IBM内部培训-项目管理
领导方式----直接
这种方式可很好启动团队开始工作并促进团队在这个 阶段的工作
42 IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
领导方法
指导
高度关注任务并有明确具体的方向
训练
高度关注关系和任务
支持
高度关注关系
授权
少关注与你不无的任务和发展
43 IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
积累经验 利用经验
成功的项目管理
1
IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
专题讨论会议事日程
第一天 提出项目 第二天 计划并实施项目 第三天 控制并结束项目
2
积累经验 利用经验
专题讨论会议事日程
计划并实施项目
第二天 • 计划阶段 • 利益相关人的分析 • Q2号模拟/不得泄露 • 实施阶段 第三天 • 控制阶段 • 结束阶段 • Q3号模拟/不得泄露 • 项目领导者的评论
潜 力
潜力是一种精神，当团队的成员开始相信他们着 手开始完成的目标是能达到的时候，潜力影响着 他们 为了充分发挥潜力，作为项目管理者很重要的一 点就是要尽早奖励那些在项目团队中的成功人士 有了一种潜力的感觉，人们会更可能投入额外的 必要努力以达到项目的目标
40
IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
22
IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
成功的项目领导关系
第一阶段 开始 第二阶段 交流 计划 明确目标 第三阶段 实施/控制 协商 第四阶段 结束 简化组织
23 IBM 应用开发商计划中国区小组
团队的建设
积累经验 利用经验
模拟概要
你将要使用的模拟是由公司的 战略管理小组提出的
24
IBM 应用开发商计划中国区小组
45
积累经验 利用经验
施 行
工作行为----解决方案的出现
最终的解决方案或决定出现。完成过程以相当自然 的方式顺利进展。
人际行为----通过正式的任务解决问题
成员以自然接近解决问题的方法解决半正式的任务。 每个成员都有一个任务并能适应它。
领导风格----委托
只要团队的解决方法起作用，积极地领导就不大需 要。如果团队建立的模式不好，在这一阶段，正式的 权威的练习 有困难的。基于这点，项目管理者需花 更多的时间在其它的风险投资家上。
积累经验 利用经验
项目成功的主要驱动因素
实施阶段
结束阶段
团队动机的形成 个人动机的形成 客户的支持 最高管理层的支持
个人动机的形成 团队动机的形成 最高管理阶段的支 持 经济上的支持
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积累经验 利用经验
项目成功的驱动因素
项目成功的主要驱动因素
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IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
信任的程度
信任程度反映了团队将表面上的分歧深入到价值 观念和观点的能力，从而相应地加以解决 在任何团队中，都会遇到意见不一致的时候，因 此，认识矛盾并通过讨论寻找其解决方法对每个 团队的成功与否至关
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积累经验 利用经验
30
IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
模拟纵览
其它的决策
案例 反馈报告
在盒子里
开会
团队 进行 决策
团队的不确定性 风险承担者的不 确定性
秘密情报的 口头传递
项目结果
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IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
模拟过程
模拟的引入 团队计划
团队决策
机密的结果
团队的每季 汇报
主要制约因素
• • • • • • • • • •
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交流不够 缺少领导 不明确/不实际的期望 不实际的期限 缺少前期计划或前期计划不力 改变商业战略 最高管理层支持不够 目标有争议，资源不足 资金有限 缺少历史数据
