零售业供应链管理
零售业的供应链管理
零售业的供应链管理零售业的供应链管理供应链管理作为新兴的企业管理模式，越来越受到大家的关注，在零售行业同样不能忽视，下面店铺准备了关于零售业供应链管理的文章，提供给大家参考!1 目前我国零售业供应链管理中存在的问题供应链管理作为一种全新的管理思想，在一定程度上促使零售企业利用自身的相对资源优势，集中精力巩固和发展企业的核心能力和核心业务，形成更强的核心竞争力与竞争优势。
近年来中国零售业规模不断扩大，零售业供应链管理也日益引起关注。
目前零售业供应链管理的水平还比较低，存在很多问题。
(1)传统观念使中国零售业缺乏合作精神。
传统观念认为，在一条特定价值链上总的增加值是固定的。
因此，价值链上各个节点厂商之间是一种竞争关系，一个厂商获得更多意味着其他厂商获得更少。
在这样的观念指导下，传统厂商往往不是从整个价值系统的角度考虑问题，而是为了追求自身利益最大化而不惜损害整个供应链的利益。
这种根深蒂固的传统认识使供应商和零售商之间不仅缺乏良好的合作精神，而且矛盾日益加重。
大型零售业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷重要原因之一。
在双方的交易中，零售业迫于竞争的压力，不断降低产品销售价格，同时又降低供应商的采购价格，甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源;而供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价以作为对零售商的反击。
双方不是从供应链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在损失渠道伙伴利润之上。
(2)供应链上库存重复现象严重。
大型零售业，如连锁超市往往建有自己的配送中心，形成了公司内部的库存。
与此同时，供应商为了不至于陷入被动，尽量完善自己的物流系统，也要有一定数量的内部库存。
这就导致两者的物流设施在某种程度上的重复。
大型零售企业与供货商都备有一定量的库存，必然使供应链上的存货量增大，这样不仅会增加商品资金和库存费用，也会导致社会资源配置的不合理，并造成巨大浪费。
(3)供应链管理缺乏相关人才，高效、稳定的物流信息系统尚未形成。
零售企业的供应链管理
零售企业的供应链管理随着市场竞争的日益激烈，零售企业的供应链管理变得愈发重要。
供应链管理是指企业通过有效地协调供应商、生产商、分销商和零售商等各个环节，以最低的成本和最快的速度，为顾客提供高质量的产品和服务。
在零售行业，供应链管理的成功与否直接影响着企业的竞争力和盈利能力。
本文将探讨零售企业供应链管理的重要性、挑战以及有效的管理策略。
一、供应链管理的重要性1. 提高效率：供应链管理可以帮助零售企业优化整个供应链流程，减少库存积压和物流成本，提高生产效率和交付速度。
2. 降低成本：通过供应链管理，零售企业可以实现采购、生产、库存和物流等各个环节的成本控制，降低企业运营成本，提高利润率。
3. 提升服务质量：优秀的供应链管理可以确保产品及时交付，减少缺货现象，提升顾客满意度，增强品牌忠诚度。
4. 增强竞争力：通过供应链管理，零售企业可以更好地把握市场需求，灵活调整供应链策略，提前应对市场变化，增强竞争力。
二、供应链管理的挑战1. 复杂的供应链网络：零售企业的供应链涉及多个环节和多个合作伙伴，管理起来复杂多样，需要高效的协调和沟通。
2. 库存管理难题：库存管理是供应链管理中的重要环节，如何平衡库存成本和服务水平，避免库存积压和缺货现象是零售企业面临的挑战。
3. 信息不对称：供应链中各个环节的信息流动不畅，信息不对称容易导致信息延迟、错误传递等问题，影响供应链效率。
4. 市场需求不确定性：市场需求的不确定性给供应链管理带来挑战，零售企业需要灵活应对市场变化，调整供应链策略。
三、有效的供应链管理策略1. 建立合作伙伴关系：与供应商、生产商、物流公司等建立稳定的合作伙伴关系，共同优化供应链流程，提高供应链效率。
