美国海军陆战队应用toc案例
精益忠言丨精学约束理论TOC多品种小批量的DBR排产方法
精益忠言丨精学约束理论TOC多品种小批量的DBR排产方法特别感谢我的挚友、TOC专家王聪老师提供的案例素材与精辟解答美国制造业复活的秘密武器TOC理论（Theory of Constraints）即瓶颈理论、约束理论是由以色列物理学界艾利.高德拉特博士花了20年时间开创的手法。
TOC 由两个核心要素构成：以生产日程安排为核心的“生产改善方法”；问题分析与解决的“思考过程TP”TOC在美国企业界得到了很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。
美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。
该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。
“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。
约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为'约束'，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
用一句话来概括，TOC就是“为实现整体最优而聚焦的方法”日本专家称TOC是“美国制造业复活的秘密武器”、“超越丰田精益制造的实践方法”TOC的DBR理论鼓-缓冲-绳聚焦瓶颈对生产过程的要求是：系统产出最高（销售量的最大）、周期最短（准时交付）、且库存最低（成本最低）。
但是，各种异常（特殊原因）的存在和系统的波动（包括供应、生产、市场三个时间段），让生产运行充满了矛盾和冲突因此如果从非瓶颈的任何一段或一点的局部入手进行改善，很难获得整个系统的优化高德拉特博士分析了整个生产过程，将其比喻为一个链条。
【项目管理知识】风险管理：基于关键链的项目风险管理
风险管理：基于关键链的项目风险管理基于关键链的项目管理不仅仅是关键链的进度安排及缓冲管理,还为进度安排及控制提供了有效的风险管理方式,也对项目管理起始环节的范围管理和计划管理、有效的资源配置行为以及减少项目间的相互影响等方面的风险管理发挥作用。
1关键链技术介绍____年,Goldratt出版了《关键链》一书,将约束集理论(TheoryofConstraints,TOC)应用于项目管理领域,提出了项目管理的全新方法。
Goldratt定义关键链是既考虑工作间的依赖关系又考虑资源间依赖关系的长的工作序列。
关键链项目管理方法自提出以来,就引起了广泛的反响,被认为是项目管理领域自发明关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)以来重要的进展之一。
关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功,许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。
例如,希捷科技公司减少一半的新产品开发时间;埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理团队的项目检查;洛德公司的IT团队从100%的项目延迟完成率,变成85%提早或准时完成;美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源,却可完成比原来多出3倍的工作量;宇航系统公司的部门减少2～4个月的项目时间(节约20～40%),项目收入增加3700万美元。
2关键链的确定不管项目进度如何完善或者在项目进度中各种资源如何很好地在任务执行中发挥作用,但是,如果与项目有关的各关键依赖因素没有被考虑在内,那么这些因素将会对项目的交付造成很大风险。
采用关键链进行项目风险管理的步是被称为网络建设的过程,即项目的依赖网络的建设过程。
这个过程通过一种多途径的方式,可以确保项目所依赖的所有关键因素都不会被遗漏。
关键链环境下的依赖网络的建设重点在识别支持项目可交付成果所需的输入上,正如所有有效的项目管理计划过程一样,在项目开始时我们就已知道它的终点在哪里。
这种逆向的网络建设方法能够确保在定义项目输入之前就已对项目输出有了良好的理解。
从“太平洋打击2008”军事演习看美军船岸卸载保障
从“太平洋打击2008”军事演习看美军船岸卸载保障2008年6月15日至8月15日，美军在加利福尼亚州彭勒顿营附近的海滩上举行了太平洋打击2008“军事演习。
本次演习声势浩大，是美军和平时期规模最大的年度海岸后勤军事演习，预算经费达2000万美元，共动用陆海军21支部队，总兵员达2700名。
美军现有的船岸卸载保障装备以及许多海运保障装备均参加演习。
演习目的主要有两个，一是让参演部队了解和掌握必要的船岸卸载保障技能：二是通过展现联合海岸后勤的战略灵活性，引起美军高层的重视，加大经费支持力度。
演习概况“太平洋打击2008”军事演习由美军运输司令部主办。
演习想定是将第25步兵师3旅整建制输送至岸，再前送到加利福尼亚州鄂文堡国家训练中心，在那里接受派驻伊拉克之前的必要训练。
参加演习的海军部队共有10支，即第3远征打击大队、海军第1滩头大队、第1两栖建造营、第2两栖建造营，第1海滩指挥小组、第1登陆艇分队、远征卫勤太平洋分部、第1海军物资装卸营，第12海军物资装卸营以及第1海上远征保安大队。
陆军参演部队有11支，包括第8战区维持指挥部，第45维持旅，第24运输营、第169海港作业连、第368海港作业连、第331栈桥连、第705运输连，第443运输连、第481重型船分队、第175船舶维修分队以及第109军需连。