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积累经验 利用经验
项目的领导关系
技术上的管理
行为上的管理 改变管理 处理好上述三 方面的问题
• • • • • • • • •
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最高管理层的支持 明确的目标和目的 客户的支持 经济上的支持 现实的计划 适合的资源 所有权 工作努力、精力集中的工作人员 有效的交流
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积累经验 利用经验
项目成功的主要制约因素
开始阶段 • 无动机的团队 • 领导不善 • 技术上的限制 • 资金 计划阶段 • 无动机的团队 • 在目标上的矛盾 • 领导上的问题 • 得不到最高管理层的有力支持
19 IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
项目成功的主要制约因素
实施阶段
• • • • • • • • 无动机的团队 得不到最高管理层的有力支持 程序上的缺陷 资源 控制不善 得不到充足的资金支持 目标 领导者
IBM 应用开发商计划中国区小组
结束阶段
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积累经验 利用经验
项目成功的制约因素
IBM 应用开发商计划中国区小组
团队的反馈 和讨论
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积累经验 利用经验
领导关系与团队变动
说明
产出技能 团队开发 领导关系 凝聚力 创新 交流
33
IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
高效项目团队的特性
明确的目标和目的 理解要相互依靠 有凝聚力 信任 潜力
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IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
高效项目团队的特点
清楚的目标 相互独立，相互理解 凝聚力பைடு நூலகம்信任 潜力
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积累经验 利用经验
明确的目标和目的
团队组织起来的目标是什么
• 陈述目标和目的 • 全面了解团队在项目中的作用和责任 • 全队成员全身心地投入实现目标的计划=（包括所 有成员） • 在开始阶段，要花时间制订目标，这意味着在以 后的活动中可花较少的时间解决问题和消除误解 • 明确作用，决策，责任=（团队的效率，有效性和 发展）
团队发展的阶段
形成 扩大
建立标准
施行
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IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
形 成
行为上的任务----朝着目标迈进
队员们收集有关项目目标的信息并设法知道要做什么
人与人之间的行为----尝试、依靠
团队的成员在队内尝试各种行为，他们希望从彼此之 间和项目管理者那儿找到努力的方向，他们不断打破 标准，又重新建立标准
IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
为什么要使用模拟？
通过做来学习 现实的抽象性 竞争 不冒险的一种环境 时间短/反馈迅速 可从别人那儿学到东西/常见的问题 “若你已经进行了模拟，你可以较容易地预测未 来”
25 IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
模拟的作用
理论课题
模拟
44 IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
标 准
工作行为----公开交换
团队成员解决工作行为并适应约束水平，他们根据 自身的经验提出一些修改。
人际行为----一致
成员在标准和实际中达成一致。
领导风格----支持
在标准风格中，持每个人参与的风格最为有效。因 为每个都要在工作中和行为标准中达到一致。