2. 信息技术支持：借助信息技术，建立供应链管理系统，实现供应链各个环节的信息共享和实时监控，提高信息流畅度和准确性。
3. 库存优化管理：采用先进的库存管理技术，如Just-In-Time （准时生产）、跨库存管理等，优化库存结构，降低库存成本。
零售业中的供应链管理和库存控制
零售业中的供应链管理和库存控制随着电商的发展，消费者不再需要亲自到店铺购买商品，网络购物已经成为了消费者的习惯。
除了电商之外，传统零售业也开始向多渠道销售模式转变，同时，各种新型业态也不断涌现。
这给零售企业的供应链管理和库存控制提出了新的挑战。
本文将从长远的视角出发，探讨零售业中的供应链管理和库存控制的重要性，并提出应对挑战的方法。
1. 衡量供应链管理的指标“供应链管理”一般指的是企业与供应商、顾客、承运商及货运代理等涉及到货物流动的各方之间的协作管理，包括物流、生产计划、采购和资金流管理等方面。
一家企业的供应链管理水平不仅影响到生产效率，也影响经济效益和客户满意度。
常用的供应链管理指标包括：（1）库存周转率。
库存周转率是指企业一定时期内销售额和存货平均余额的比率，是衡量企业存货运营效率的重要指标。
（2）产品发货时间。
一般来说，消费者在购买商品后会有相应的等待时间，如果等待时间过长，将减弱用户的购买欲望，可能造成用户流失。
（3）生产计划稳定性。
生产计划稳定性能够保证企业在进行物流管理时能够更加有序，在生产准备、订单接受、仓储管理、物流分配等方面能够更好地预判风险，提高操作效率。
2. 设备智能化改造在现代零售业中，IT技术已经越来越成为供应链管理和库存控制的重要手段。
现代化的货架系统、智能化的物流设备、精准化的库存管理系统等，都离不开IT技术。
智能化改造可以使生产辅助和管理流程更加便利和高效，有效提高生产效率和产品质量。
比如仓库自动化系统能够实现货物的半自动和全自动操作，提高库存的利用率，缩短物料平均存储时间，优化物流设备和土地的利用效率，减少人力成本。
3. 数据化精细化管理数据化精细化管理是指通过对数据进行分析和挖掘，掌握每一个节点的进货成本，用数据驱动管理和决策，推动产业链中每一个环节的优化。
人工智能和大数据技术可以为企业提供更加精准的数据预测和分析能力，帮助企业实现长远规划。
比如，使用大数据技术分析销售记录，能够更好地预测用户购买行为和需求，优化供应链管理，并且合理分配库存，消减过剩。
供应链管理对零售业的影响与启示
供应链管理对零售业的影响与启示供应链管理在零售业中起到了举足轻重的作用。
一个高效的供应链管理系统能够帮助零售商降低成本、提高效率，并优化库存水平。
通过精确的需求预测和有效的供应链协调，零售商可以避免过剩或缺货的情况，从而提高顾客满意度。
供应链管理还能帮助零售商更好地应对市场变化和竞争对手的挑战。
1. 降低成本：通过优化供应链，零售商可以降低采购、运输、仓储等环节的成本。
这对于提高零售商的竞争力具有重要意义。
2. 提高效率：供应链管理能够提高零售商的运营效率，减少不必要的环节，确保产品快速准确地到达顾客手中。
3. 优化库存水平：通过精确的需求预测和库存管理，零售商可以避免库存过剩或缺货的情况，减少资金占用，提高库存周转率。
4. 应对市场变化和竞争：供应链管理能够帮助零售商及时应对市场变化和竞争对手的挑战，如调整产品结构、提高服务质量等。
5. 增强合作伙伴关系：供应链管理强调合作伙伴之间的协同合作，有助于增强零售商与供应商、物流企业等合作伙伴之间的关系，形成共同的竞争优势。
然而，供应链管理在零售业中也面临着诸多挑战。
例如，市场需求的不确定性、供应链环节的复杂性、信息技术的应用等。
这些挑战要求零售商在供应链管理方面不断创新和优化。
1. 强化供应链协同：零售商应与供应商、物流企业等合作伙伴建立紧密的协同关系，共享市场信息、库存信息等，以实现供应链的优化。
2. 提高供应链信息化水平：信息技术在供应链管理中发挥着重要作用。