来自夏威夷的第8战区维持指挥部的指挥官充当联合特遣队的领导，驻扎加州的海军第1滩头大队领导联合海岸后勤演习，夏威夷的第45维持旅则保证接收，集结、前向运输的正常运转。
演习装备美军在演习中动用了所有船岸卸载技术装备，如近海输油系统、高架式模块化栈桥、陆军组合式栈桥船组，陆海军的滚装卸载平台、浮式栈桥码头等。
近海输油系统经水下管道将油料输送到岸上终端基地，再经地面运输进入大型油罐，每日输油量120万加仑。
高架式模块化栈桥展开后长度可达3000英尺，能够从海面上空安全穿越破波带。
无风条件下，该栈桥可连续通行370个20英尺等量单位的物资。
中国历史上TOC运用的成功案例
中国历史上TOC运用的成功案例中国历史上TOC运用的成功案例是日本酒精与非酒精饮料的生产与配销企业。
公司信息系统(CIS)部门提供可升级的信息系统支持170家集团的旗下公司。
通常，旗下公司希望信息系统能帮助他们解决日常经营中所面临的问题。
结果，由于对系统有更多需求，很短时间内CIS部门就面临系统复杂程度迅速增加的压力。
大量新的需求使CIS很快变成了公司的严重制约因素，他们需要增加很多人力才能缓解迅速增长的系统支持工.作压力。
管理不断增加的工.作压力而同时又不能突破CIS的预算日标着实成了严峻的挑战。
CTS部门内有一些人读过《目标》和《关键链》，他们在寻找方法把这些知识应用于眼下的现实环境。
他们派人听取了AGl（高德拉特研究所）所做的一个初步的TOC介绍，并向CIS的儿位高级主管提出了建议。
下一步就是向CIS部各个层面的经理们提供TOC总体介绍,包括首席信息官在内。
方法制定策略，用以对付眼下和未来的CIS制约来满足当前和长远目标提供了基础。
尽管人们可能想到TOC项目管理可以作为解决方案，他们还是采用AGI 的“TOC专家商业评估”流程来为当前的制约因素松绑，也就是要发展一套新的业务管理策略来加以对付。
为CIS部门制定新的经营管理策略先要进行概念论证。
概念论证工作通过一个集团内的公司客户的项目展开。
AGI帮助公司制定经营管理、职能性和营销策略。
在找出公司的核心问题上花了2天时间，并又花2天时间制定了高层面的经营管理策略。
公司经营管理策略为发展营销和职能性策略提供了平台。
职能性策略的发展，同时也包括新的经营系统所支持的策略，是基于TOC 供应链管理解决方案。
采用AGI的实施流程,花了大约一个月的时间进行设计和开发新的“市场需求——拉式”业务系统，以支持公司内部客户。
这一新的业务系统为CIS部门发展适当的信息系统提供了基础。
业务的成果CIS部门在不超预算的前提下完成了信息系统的升级。
由丁避免了工作量巨大的“重起炉灶”做法，整个项目占用了极少的资源。
美国海军陆战队的远征打击与危机应对
美国海军陆战队的远征打击与危机应对美国海军陆战队（United States Marine Corps）是美国武装力量中的一支重要分支，担负着远征作战和危机应对的重要任务。
他们以其独特的作战方式和专业素养，在世界范围内赢得了良好的声誉。
本文将从海军陆战队的作战方式、远征打击以及危机应对等多个方面来介绍他们的重要性和成就。
一、海军陆战队的作战方式美国海军陆战队是世界上最精锐的特种作战力量之一，他们经过严格的选拔和训练，具备高度的作战素养和战斗技能。
海军陆战队充分发挥其机动性、速度和打击力量，常常以空降、快速机动等方式执行任务。
例如，在海滩登陆战中，海军陆战队可以通过使用输送船只和直升机等交通工具，快速实施登陆，迅速建立立足点，并发起有效的攻击。
二、海军陆战队的远征打击海军陆战队以其卓越的作战能力和装备水平，成为美国政府实施远征打击的重要力量。
他们经常部署到世界各地，在海外执行任务，保护美国的利益和维护世界和平。
例如，海军陆战队曾在多个战争行动中发挥着重要作用，如二战的太平洋战争、朝鲜战争、越南战争以及海湾战争等。
他们在各个战场上表现出色，有效地打击敌人，维护了美国的国家利益。
三、海军陆战队的危机应对除了远征打击，海军陆战队还担负着危机应对的任务。
他们随时准备应对可能发生的突发事件，如恐怖袭击、人道主义危机等。
海军陆战队在这些危机事件中展现出极高的灵活性和适应能力。
他们能够快速组织行动，迅速抵达事发地点，并与其他部队配合，执行救援和维持秩序的任务。
总之，美国海军陆战队作为一支精锐的特种作战力量，拥有独特的作战方式和专业素养，他们在远征打击和危机应对等方面发挥着重要作用。
海军陆战队以其优秀的表现赢得了国内外的赞誉，成为美国国家安全的重要支柱。
我们应该对他们的奉献和牺牲表示敬意，并希望他们能够继续在各种任务中取得更多的成就。
TOC案例分析
TOC方法
1.找出系统的制约因素
2.挖尽制约因素的潜能
3.其他一切配合上诉决定
4.把制约因素松绑
5.若打破制约因素，回到1，克服惰性
当瓶颈来自于外部……
不良效应
订单时多时少 订单多时交货延迟 工人流失严重 面配料剩余，造成浪费 工序难以外包 供货商单一 利润薄，客户要求降价压力大
现况图
降价压 力大
配料 剩余
订单少
客户 单一
款式复 杂多变
难以 外包
工人 流失
订单多
发货 延迟
核心问题及冲突
客户源单一
寻找新客户
开设新店
增加投资
客户源单一
订单被动
订单主动
设计新款
订单量增加
TOC解决办法
1.建立现状图，列出问题的因果关系 2.找出核心问题 3.选出策略性目标 4.构建未来图 5.尽量找出负面分枝并加以防范
事先分配裁片和配料 维护设备的良好运行状态 保证设备的合理分配 分配普工完成简单工序（如波边） 车缝中多个工序重新分配，形成流水线