• Natsoft,一个软件销售商 • Craig Maitin，Natsoft公司总经理
主要的内部风险投资家
• • • • Farley Barnsworth ----总经理 Luther,VP的管理者 Mac VP的技术员 Jack Walker----会计
IBM 应用开发商计划中国区小组
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积累经验 利用经验
现实世界
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IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
形势分析
你们公司自身的不断扩大
• • • • • 计算机软件公司 机密行业的产品----所有的都做 逐年提高 ＃2在电算计的主机软件市场 高质量优良服务的名声
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IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
形势分析（续）
你的顾客
形势分析（续）
你的竞争者
• dBEZT,市场领导者
管理队伍
• 除了Dana,没有人直接向你汇报 • 你只拥有核心的团队，而没有其他部分 • 除了Dana,所有人都将时间分成几部分
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IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
形势分析（续）
你的项目的目标 创新 艺术的状态 最好的质量
•最好的质量 •艺术的状态 •创新
46 IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
有效的项目领导
关 注 人
3.一般 ----支持 4.实施 ----委托
2.风暴 ----训练 1.形成 ----指导 关注任务
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IBM 应用开发商计划中国区小组
积累经验 利用经验
团队领导模式
高效团队的 特点 团队发展阶段 领导行为模式
形成：团队决定目标、 指导：组织人员有方 组成、领导模式、 向的工作，建立工 明确的目标和目的 生命周期 程的初步轮廓 风暴：最初冲突阶段， 训练：建立评价标准， 联合展开工作 人员的个性开始展 理解互相依靠的重要 现。 支持：让其他人共同 标准：团队建立一定 工作，团队成员决 凝聚力和信任 程度的公开、信任、 定 自信 委托：分配工作责任， 实施：团队成熟，开 让他人执行项目工 潜力 始执行项目 作
IBM_项目管理培训
先出 PBS，OBS，再出责任矩阵；
再出 WBS； 将角色映射资源，形成 RBS
4.3 WBS 的定义与作用
WBS 的定义：“必要”且“足够” 一种工作分解结构（WBS）是项目要素的集合，是对项目总范围的组织和界 定。 WBS 中的每一项工作都与实现项目目标相关 如果某项工作不在 WBS 系统内，那么，这项工作就不在项目范围内。
IBM PM 培训笔记
IBM 售前必须提交给客户的两个工件：风险列表、项目计划横道图。
1. 项目管理流程优化点
减少流程步骤 消除等待时间、传递时间 并行
优化检查、评审点 建立工作模板，减少返工错误 减少客户接触点
2. 项目管理计划
项目一开始要做一个全生命周期的计划，这个计划做到一个个的工作包。 每一个迭代周期要解决当前风险最大的任务。 首先建立架构，之后进行添肉。
需求分析是项目计划的基础 从项目的需求分析中得到什么？ 为什么用户会经常要求“变更” 用户真的知道他们想要什么吗？
“找到关键的需求”是项目经理在启动阶段的重要工作 找到并汇总用户和干系人的关键需求 将需求进行分类 需求清晰，可操作 需求的确认
3.4 找到项目的干系人（StakeHolder）
5. 项目的核心过程规划——进度计划
怎样才能制定出一个合理的进度计划 编制进度表 计算活动浮时、关键路径 可视化的管理：进度表和网络图 进度如何控制和变更
5.1 怎样才能制定出一个合理的进度计划
将 WBS 进一步分解到各项活动（Activity） 建立各项活动之间的关系（排序） 估算活动的持续时间 时间分析过程（网络图与浮时） 资源平衡对项目的影响 计划基线对项目的影响 计划基线的建立和使用