零售商应加大对信息技术的投入，构建完善的供应链信息系统，提高供应链的透明度和协同效率。
3. 优化供应链设计：零售商应根据市场需求和自身业务特点，设计合理的供应链结构，降低供应链成本，提高供应链效益。
4. 加强供应链风险管理：零售商应识别和评估供应链中的潜在风险，并采取相应的措施进行防范和应对。
5. 推广绿色供应链：随着消费者对环保意识的提高，零售商应积极响应，推广绿色供应链，减少供应链环节对环境的影响。
零售企业如何有效管理供应链
零售企业如何有效管理供应链随着市场竞争的日益激烈，零售企业在管理供应链方面变得愈发重要。
供应链管理不仅关乎企业的运营效率和成本控制，还直接影响到产品的质量和客户满意度。
因此，零售企业如何有效管理供应链成为了一个亟待解决的问题。
本文将从供应链管理的重要性、挑战、以及有效管理供应链的方法等方面展开讨论。
一、供应链管理的重要性供应链管理是指企业在产品从原材料采购到最终产品交付给客户的整个过程中，对供应链各个环节进行有效协调和管理的过程。
一个良好的供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率、减少库存、提高客户满意度等。
在零售行业，供应链管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 降低成本：通过供应链管理，企业可以优化采购、生产、物流等环节，降低生产成本和运营成本，提高企业的竞争力。
2. 提高效率：供应链管理可以帮助企业实现信息的及时共享和资源的有效配置，提高生产和物流效率，缩短交付周期，提高企业的反应速度。
3. 减少库存：通过供应链管理，企业可以更好地掌握市场需求和库存水平，避免库存积压和过剩，降低库存成本，提高资金利用率。
4. 提高客户满意度：供应链管理可以帮助企业更好地了解客户需求，及时响应客户需求变化，提高产品质量和交付准时率，从而提升客户满意度。
二、供应链管理面临的挑战尽管供应链管理对零售企业至关重要，但在实际操作中，企业也面临着诸多挑战：1. 供应链过程复杂：供应链涉及到多个环节和多个参与方，信息流、物流、资金流等需要有效协调和管理，过程复杂。
2. 信息不对称：供应链中各个环节的信息不对称问题严重，导致信息共享不畅，影响决策的准确性和及时性。
3. 供应链风险：供应链中存在各种风险，如原材料价格波动、供应商倒闭、自然灾害等，企业需要有效应对这些风险。
4. 供应链协同难度大：供应链管理需要各个环节的协同合作，但不同环节之间存在利益冲突和信息不对称，协同难度大。
三、如何有效管理供应链为了应对供应链管理面临的挑战，零售企业可以采取以下措施来有效管理供应链：1. 建立信息化系统：通过建立信息化系统，实现供应链各个环节的信息共享和实时监控，提高决策的准确性和及时性。
零售业供应链协调管理办法
零售业供应链协调管理办法在当今竞争激烈的零售市场中，供应链协调管理成为了企业取得成功的关键因素之一。
有效的供应链协调管理能够优化资源配置、提高效率、降低成本，并提升客户满意度。
本文将探讨零售业供应链协调管理的办法，以帮助企业在复杂多变的市场环境中保持竞争力。
一、建立有效的沟通机制供应链中的各个环节，包括供应商、生产商、分销商、零售商和客户，都需要保持密切的沟通。
建立一个透明、及时、准确的信息共享平台是至关重要的。
首先，采用先进的信息技术系统，如电子数据交换（EDI）、企业资源规划（ERP）系统等，实现供应链各环节之间数据的自动传输和实时更新。
这样可以确保各方能够及时获取库存水平、订单状态、销售数据等关键信息，从而做出准确的决策。
其次，定期召开供应链会议，让各方有机会面对面地交流问题、需求和期望。
在会议中，可以共同探讨市场趋势、销售预测、生产计划等重要议题，促进协同合作。
另外，设立专门的供应链沟通协调岗位，负责与各方进行日常的沟通和协调工作。
这个岗位的人员需要具备良好的沟通技巧和解决问题的能力，能够迅速响应并处理供应链中的各种问题。