其他一切配合瓶颈
优先处理紧急订单 保证配料齐全 及时转移存货到下一个工序
把瓶颈松绑
雇佣临时工，增加设备 外包给加工厂
打破瓶颈
如果车缝工序不再是瓶颈，寻找新的瓶颈并制 定新的计划。
TOC案例分析 —瓶颈管理理论
TOC制约法（ Theory Of Constraints ）
以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士
简单而有效的常识管理方法
理论核心：整个系统的绩效通常由少数因素
（制约因素）决定
toc思维方法
toc思维方法（实用版3篇）目录（篇1）1.TOC 思维方法的概念与起源2.TOC 思维方法的核心理念3.TOC 思维方法的应用领域4.TOC 思维方法的优势与局限5.结论正文（篇1）一、TOC 思维方法的概念与起源TOC 思维方法，全称为“Theory of Constraints”，中文译为“约束理论”，是由美国管理学家、工程师艾利·高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）在 20 世纪 80 年代提出的一种系统性管理思维方法。
TOC 思维方法起源于高德拉特对生产流程的研究，他发现在任何系统中，总有一些约束因素在影响系统的整体绩效，通过解决这些约束问题，可以提高系统的效率和产出。
二、TOC 思维方法的核心理念1.系统思维：TOC 认为，任何企业都是一个系统，各个部分相互影响、相互依赖，需要从整体角度进行分析和改进。
2.瓶颈理论：TOC 强调，系统中的瓶颈（即约束）决定了系统的产出。
只有打破瓶颈，才能提高系统的整体产出。
3.目标导向：TOC 思维方法强调以目标为导向，通过不断调整和优化系统中的各个环节，以实现既定目标。
三、TOC 思维方法的应用领域TOC 思维方法自提出以来，广泛应用于企业管理、项目管理、生产管理等领域。
其中，TOC 在生产管理领域的应用最为成熟和广泛，通过优化生产流程、提高设备利用率、降低库存等手段，达到提高生产效率的目的。
四、TOC 思维方法的优势与局限1.优势：TOC 思维方法具有较强的系统性和针对性，能够帮助企业快速找到并解决关键问题，提高管理效率。
2.局限：TOC 思维方法过于强调目标导向，有时会忽视企业内部的协调与平衡，导致局部优化而影响整体效果。
此外，TOC 的实施过程需要较高的管理水平和技术支持，对实施人员的素质要求较高。
五、结论总的来说，TOC 思维方法是一种具有很强实用性和操作性的管理思维方法，对于提高企业效率和竞争力具有重要意义。
目录（篇2）1.TOC 思维方法概述2.TOC 思维方法的核心理念3.TOC 思维方法的应用领域4.TOC 思维方法的实际运用案例5.TOC 思维方法的优点与局限性正文（篇2）【TOC 思维方法概述】TOC 思维方法，全称为“Theory of Constraints”，即制约理论，是由美国管理学家艾利·高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）和杰弗里·科特勒（Jeffrey A.Cox）在 20 世纪 80 年代提出的一种管理思想和方法。
TOC让复杂问题简单化案例
TOC让复杂问题简单化－“TOC制约法”（Theory Of Constraints ）“TOC制约法”（Theory Of Constraints ）是以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。
其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”。
其理论的核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。
TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内，以及无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。
TOC包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法，以及由之而引申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。
TOC思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？打破复杂旧框框企业运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是“当局者迷”。
TOC的解决方案是：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。
这样可以增加有效产出，降低成本。
实行TOC后，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。
要尽力找到制约企业无法向目标挺进的因素，找到了就可以集中力量将其松绑。
“许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了：一般人总觉得，除非公司有很独特的产品，或者公司非常小，否则要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。
但事实上，如果能找出来阻挡公司业绩前进的因素，并采取具体的步骤去除这些障碍，一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前的年营业额水平。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