ibm项目管理方案
IBM项目管理方案引言IBM作为全球知名的信息技术公司，其项目管理方案具有高度的实用性和可持续性。
本文将介绍IBM项目管理方案的主要特点和实施步骤，以帮助项目经理和团队成员更好地管理和实施项目。
项目管理概述项目管理是一种规范和有效地组织、计划、执行和控制项目的方法。
它涵盖了项目的各个阶段，包括项目启动、计划、执行、监控和收尾。
IBM项目管理方案基于国际上通用的项目管理方法和最佳实践，同时结合了IBM公司自身的经验和需求，能够以灵活和可持续的方式管理各种规模和类型的项目。
IBM项目管理方案的特点组织架构IBM项目管理方案的一个重要特点是其清晰的组织架构。
每个项目由一个项目经理负责，项目经理负责整体规划和协调项目的各个方面，包括资源分配、进度管控和风险管理。
此外，项目经理还可以根据项目的需要设立项目团队，并指派团队成员负责具体的任务。
阶段划分IBM项目管理方案将项目划分为不同的阶段，并为每个阶段规定了清晰的目标和交付物。
这些阶段包括项目启动、计划、执行、监控和收尾。
每个阶段都有特定的活动和任务，项目团队必须按照规定的流程和时间表完成这些任务，并向上级报告项目进度和风险。
风险管理IBM项目管理方案非常注重风险管理。
项目经理必须定期评估项目的风险，并针对可能出现的风险制定相应的应对措施。
此外，IBM还建立了一个专门的风险管理团队，负责收集、分析和汇报项目的风险信息，并为项目经理和团队提供风险管理的支持和指导。
沟通与协作IBM项目管理方案鼓励项目团队之间的有效沟通和协作。
项目经理必须定期召开项目会议，向团队成员传达项目目标、任务和进度，并听取团队成员的意见和建议。
此外，IBM还提供了一套协作工具和平台，帮助项目团队成员进行实时的在线协作和文档共享。
IBM项目管理方案的实施步骤步骤一：项目准备和启动在项目准备和启动阶段，项目经理需要与项目相关的各方进行沟通，明确项目目标、范围和需求。
此外，项目经理还需要制定项目计划，并为项目团队提供必要的培训和资源。
项目管理教材.pdf
项目管理的现状不容乐观 -- IT项目的问题及原因·成功的项目：26％》项目能够在预定的时间内和预算费 用内完成；·问题项目并完成：46％》超过预算费用，189％；》超过预计时间，222％》比预计功能减少；·失败的项目28％》项目终止 ·缺乏高层支持和用户的介入 20.3%·缺乏强有力的项目管理·需求不完整·需求不断变动·不明确的目标和期望·不适当的技术·缺少资源·不现实的进度计划·新项目·其它18.0%12.3%11.8%11.2%7.0%6.4%4.3%3.7%5%内容提纲·项目管理介绍 (13:30pm ~ 18:00pm)》项目管理简介》项目管理过程》项目管理的重要性》项目管理的挑战·项目管理人才培养(9:30am ~ 10:30am)》项目经理的基本素质和成长历程》项目经理的管理风格》IBM项目经理的职业发展规划·I B M项目管理能力培养介绍 (10:30am ~ 12:00am)》IBM项目管理能力培养实践》IBM项目管理方法和工具第一部分 项目管理介绍项目(Project)和项目管理(Project Management)什么是项目？·具备以下特征：》➢独特性 (Unique)》 消耗资源·产业应用方面：》 公司上市募集资金、产品行销活 动、信息系统建置(MES 、CRM、ERP)、科技产品研发、国内外 建工厂、土木建筑工程、品质改 善(如： Six Sigma) 等；·个人方面》 装修房子、旅游规划、采购需求、 清洁扫除、择偶、约会、婚礼、论文写作、评审、演讲、生涯规划等； 什么是项目管理？项目管理是将知识、技能、工具和技术运用 到项目活动上，使其能符合项目干系人的需 求和期望成本范围、质量、客户满意度进度项目群(Program)和项目群管理(Program Management)项目群管理是通过协调和统一管理一组相互关联的项目，以获得按单个 项目管理而无法得到的效益项目管理 在企业级项目管理的管理规范下 严格实施每个项目的管理项目群管理项目群整体管理和重大决策项目群 组合 (各项目群)策略性业务目标项目相互 依赖性跨项目 管控风险 管理合同 管理跟踪 管控项目组合(Project Portfolio)和企业级项目管理(Enterprise PM)项项项项项战战项战解解解解解解解项项项项业业业业项目授权资源管理预算管理• EPM 是指一种管理方法，其核心是将项目管理准则(Discipline)应用到组织的职能管理中；• EPM 至少包括项目型的基础架构(包括方法、流程、工具等)、专业的项目管理人才和将项目管理准则应用到每天 都业务管理中；• EPM 的三个维度：范围(Scope)、广度(Coverage)、深度(Depth)项目组合、项目群和项目管理的关系••高层次项目群项目项目与运营·组织通过开展工作来实现各种目标。