二、优化库存管理库存管理是零售业供应链协调管理的核心之一。
过高的库存会导致资金占用和库存成本增加，而过低的库存则可能导致缺货，影响销售和客户满意度。
采用精准的需求预测方法是优化库存管理的基础。
结合历史销售数据、市场趋势、促销活动等因素，运用数据分析和预测模型，提高需求预测的准确性。
同时，与供应商建立紧密的合作关系，共享需求预测信息，以便供应商能够提前做好生产和供应计划。
实施库存分类管理策略，根据商品的销售频率、价值、缺货成本等因素，将库存分为不同的类别，采取不同的管理方法。
对于畅销商品，可以保持较高的库存水平；对于滞销商品，则要严格控制库存。
引入库存优化软件和工具，帮助企业实时监控库存水平，自动生成补货订单，并进行库存成本分析。
通过这些工具，可以更加科学地管理库存，降低库存成本，提高库存周转率。
我国零售业的供应链管理现状及对策
我国零售业的供应链管理现状及对策一、引言供应链管理是现代零售业中一个重要的环节，它关系到零售企业的生产、销售、库存、物流等多个方面。
随着互联网和信息技术的发展，我国零售业供应链管理也面临着新的挑战和机遇。
本文将从供应链管理的现状和对策两个方面进行探讨，以期为零售业的发展提供一些建设性的意见和建议。
二、供应链管理现状分析1. 多层次分销体系我国零售业供应链管理面临着多层次分销体系的问题。
由于生产企业、批发商、零售商之间的关系复杂，信息流、物流等方面的协调难度较大，导致供应链的效率不高。
此外，由于一些中小零售商的经营能力有限，对供应链管理的要求也较低，这进一步加剧了供应链管理的困难。
2. 信息不对称供应链管理中的信息流在很大程度上决定了供应链的效率。
然而，在我国零售业中，信息不对称的问题依然存在。
生产企业、批发商和零售商之间的信息沟通不畅，导致订单、库存等信息的及时性和准确性不高。
这不仅影响了供应链的响应速度，还增加了库存成本和运营风险。
3. 物流成本高昂物流是供应链管理中的重要环节，直接影响着产品的流通效率和成本。
然而，在我国零售业中，物流成本相对较高。
一方面，由于我国地域辽阔、交通不便等因素，物流运输费用较高；另一方面，由于供应链管理中信息不对称的问题，导致物流环节的协调与优化难度较大。
三、供应链管理对策探讨1. 加强信息共享和协同为解决信息不对称的问题，零售企业应加强与生产企业、批发商之间的信息共享和协同。
通过建立信息平台、共享订单、库存等信息，实现供应链管理中的信息互通。
同时，零售企业还应加强内部信息共享，提高供应链管理的响应速度和决策效率。
2. 优化物流网络布局为降低物流成本，零售企业应优化物流网络布局。
通过建立中心仓库、区域配送中心等物流设施，实现物流的集中化和规模化。
同时，零售企业还应积极采用现代物流技术，如智能仓储系统、无人机配送等，提高物流效率和降低物流成本。
3. 引入供应链金融服务供应链金融是一种将金融服务与供应链管理相结合的新型金融模式。
零售业供应链管理模式研究报告
零售业供应链管理模式研究报告1. 介绍零售业是现代消费市场的重要组成部分，其供应链管理模式是零售商所依赖的关键支撑。
本文旨在深入探讨零售业供应链管理模式，并对其优化提出相关的建议。
2. 零售业供应链管理模式2.1 集中式供应链管理模式集中式供应链管理模式是指零售企业将其采购、仓储和配送等环节统一管理的一种模式。
这种模式可以提高采购的集中度，并且通过成本和资源的整合，实现效益的最大化。
然而，由于需求的不确定性和市场的变化，这种模式并不能完全覆盖所有供应链管理的方面。
2.2 去中心化供应链管理模式去中心化供应链管理模式是指零售企业将其采购、仓储和配送等环节分散管理的一种模式。
这种模式可以更好地适应市场的需求和变化，提高灵活性和响应速度。
但是，由于其分散性，会增加协调和管理成本，容易导致资源浪费和缺失。
2.3 混合式供应链管理模式混合式供应链管理模式是指零售企业采取集中化和去中心化相结合的一种模式。
它结合了集中式和去中心化的优点，有效地平衡了成本和效益的关系，并且提高了灵活性和响应速度。
