生产计划——生产操作。

基于此，将生产族群划分为：工程技术、设备模具、生产计划以及生产操作序列。

职能模块划分：部分族群难以界定工作流程，可以通过将族群工作内容进行区分，依据不同性质的工作内容划分岗位序列。

如：市场族群，根据工作内容分析，基本包括营销管理、市场分析、市场支持以及市场推广几部分。

基于此，将市场族群划分为：营销管理、市场分析、市场支持以及市场推广序列。

2.4.岗位序列层级划分原则2.4.1.连续性原则：针对每一岗位序列，在对岗位层级进行划分时，不允许出现跨极、断层现象。

如：某一岗位必须是包含6级、7级、8级、9级和10级。

2.4.2.双通路原则：针对大部分岗位序列，都给出两条发展通路，分别是专业通路和管理通路，其中管理通路从7级开始，专业通路从6级开始。

2.4.3.宽路径原则：每一序列都会有多个层级，大部分序列都包含从6级到10级的跨度，这为将来海尔员工的职业发展留下了足够宽的升迁路径。

2.4.4.实效性原则：岗位序列和岗位层级的划分是动态过程。

随着时间的推移，岗位序列的工作流程或者职能模块会发生变化，需要动态灵活的管理岗位序列划分，对不恰当的划分进行修改；随着集团内不同BU/FU业务量、影响领域的变化，岗位层级的有效性也会发生变化，需要动态灵活的管理岗位层级划分，对不恰当的划分进行修改。

3.岗位图谱3.1.岗位图谱是由岗位层级和岗位序列交叉形成的矩阵式图表，集团所有员工都将在岗位图谱中找到相应的位置。

7级以上的岗位序列都将形成专业和管理两个职业通路，管理通路的岗位更强调战略、计划和团队领导等职责和技能，专业通路的岗位更强调专业技能。

细则具体参见《海尔集团岗位图谱》4.岗位称谓4.1.岗位称谓定义：岗位称谓是行业对某级别岗位的习惯性称呼，即规范性称谓能准确反映该岗位所在企业的价值。

规范性称谓不仅便于招聘工作顺利开展，也便于搭建合理通畅的员工职业发展通道，是岗位管理工作的重要部分。

4.2.按照行业惯例，成为可以分为：内部称谓和名片称谓两部分；一般而言，内部称谓和名片称谓应保持一致，但在特殊情况下，结合具体业务特点，可做微调。

4.3.考虑到可能多岗位对应一个称谓，为避免混乱，建议岗位称谓后可加上领域或角色，格式为：称谓（领域或角色）。

4.4.一般性岗位成为规定：包含管理通道称谓和专业通道称谓两部分。

4.4.1.管理通道（7-10级）其中考虑到行业性质，暂对销售序列做调整，将销售序列称谓放大一级，如图所吸引和激励高水平员工，10级管理岗位对应2种称谓，分别为XX总监或XX 资深总监。

资深总监称谓应限制使用，须报海尔集团人力资源部门审核批准。

4.4.2.专业通道（1-10级）：包括工程师称谓、其他成为以及支持类成为三部分。

4.4.2.1.工程师称谓（6-10级）：一般适应于以下族群或序列：供应链（物流、采8-10级后也要有“师”的后缀，这种情况一般适应于以下族群或序列：财务（除会计外）、金融、供应链（供应链管理序列）、人力资源、沟通、市场、党群行政（行政管理序列）、客户服务（呼叫中心、服务运营）等；4.4.2.3.支持类岗位（1-5级）4.4.2.3.1. “员”称谓：岗位称谓命名规则为：层级级别（G1、G2、G3、G4、可使用“工”、“会计”等相关具有特色的专业称谓4.5.岗位称谓日常管理规定4.5.1.称谓管理工作角色分工：各单位人力资源部门牵头对所负责岗位按照上述准则进行统一规范、系统中正确维护，并引导员工使用正确的岗位称谓进行内部和外部沟通；后期，直线管理者负责岗位称谓动态工作，人力资源部负责监控和审查；4.5.2.名片制作流程和注意事项：一般而言，名片上的称谓和内部称谓应保持一致，但在特殊情况下，结合具体业务特点，可做微调（不得跨级调整）。