IBM项目管理与PMI的PMBOK方法论
昨天我们公司请IBM的培训老师，讲了一下IBM的项目管理方法论，刚开始后来听了我也好多不是太理解，可能是讲得很粗，后来大家问他，他说有些东西有产权不能细讲，主要讲了一下工具SOW，虽然我正在学习PMI的PMBOK。
晚上我回家总结老师所讲的，然后网上找了资料，比较了一下两个方法论：IBM的项目管理方法也经历了一个发展过程。
IBM公司在向服务转型的过程中，首先综合了IBM公司内部的各种项目管理方法，例如应用开发项目的方法论、ERP软件包实施方法论、集成产品研发项目方法论等，在90年代中期，推出了WSDDM方法论，这个方法论实际上是不同类型项目管理方法的集合，项目管理和技术方法交叉在一起，因此该方法论包涵了十几中项目管理方法。
90年代末，在IBM公司成立了一个项目管理委员会（PM/COE，项目管理最佳实践中心），整合IBM公司的项目管理方法，在IBM内部形成了统一的项目管理方法，称为WWPMM(World Wide Project Management Method)。
IBM的项目管理方法WWPMM由四个有机部分组成：项目管理领域（PM Domain），项目管理工作产品（Working Product），项目管理工作模式（Working Pattern），项目管理系统（PM System）。
其中项目管理领域（PM Domain）可以理解为项目管理的知识领域，与PMBOK中的9大知识领域类似，但是在深度和广度两个方面，对PMBOK进行了扩展，以符合IBM公司项目管理的行业特点和公司管理理念。
IBM公司的项目管理方法定义了13个领域，分解为51个子领域（Sub-Domain），再分解为150个流程（Process）。
PMBOK中有9大知识领域，分解为44个流程。
IBM项目管理方法中的流程和PMBOK中的流程是同一个级别。
IBM项目管理方法中的13个领域如下：1. 变更管理Change Management2. 沟通管理Communication Management3. 交付管理Delivery Management4. 事件管理Event Management5. 人力资源管理HRM Human Resource Management （对应PMBOK的人力资源管理）6. 项目定义Project Defintion7. 质量管理Quality Management（对应PMBOK的质量管理）8. 赞助人协议管理Sponsor Agreement Management9. 风险管理Risk Management（对应PMBOK的风险管理）10. 跟踪和控制Track And Control11. 供应商管理Supplier Management （对应PMBOK的采购管理）12. 技术环境管理Technical Environment Management13. 工作计划管理Work Plan ManagementIBM的项目管理领域与PMBOK的9知识进行对比，可以从三个方面来看：1、在质量管理、采购管理、人力资源管理、风险管理基本采用了PMBOK的内容，比较一致。
IBM—华为APS项目 应付帐款管理系统培训
7
输入供应商
供应商: 概述
输入发票
发票审批
创建PO
和PO匹配
发票付款
创建日记帐分录
输入请购单
华为公司Oracle Payable新员工培训
8
供应商: 集 成
Oracle 人力资源
Oracle 项目
Oracle 现金管理
Oracle 应付
Oracle 采购
Oracle 资产
Oracle 总帐
华为公司Oracle Payable新员工培训
• 对于合并供应商记录,Oracle应付不保留在线的审计痕迹 • Oracle应付自动地打印采购订单页眉更新报表和供应商
合并报表 • 将这些报表作为审计线索
华为公司Oracle Payable新员工培训
17
设置供应商
• 财务选项窗口 – 供应商-应付款 – 供应商分录
• 应付选项窗口 – 供应商区域
47
经常性发票: 概 览
您可以为可能收不到发票的定期业务费用（如租金） 输入发票.
输入经常性发票:
• 定义特殊会计日历 • 定义经常性发票模板
• 生成基于模板的发票 通过经常性发票模板，您可以:
• 指定经常性发票生成的时间间隔.
• 创建最多两个非标准金额的一次性特殊发票额, 例如定金或飘 浮式付款，
描述 记录向供应商购物或劳务收费金额 记录购买商品或劳务而产生的税额 记录供应商的运输费用 记录一张发票的各项杂项费用
华为公司Oracle Payable新员工培训
34
输入发票运费
您可以使用以下几种方式记录运输费用: • 自动创建运费分配 • 在发票分配行按比例分配运费 • 手工输入运费分配行
华为公司Oracle Payable新员工培训
ibm的管理流程
ibm的管理流程
IBM的管理流程是一个高度规范化和专业化的体系，旨在确保公司的各项业务得以有效开展并达到预期目标。
该流程主要包括以下几个方面：
1.战略规划：IBM通过不断地研究市场和行业趋势，以及分析自身的实力和竞争对手的情况，来制定长期的战略规划。
这些规划涵盖了公司的产品、服务、市场定位和营销策略等方面，以确保IBM在未来能够保持领先地位。
2.组织架构：IBM的组织架构是一个高度分层和专业化的体系，由多个业务单元和职能部门组成。
每个业务单元都有自己的管理层和员工，他们负责管理和执行该业务单元的各项工作。
职能部门则提供各种支持和服务，如人力资源、财务、法律、信息技术等。
3.绩效管理：IBM采用一套绩效管理体系，以确保员工的工作符合公司的战略目标，并保持高效和高质量的工作状态。
这个体系包括设定目标、制定计划、执行和监控、评估和反馈等环节，以帮助员工了解自己的表现和发展方向。
4.项目管理：IBM通过项目管理流程来确保各项业务项目能够按时、按质完成。
该流程包括项目规划、项目实施、项目监控和项目结束等阶段，其中每个阶段都有相应的工作标准和流程规范。
5.质量管理：IBM注重质量管理，通过制定严格的质量标准和流程规范，来确保公司的产品和服务能够满足客户的需求和期望。
该流程包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等环节。
总之，IBM的管理流程是一个高度规范化和专业化的体系，它的制定和实施，可以帮助IBM在不断的变化和竞争中保持领先地位。
IBM—华为APS项目系统分析培训教材-200403
– 内部用户是构建信息系统的企业雇员。 – 外部用户是其他企业和外部客户
• 系统设计人员
– 设计系统来满足用户需求。在多数情况下，这些技术专家也是系统构造 人员，比如架构设计师等
– 基于Zachman框架的信息系统构件和信息系统开发生命周 期为主线
– 详细探讨了系统开发生命周期的前期、中期和后期活动以 及跨生命周期活动
– 重点是系统开发生命周期的前期和中期活动，即系统分析 和设计活动
华为保密资料,请勿外传
2
目录
• 系统分析和设计环境 • 系统分析方法 • 系统设计方法 • 系统分析和设计完成后的工作 • 面向对象分析与设计
– 尽管还，没有人抱怨，但可以改进现状的机会 – 无论是否有人抱怨，都要改变现状的指示。
• 解决方法的基本步骤
– 确定问题 – 分析并理解问题 – 确定对方案的需求或预期 – 确定可选的方案并决定行动计划 – 设计并实现“最好的”方案 – 评估结果。如果问题没有得到解决，则应该回到第一步或第二步。
• 系统分析员在哪儿工作
• 信息技术(IT)是一个现代词汇，描述计算机技 术（硬件和软件）和电信技术（数据、图像、 网络和语音）的组合
华为保密资料,请勿外传
5
系统分析和设计环境
• 系统参与者 • 信息系统构件 • 信息系统开发 • 项目管理
华为保密资料,请勿外传
6
信息系统的干系人是对某个已有（独立于技术的系统是什么和必须做什么）
信息系统的设计 （如何使用技术实现系统）
信息系统的构成 （系统实际的技术实现）
厂商和 咨询顾问
项目管理PMP培训课件(完整版)
新颖的 过程
源：Rodney Turner教授
项目管理基本过程（示例）
定义项目范围
制定详细计划
陈述问题/机会； 建立项目目标； 识别成功标准； 列出假设、风险和障碍。
确定工作范围、进度、成 本、质量目标；
分析项目风险； 确定项目资源； 编制项目计划。
执行项目
根据计划执行项目 招募、组织和建设团队 平衡项目资源 文档管理
• 案例学习
讲课提纲
• 第一天上午：
– 项目管理背景与发 展
– 项目与项目管理的 基本概念
– 项目干系人管理 – 项目的组织结构
– 项目管理过程与项 目生命期
• 第一天下午：
– 项目范围管理 – 项目时间管理
• 第二天上午：
— 项目成本管理 — 项目沟通管理 — 项目人员管理 — 团队建设、高效个人