这种模式具有更好的适应性和灵活性，是目前零售业主流的供应链管理模式。
3. 零售业供应链管理模式优化的建议3.1 建立稳定的供应关系零售企业应该与自身业务相匹配的供应商建立长期的、稳定的供应关系，以实现稳定的供应链运作。
同时，也需要根据市场需求和变化，不断优化自己的供应链结构。
3.2 加强信息共享零售企业应该加强内部和外部信息共享，建立良好的信息流通机制，以便及时掌握市场变化和需求变化，决策更为科学和准确。
3.3 优化仓储和配送管理仓储和配送是供应链管理中的重要组成部分，零售企业需要不断改进和优化其仓储和配送管理，以实现高效、低成本的供应链运作。
4. 结论零售业供应链管理模式的合理选择和优化对实现零售企业的战略目标和增强市场竞争力具有重要意义。
零售企业应该根据自身的特点和市场的需求，适时调整供应链管理模式，并且不断优化供应链管理流程，以提高市场响应速度和灵活性，提升服务质量和效率。
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零售业供应链管理[摘要]：对我国零售业的供应链管理现状进行分析，指出存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷，面对加入WTO以后零售业的开放和国际零售业巨头的竞争，我国零售业企业应该通过转变观念、与供应商建立战略联盟、业务流程重组、优化物流系统、加强库存管理、实行信息化管理来加强供应链管理，形成核心竞争力，从而使得整条价值链增值。
[关键词]：零售业、供应链管理、业务流程重组、第三方物流、核心竞争力、需求链1 国际零售业企业和我国零售业企业现状分析近年来，美国的沃尔玛、普尔斯马特、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等国外著名零售企业纷纷登陆中国，它们以规范的服务、特殊的营销手段拉住了中国消费者的心，销售额及市场占有率扶摇直上。
这与中国国内大型零售业的普遍不景气、甚至关门大吉的情况，形成了戏剧性的对比。
如今我国已成功加入ＷＴＯ，可以预料未来国外零售企业会大举登陆中国市场，这将使国内零售企业面临更强的市场竞争压力和更加严峻而残酷的挑战。
1.1 国内零售业企业现状分析我国由于历史的原因，传统商业主要是以国营百货商店为主体，国内目前零售业50强中，百货商店占到60%，且零售业中绝大多数企业都是中小型企业且单体经营，它们占到我国商业企业的85%左右，虽然大型百货商店与西方国家一样处于成熟期，但连锁店、超级市场、购物中心等正处于创新期，经验欠缺，尤其是在多种业态的组合运用更是如此。
而在西方国家历时130年的五次零售业革命，(即百货商店、连锁商店、超级市场、购物中心、无店铺销售)，使零售商品流通领域已经由业态单一的状态转变为多种业态组合的格局，并且各种业态布局有序，分工明确，各具特色，共同发展。
随着美国和欧洲的几大实力雄厚的商业集团进入我国商业零售领域，这势必会对我国商业零售业带来巨大的压力。
尤其是给国内商业企业带来的心理压力远远大于实际的压力。
面对国外大型零售企业的进入，我国内零售企业从2001年年底开始加速规模扩张，2002年是我国零售行业整合的年头，继2001年上海联华携手西单、华润入主万佳之后，开始向更深层次的合作竞争迈进，连续三年位列中国零售业榜首。
联华从2001年4月启动全国战略，已经一气把5个卖场空降到了济南、天津、泰州、合肥和芜湖。
接下来又在东部走廊和中部地区的25个省市，联华又各开了20个大卖场。
按照战略规划，到2005年，目前的600多家联华便利店将再增长5倍，3200家店将像撒胡椒粉一样撒遍大江南北，其中华东1900家、华南800家、东北300家、西北200家。
联华图谋让便利网覆盖几乎所有一级城市，联华便利店平均每天有一家开张，去年的开店数达到350家以上，但过度的规模扩张使很多问题也随之出现。
目前国内零售市场的过度竞争使零售业利润率大幅下降，联华想要从友谊或银行拿来的有限资金和每年2%左右的利润回报来支持自己的高速扩张，难度不小。
