最新TOC案例水饺店

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TOC一个小案例

比如:一家特色水饺店,虽然只生产和销售一种水饺,但是销路很好,并且供不应求。但关店后,一些没卖完的半成品(面和馅)就要报废。整个流程如下图:

每天水饺店营业12小时,上午7点到晚上7点。每份水饺(12个)卖6元,其中原料3元。小店的营运费15000元每月(含工资、租金和水电等)。每天1班12小时,员工隔天轮休,小店天天营业。除店长、收款台和服务环节外,制作流程每班有5个员工,以手工和常规设备进行生产,不过手工是该店特色所在,一般人难以在短期内学会某些特别的技能。

现在,整个小店每天卖出水饺300份,利润多少?按TOC的计算法:

利润=有效产出T-营运费OE

=T(6-3)×300份×30天-OE15000=12000

我们为小店制定一个改善的目标:不通过大的投资,短期内把利润提高一倍(利润翻番,但不能扩大店面,也没有容量增加设备人力,且不能24小时营业,因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做)。

现按照“聚焦五步骤”进行分析并做改善。

1、找出系统的制约因素

我们测出每个工序岗位的小时产能(份)。很显然,包饺子工序是制约因素(也称为瓶颈)。不会错。

2、决定如何挖尽制约因素的潜能。

你不难发现:按照每小时32份的瓶颈产能,一天可以产出384份,因为做多少就可以卖多少。但现在只销售300份。问题在哪?有一个原因是很显然的,该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息,以及开工准备和收工工作。这些时间是多少呢?经测算是1.5小时。工人休息是必要的,不过若有人顶班的话,1.5小时就补回来了。谁能顶班?只能有劳店长了,店长正好有这项技能,而且小店店长也有条件腾出1.5小时的时间做临时替补。

这样,我们挖出了制约因素的潜能,但事实上这样做也只销售到345份。因为即便瓶颈12小时都不缺人,还是会产生工位缺料问题,原因在于它前面的工位也会出现问题,比如“干面”,也会出现一小会的产出不足。或者备馅,时多时少的,也可能使下道工序出现停工。至此,我们多销售了45份,增加的利润是(6-3)×45×30=4050元。

3、令其他一切迁就以上决定

要迁就瓶颈,帮助它把潜能挖尽。所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆,通常我们称这个工作堆为“缓冲(Buffer)”。这样,万一前面工序出现暂时停工,就不会令瓶颈也停工。见下图。

当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后,它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外,还要为它准备缓冲。所以,前面工序的产能就必须大于瓶颈,否则就无法为缓冲备料。有了缓冲,我们的每天销售就达到384份,比345份又多出了39份,可增加利润(6-3)×39×30=3510元。

这里我们还看到TOC与精益生产的区别了。

事实上,生产线每个工位很难做到平衡的,然而一旦做到平衡,又会出现另一个问题,就是

一个资源因故停工,整个生产线就会停工。而TOC的生产线不是这样。

如果瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产?

以前没有这个问题,大家都可以在自己的岗位上放一个“在制品(WIP)”。在这家店里,在制品往往因当天无法消化而造成报废。损失达到原料成本的5%左右(原料价3元×345份×30天×5%=1552元)。现在可以做到没有原料损失吗?

答案是肯定的。只要缓冲满了,就暂缓投料。对缓冲分三个区进行监控(TOC称为缓冲管理),从下到上分别标以红色、黄色和绿色。只要把缓冲的大小设计得合理,在缓冲降低到黄区时,就开始投料,在降低到红区时,前面需要赶工。超过绿区,则停止投料。各道工序,还要遵循一个原则:有料来的时候尽快做,没料的时候原地等一等。

所以我们对瓶颈实施“迁就”的时候,竟出现了一个意想不到的好处:在制品降低了,报废减少了,进而利润又增加。现在我们又增加利润3510+1552=5062元。

4、为制约因素松绑

如果再投资一条“流水线”产品也能完全卖出,当然可以多赚钱。不过如此投资是有条件的,需要场地、合格的人员、有效的管理,而且增加利润未必增加投资回报率。

所以在做出新的投资决策以前,我们还是先要考虑对制约因素松绑。有什么办法呢?设想,我们能改变工艺,把瓶颈的部分工作交给其他人来做,使瓶颈的每小时产出更多,那会怎样呢?

为了让瓶颈(包饺子工序)提高生产率,达到每小时36份,因此要求把瓶颈部分工作分出来。现增设一个前置工序,交由备馅工序做(看下图)。因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练,花的时间比较多,所以备馅和前置工序相加,每小时产出从50份降为40份。

现在整个系统一天的有效产出增加了:(6-3×95%)4份×12小时×30天=4536元

至此我们应用聚焦五步骤中的前四步,令每月的纯利增加了:

4050+5062+4536=13108

也就是原先的利润额足足增加了一倍有余。其实我们做的动作并不大,没有增加投资,也没有涨价,月纯利润却从1200 0元猛增到25000元,利润实现了翻番!这就是TOC的威力。

你是不是在想“这也太理想化了”,哪有做多少就能卖多少的产品啊。在现实中,绝大多数情况是没有足够多的买主,销售是“制约因素”。这也一样,整个系统要围绕销售采用“聚焦五步骤”进行。为什么做不到呢?只是采取方案不同而已。

5、回头 成功完成前面的4步后,绝不能松懈,我们还要从头开始。如果惰性成了公司成长的制约因素,那就可怕了。懒人既不能治愈自己的懒病,也是讳疾忌医的。现实就是这样,要不断努力,不能停顿。TOC 的语言称为POOGI (Process Of On Going Improvement ,意为“持续改进”)。

这个小案例相信可以使您从中看到系统改善的整个过程,并体会“聚焦五步骤”的威力。

在实施TOC 时,最重要的是能否找到这个“制约”,然后为制约因素松绑。但当你突破一个约束以后,一定要重新回到第一步,开始新的循环。就像一根链条一样,你改进了其中最薄弱的一环,但又会有下一个环成为最薄弱的,因为“今天的解决方案就是明天的问题所在”,而这这个道理恰恰是企业主所忽视的。

当然,这只是TOC 制约法体系中的第一部分。TOC 制约法还涉及思维流程、有效产出设计、通用解决方案、如何使用新技术等内容,它是可以使企业持续改善的工具。

2013年普通高等学校招生全国统一考试(1 新课标Ⅱ卷)

数学(文)试题

一、选择题 ( 本大题 共 12 题, 共计 60 分)

1.已知集合M ={x |-3<x <1},N ={-3,-2,-1,0,1},则M ∩N =( ).

A .{-2,-1,0,1}

B .{-3,-2,-1,0}

C .{-2,-1,0}

D ..{-3,-2,-1}

2. 21i

+=( ). A .22 B .2 C .2 D ..1

3.设x ,y 满足约束条件10,10,3,x y x y x -+≥⎧⎪+-≥⎨⎪≤⎩则z =2x -3y 的最小值是

( ).

A .-7

B .-6

C .-5

D .-3

4.△ABC 的内角A ,B ,C 的对边分别为a ,b ,c ,已知b =2,π6B =,π4

C =,则△ABC 的面积为( ).

A .23+2

B .3+1

C .232-

D .31-

5.设椭圆C :22

22=1x y a b

+(a >b >0)的左、右焦点分别为F 1,F 2,P 是C 上的

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