时间 风险
范围
质量
成本
例：新产品开发速度与经济收益
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指导 单个项目
项目委托
项目摘要 授权
PID
建议
报告
阶段收尾 报告
项目收尾 报告
经验教训
开始项目
启动项目
控制阶段
管理阶段过渡 完成项目
工作包授 权
质量检查点 工作包收尾
ibm的管理范式和工具
ibm的管理范式和工具IBM是全球知名的跨国科技公司，以其卓越的管理范式和工具而闻名于世。
本文将一步一步回答“IBM的管理范式和工具”为主题的文章。
第一步：了解IBM的管理范式IBM的管理范式以“追求卓越、创新、协作和信任”为核心，注重建立一个高效、灵活和创造性的工作环境。
IBM坚持以客户为中心，倡导员工发展和团队合作，注重可持续发展和社会责任。
第二步：分析IBM的核心管理原则IBM的管理范式建立在一些核心原则上。
首先，IBM注重以企业价值观为导向，鼓励员工遵守道德和合规标准。
其次，IBM推崇开放沟通和透明度，鼓励员工分享想法和意见。
第三，IBM鼓励创新和实验精神，为员工提供创造性的工作环境。
第四，IBM提倡跨部门和跨团队合作，以实现企业的整体目标。
第三步：介绍IBM的核心管理工具IBM的管理工具是帮助员工实现目标的关键工具。
以下是一些IBM常用的管理工具：1. SMART目标：SMART是指具体（Specific）、可测量（Measurable）、达成可能（Achievable）、相关（Relevant）和时限性（Time-bound）的目标设定方法。
IBM鼓励员工设定SMART目标，以提高工作的有效性和效率。
2. 沟通平台：IBM拥有丰富的内部沟通平台，如IBM社交网络和在线协作工具。
这些平台促进跨地域和跨部门之间的沟通和合作，加强信息共享和团队合作。
3. 绩效管理系统：IBM的绩效管理系统旨在对员工进行目标设定、评估和反馈。
该系统帮助员工制定成果导向的工作计划，并提供定期评估和持续发展的机会。
4. 团队合作工具：IBM鼓励使用团队合作工具，如在线会议、共享文档和项目管理工具。
这些工具促进团队之间的协作和信息共享，提高工作效率和成果质量。
5. 培训和发展：IBM注重员工的培训和发展，提供多种学习机会和培训资源。
这些资源包括在线课程、培训班和导师指导。
通过持续的学习和发展，员工能够提高技能和知识，并为组织的成功做出更大贡献。
IBM培训体系介绍PPT课件
IBM培训体系介绍
技能开发系统（Skill Development System）： 每个岗位都有能力要求，员工可以在网上评估自己的技能，针对差别选择培训课程； 相对于岗位能力要求，对应各种课程，分布在北京、上海、香港等地，员工在线报名，由人力资源部和直接经理审批； 每人每年有固定的培训费用，每次课程发生的费用从个人预算中扣除。
*
IBM培训体系介绍
特点： 提供系统程序（Program）：网上自学→上课 →应用 →评估→下阶段学习； 2%的营业额用于培训； 设置师傅（Mentor）和培训经理两个角色； 为每位员工画出学习蓝图（Learning Roadmap）； 强调准确、细致，学以致用。
*
IBM培训体系介绍
职业发展： Professional，专业发展道路 会计 工程师 …… …… Management，管理发展道路。 Line Manager，一线经理（部门经理） Second Manager，负责整个中国的业务 Function Manager，负责大中华区某个业务单元
*
Cisco大学
为经销商、系统集成商和大客户免费提供的员工了解网络新趋势、新动向、世界热门技术等培训。 在美国、欧洲、拉丁美洲、亚洲、澳洲全球各地 进行授课。 有美国总部进行统一设计 由中国区的培训工作负责人，以原始教材为基础，结合中国的特殊环境，对内容进行整合，即本土化处理， 然后，再交给代理商。
IBM培训体系介绍
*
IBM培训体系介绍
IBM的网上培训（e-Learning）： CD-Rom，将很多常用的课程打包在光盘中，分发到全国各地的学员学习； Web-base，通过全公司内部的Intranet，将课程进阶学习计划编成了学习道路图（Learning roadmap），可以学习知识和经验； Global Campus，有2000多种课程： Download and Play: 下载后学习。 Interactive: 互动学习。 Collaborative Learning: 协作学习，不同人可以在一个虚拟课堂一起学习，相互可以交流。