在这样的竞争态势下，资金短缺曾数度影响联华超市的网络扩张与营业收入，使其叫苦不迭。
而去年华融超市的关门就向市场发出了一个信号。
在1997年曾经盛极一时的华融超市由于在资本金不足的情况下疯狂扩张，导致了资金链断裂破产。
对此，中国连锁经营协会会长郭戈平年前在天津对国内零售企业争先恐后地抢地盘、开分店行动提出警告。
她说，规模扩张与效率提升同等重要，零售企业在防止被饿死的同时，更要防止被撑死，必须避免盲目扩张。
她提醒企业不要盲目连锁。
扩张决不仅是量的增加，更重在质的提高。
如果只有相同的店名、店貌，而没有标准化的商品和服务，也依然是分散经营，成本高、效率低、流量有限，根本无规模效益可言。
因此，国内零售企业在扩张的同时必须加强自身的管理，跑马圈地没有问题，追求规模也符合常理，我国的零售企业，做大，情结很重，但规模不等于效益，规模也不是成功的唯一因素。
在规模的背后，还有更重要的东西，即能力竞争更重要。
如果不能先做强再做大，那么随着3年后我国对外资零售业的全面放开，我国国内零售企业也将面临更大压力。
1.2国外零售商与国内零售商的对比分析我国零售业在成功入世后面临的挑战，可以从中外零售商的对比着手。
（1）国外零售商拥有国内零售商无法比拟的规模优势国外零售商资本实力雄厚，规模庞大，拥有强大的资本运作能力例如世界最大的连锁零售商——沃尔玛，截止2002年1月底在全球已拥有4441家分店，员工138万人，1997年公司销售额就达到1180亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的36%，其规模之大，是我国目前任何一家大型零售商都无法与其匹敌的。
1999年中国最大的连锁零售企业——上海联华超市有限公司，拥有店铺606个，年销售额73亿元人民币，刚及世界第二大连锁零售集团——家乐福年销售额789 7亿美元的零头，而与其拥有8800多家商店根本无法相比。
可见，外资零售业雄厚的资本实力，巨大的流通规模正是我国零售业的“短腿”。
加入ＷＴＯ意味着彻底冲垮商业的保护壁垒，具有强劲资本运作能力的外资零售企业将大量涌入，这无疑会对中国稚嫩的商业资本营运能力形成挑战。
（2）国外零售商经营业态灵活多样，业态特征鲜明；而国内零售业态混淆，特征不明显西方发达国家重视“顾客是上帝”的经营理念，围绕消费者需求的变化衍生出零售业态的多次革命，从最早的百货商店，演变到今天超级市场，专业商店，便民店，折扣商店，货仓式商店等灵活多样的购物形式。
如今，在西方国家，综合商店与超级市场已进入衰退期，百货商店已达成熟，而货仓式商店正进入高速成长期。
外国零售巨子们针对自身的优势特点及目标顾客的需求状况，准确地选择业态，以鲜明的业态特征占领了巨大的市场份额。
家乐福、麦德龙、万客隆几乎都用当前世界最主力化的仓储超市模式进入中国，意欲抢夺中国连锁业未来发展的制高点。
以家乐福、麦德龙为代表的欧式货仓式商场，其目标顾客主要是小商店、小酒店，而中国恰恰是小商店、小酒店最多的国家，市场潜力巨大，再加上中国现有批发系统缺乏对小型店铺的供货服务，批发交易市场正日益失去对小型店铺的吸引力。
所以货仓式商场这一业态模式引入中国正是外资零售企业的精明所在。
相比之下，中国零售业态混作一团，在经营形式、商品结构、服务方式等方面存留着许多传统单店的特征，只是一味地在价格上互相竞争，造成“超市不超”，“便利店不便”，“专业店不专”等业态特征不突出，竞争能力不强等问题，从而成为中国零售企业难以与外资零售业抗衡的一个重要原因。
（3）国外零售商与国内零售商相比具有科技含量大、网络化、智能化程度高的特点国外零售商依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，从而改变了传统零售业的运作方式。
使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可用现代化的电子技术进行管理。