美国海军陆战队应用TOC案例Interview with Robert Leavitt, Colonel,United States Marine Corps retired.Manager, Sierra Management Technologies采访美国海军陆战队退休上校、西埃拉管理技术经理罗伯特‧利维特DW: You were responsible for implementing a TOC-based program in the Marine Corps? 伟福：你曾负责在海军陆战队实施一个TOC项目，是吗？RL: Yes, when 1 was commanding officer at the Naval Air Depot in Cherry Point, North Carolina. I started the implementation there, which they have continued. As a colonel I had in essence a $625 million company and 4,000 people working for me. Everybody says the government is always the last to get the message. I don't know if that's true. My personal belief is that the government gives guys like me the opportunity to try things a little differently.利维特：是的，当时我在北卡罗莱纳州切利角海军航空站当指挥官，我在那里开始实施TOC，后来他们继续至今。
作为上校，我就像掌控着一家六亿二千五百万美元的公司，有4000人为我工作，人人都说政府总是后知后觉，我不知道是否真的如此，我个人认为，政府让我这样的人有机会试试不同的做法。
DW: Tell us about your implementation.伟福：告诉我们你是怎样搞实施的。
RL: We had problems delivering H-46s on time. The H-46 is a 25-to 30-year-old Boeing helicopter used extensively in the Marine Corps as part of their assault support role. Because the airplane is so old and in frequent need of maintenance, anything over a single-digit number of airplanes on our hangar deck meant that you took a shadow off the flightline. If you took a shadow off the flightline, that meant they didn't have an airplane to do their mission. Our negotiated norm for turnaround time was 130 days, and on average we were somewhere between 190 and 205 days.利维特：我们无法准时交付H-46，H-46是二十到三十年机龄的波音直升机，被海军陆战队广泛用于攻击支援，由于这飞机很老旧，经常需要维修，只要飞机库中待修的飞机超过十架，就意味着候命执行任务的飞机缺少了起码一架，我们议定的交货期一般是130天，而实际上我们平均要花190至205天。
DW: Sounds like you had a problem.伟福：听起来，你们好像出了问题。
RL: A problem, yes. So we implemented critical chain, and ultimately cut the number of airplanes in flow from 28 to 14. We were able to sell that to our customers. And the turnaround time went from 200 days to about 135. Now that in and of itself is probably a significant improvement. But at the same time we were starting the process, they added 30 days more worth of corrosion work to be done to the cabin. We accommodated the 30 days within that 135-day delivery. So we went from what wouldhave been about 230 or 240 days to 135.利维特：的确有问题，因此我们实施了关键链，最后将维修中的飞机从28架减少至14架，客户接受了，交货期从200天降低到大约135天，这本身就是一个巨大的改善。
但是，我们开始这个进程的同时，他们又加入了30天的机舱除锈工作，我们把这30天的工作量也纳入了135天的交货期中，换言之，我们将本来的230至240天减少至135天。