由员工填写《名片申请表》，根据称谓命名原则自行提取，经直线管理者审核后饱人力资源部备案，最终由相关行政人员负责名片制作。

其中，直线管理者对称谓正确性负主要责任，如人力资源部门在备案中发现问题，应及时给予纠正。

5.岗位序列层级说明书5.1.基于能力的岗位序列层级说明书包括以下组成部分：5.1.1.岗位的基本情况：包括岗位称谓、所在的岗位族群、岗位序列、岗位层级和岗位编码等内容。

5.1.2.岗位使命和职责：岗位使命是概述岗位存在的价值和意义。

岗位职责是描述岗位的输入与输出，即根据什么（输入），达到什么（输出），主要职责一般不超过八项。

5.1.3.专业技能应用：专业技能应用将根据岗位层级参照系要求的专业知识、沟通谈判能力和解决问题的能力结合岗位序列的特点进行描述。

5.1.4.绩效期望：绩效期望综合了岗位层级参照系要求的贡献/领导能力和业务领域影响两个方面，作为衡量岗位职责完成情况的标准。

5.1.5.任职资格：岗位任职资格主要包括教育水平和工作经验，任职资格将直接为招聘和岗位调整提供依据。

5.2.海尔岗位序列层级说明书编撰原则5.2.1.基本资料填写说明●岗位族群：填写本岗位所在族群名称。

●岗位序列：填写本岗位所在序列名称。

●岗位称谓：填写本岗位所对应的岗位称谓。

●岗位层级：填写本岗位所处层级。

●岗位编码：填写本岗位的岗位编码。

5.2.2.职责要求填写说明5.2.2.1.填写本岗位的核心职责。

详尽标准以未从事过本岗位工作的人员可正确理解为准；5.2.2.2.所有职责按重要性顺序由高到低排列，需要考虑“二八”原则；5.2.2.3.职责描述应遵循MECE，即“独立而穷尽”原则。

先尽可能抽象出共性职责，再用各领域典型职责予以补充；5.2.2.4.每一项职责都至少包括以下内容：行为动词+动词宾语（行为对象）；5.2.2.5.核心职责条目应控制在八条以内。

5.2.3.技能要求填写说明：为确定岗位要求的技能，需要从以下3点考虑：●待定的技能或理论的准备●对沟通或谈判的要求解决问题的能力5.2.3.1. 专业知识填写说明：应用知识的层次；参与项目数量。

5.2.3.2. 沟通/谈判填写说明：沟通对象；沟通目的；谈判复杂性；培养团队沟通谈判能力。

5.2.3.3. 解决问题能力填写说明：方案、设计等方面；应用、开发、创造性的开发。

5.2.4.绩效期望填写说明5.2.4.1. 领导能力填写说明：此职位的视野范围；总体的责任；参与决策的程度；适当情况下的合作与人员管理。

5.2.4.2. 业务影响领域填写说明：承担责任的程度；岗位的职责；角色中进行规划的范围；对业务需求的执行；对业务结果的影响；顾客满意度，成本/费用。

5.2.5.任职资格填写说明5.2.5.1. 教育水平填写说明：学历+专业的最低要求：填写可满足本岗位工作要求的最低学历要求，并规范专业教育用此，如：大学本科及以上学历，计算机相关专业。

5.2.5.2.经验填写说明：必须的工作经验：此类岗位所必须的在某一行业或专业领域内的从业经验要求，包括专业领域经验和管理经验两部分，如：8年以上工作经验，5年以上相关业务职位工作经验，2年以上管理管理职位工作经验。

5.2.5.3.其他填写说明：本岗位相关补充说明。

二、推广篇1.岗位评级与对应1.1.岗位评级定义：通过一定方法，考查岗位在组织中所承担的责任和所需能力，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小，从而确定岗位在岗位图谱中级别位置的方法。

1.2.岗位评级流程：岗位评级主要分为三个阶段，分别为准备阶段、评级阶段以及调整、报批阶段。

1.2.1.准备阶段：准备阶段主要包括两项工作：1、建立岗位评级委员会，2、选取标杆岗位。

1.2.1.1.岗位评级委员会人员选取原则●熟悉本部门业务流程和工作任务分工；了解本部门所有岗位，包括岗位价值及岗位职责；●部门工作经验丰富，有一定资历和威望；●为确保岗位评级的科学性，岗位评级委员会人数一般控制在15-20人为宜，可以采用不同的族群的员工评价本族群的情况，但是评价某类岗位的委员会人数不能低于5人。

1.2.1.2.标杆岗位●标杆岗位定义：标杆岗位是企业中具有代表性和职责相对稳定的岗位。