如沃尔玛在美国总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大民用卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的电脑系统进行的。
美国“西尔斯·罗巴克百货公司”拥有数百台小型计算机和五万多台销售时点系统全日工作的计算机控制系统，并引进先进的多媒体技术和卫星通讯网络，充分利用信息化网络进行总部与各地分店及供应商之间的信息传统。
麦德友连锁集团所有连锁店都使用西门子利多富ＰＯＳ销售终端机，从客户接待到结账，从商场订货到进货，从广告宣传到财务处理，一切都是电脑智能系统有条不紊地处理。
而我国目前大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。
（4）国外零售商适应能力强，跨国经营经验丰富国外成功的零售商进入新的国家地区往往采取一体化与本土化相结合的战略。
所谓一体化，即无论在世界哪个国家开分店都全盘复制与母公司相同的管理运作模式，都采取同样的广告主题。
但由于不同国家地区经济发展水平、地理条件、人文背景、风俗习惯上存在差异，从而导致各个地区的消费观念及竞争者状况有较大的不同。
因此零售企业在不同国家发展，根据目标国家及地区的具体情况，采取不同的投资策略、经营模式及管理方法，这就是本土化。
例如已在全球119个国家地区开设了26800多家餐厅的快餐帝国麦当劳，所有分店的广告主题都是一致的，在全球树立了统一的品牌形象。
但它在不同国家具体运作又存在极大差异。
中国的“麦当劳”，实际已将其地道的美国饮食文化赋予了中国文化的意义。
中国人将这种快捷、价廉的快餐店当作了休闲娱乐、家庭、朋友聚会的场所。
北京麦当劳迎合了这种需求，打出新的广告词:“欢聚麦当劳，共享家庭乐”，并同时采取了一系列本土化策略，如针对北京市民购月票麻烦的现状，推出了麦当劳义务代办公交月票的活动，获得了极大的成功。
可见，全球零售业巨子既拥有优秀的品牌形象，又有丰富的适应性极强的跨国经营管理经验，一旦进入异域领域，即便一时“水土不服”，也会迅速扭转劣势，反客为主。
而这种适应能力与跨国管理经验正是中国零售企业严重缺乏的。
（5）国外零售商比国内零售商更注重营销方式创新拿最简单的价格促销来说，家乐福和伊藤洋华堂等洋店的商品整体价格并不比我们国内超市的价格低到哪里去，但洋超市价格却给人非常低的感觉。
这是因为洋超市利用消费者心理，巧妙地采用“价格组合”的营销方式。
比如大众常用的知名品牌商品价格比较低，一般不常用随机性购买的商品价格较高;不同时间段内商品的价格不同，周一到周日商品的价格在变化，一天之内的商品价格也在变化，尤其生鲜食品，下午某一时间点之后价格调低，不着急购买者或对价格因素比较在意的人就会选择价格调低之后购买，这样商家既保证了销量又得到利润。
一天之内其一两小时之内的某一类商品或某一区域的商品价格低得诱人，吸引很多顾客前来购买。
这些“价格组合”目的就是吸引顾客消费，增加销量。
而我国目前的零售商业大多采用打折促销，购物赠券，赠礼品等低级的让利促销方式。
这种自以为诚实守信的做法其实是粗陋的反映。
难怪有些国外的零售商到中国考察后放言:“中国的零售市场到处是黄金，我们不用费劲就足以取胜”。
（6）国外零售商比国内零售商更强调快速动态决策在瞬息万变的信息社会时代，我们所处的社会环境无时无刻不在发生着变化，决策者们要想使自己的决策准确有效，就必须建立强有力的信息系统和同步报告系统以及决策调整执行系统，以应付随时发生的事情对自己的决策可能发生的影响。
如零售巨人沃尔玛注重快速动态决策，不仅专门租用了一颗同步卫星对它在世界各式各样的网点进行信息监控和反馈，还专门租用一架飞机供决策者在空中办公，以便随时飞往世界各地处理在那里发生的事情。
相反我们目前大多还采用传统信息传输机制，具体办事人员打报告给班组长，再由班组长传到部门的主管副经理，企业决策层的主管副总经理、总经理、部门主管经理。