DW: Why did this approach work where others had failed?伟福：为什么这方法成功了，而其他方法却失败呢？RL: We had looked at a lot of the project management solutions, including material resource planning (MRP). TOC was the one that worked from all dimensions; building teamwork, understanding variability, and with a grounding in scientific thought. It was a holistic approach to solving the problems. It looked at the entire system and said, hey, once you find the key leverage point you'll get some significant returns. And then you can go back and find the next leverage point, or constraint. 利维特：我们审视了很多项目管理解决方案，也看了物料资源计划（MRP），而TOC在多个角度都是可行的，例如建立团队精神、了解变数等，它植根于科学的思维，从机构整体的角度解决问题，它检视整个系统后，会说：“嗨！只要你找到主要的杠杆点，就能够获得巨大的效益。
”然后，你就回头找下一个杠杆点，或制约因素。
Did it take you a long time to find the constraint?伟福：你是否花了很长时间才找到制约因素？RL: No, it didn't. And within about 120 days we were already beginning to see the results.利维特：不是，而在120天之内，我们已经开始见到成效了。
DW: What was the constraint that you found?伟福：你找到的制约因素是什么？RL: It was the schedule-the way the schedule was developed. The biggest thing was the way we applied available resources; it didn't make any sense. The estimators and evaluators really had about two days worth of work and they were taking about 14. We figured out what was going on-why that was a problem, why the scheduler set that up-and then reorganized.利维特：是排程——制定排程的方式，最大的麻烦就是我们运用手上资源的方法，简直毫无道理，评估员实际的工作只需大概两天，但却花了14天，我们想知道当中因由，问题是怎样出来的？为怎么排程员定出排程，然后推倒重来？DW: Bottom line?伟福：收支情况有改善吗？RL: Well, the way it worked with the government, we were funded for a certain number of airplanes each year. We started burning through the backlog and we actuallyproduced a few extra airplanes. I know from talking to the new commanding officer down there that they've increased the amount of product every year as they've gone forward.利维特：嗯，政府的运作模式是，每年我们根据既定的飞机数量得到拨款，我们很快就把积压已久的工作清理了，甚至还多出了几架飞机，那里的新指挥官告诉我，他们每年的产量都在增加。
DW: And you had another example?伟福：再举一个例子好吗？RL: I also implemented TOC in the tail rotor blade cell at Sikorsky Aircraft, the overhaul and repair division. We were averaging some 73 days to finish a tail rotor blade and we had as many as 75 or 80 tail rotor blades in flow. Well, we changed the flow to more than 30 tail rotor blades in process, which means our turnaround time actually was about 28 days.利维特：我还在西科斯基飞机公司维修部机尾螺旋桨片组实施了TOC，我们平均要花73天完成一个机尾螺旋桨片，而生产线上有多达75至80片，嗯，改革后，生产线上只有30多片，而交货期只需大约28天。