卓越绩效管理(领导培训)

调查结果表明： 日本有85%的企业处于三级和四级； 英国有67%的企业处于三级和四级； 美国有44%的企业处于三级和四级； 法国有60%的企业处于二级； 意大利60%处于一级和二级； 德国有70 %处于一级和二级； 西班牙、葡萄牙，三级和四级的企业为零。
质量管理的发展与对比
---- 我国大部分企业质量管理的先天不足
--------摘自国家技检总局副局长葛志荣的讲话
标准的构成
标准有两个标准构成： 1、GB/T19580《卓越绩效评价准则》 2、GB/Z19579《卓越绩效评价准则实 施指南》
GB/T19580与GB/T19001的关系
19001是基于全面质量管理，以质量管理体 系为对象；而GB/T19580是基于综合质量 管理，以企业整个经营管理体系为对象。 GB/T19001标准是符合性审核的依据；而 GB/T 19580为组织提供了追求卓越绩效的 经营管理模式。 GB/T19580更加强调战略、绩效结果和社 会责任。
教育业、医疗卫生业
1999年启动
欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公 共事业、中小企业
质量就是满足产品标准要求的程度； 质量就是给用户造成损失的总和； 质量就是适用性； 质量就是用户满意的程度； 质量就是用户以及其他利益相关方的 满意程度。
质量管理的发展历程
1. 传统质量管理 2. 统计质量管理（SQC） 3. 全面质量管理（TQC） 4. 综合质量管理（TQM）
A型到Z型的13个步骤—威廉· 大内
1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正 直的品质和良好的作用； 2．分析企业原有管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； 3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略， 明确大家所期望的管理宗旨； 4．创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，贯彻宗旨； 5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧； 6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解； 7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持； 8．确立稳定的雇用制度； 9．制订一种合理的长期考核和提升的制度； 10．轮换工作，培养多种才能，扩大雇员的职业发展道路； 11．做好基层一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行； 12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； 13．建立员工个人和组织的全面整体关系。
10%,15%, 20% 或25%
结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。 没有或极少显示趋势的数据。 没有或极少对比性信息。 在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。
在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。 处于取得良好趋势的初期阶段。 处于获得对比性信息的初期阶段。 在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。 在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。 在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。 与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。
日 本 的 质 量 管 理
《成功之路》和《赢得优势》
《成功之路》中提出成功企业的8条秘诀：贵在行 动、接近顾客、自主创业、以人促产、倡导价值 观、不离本行、精兵简政、宽严并济； 《赢得优势》把《成功之路》的八大原则提炼为 “面向顾客”、“不断创新”、“以人为本”等 三大原则，同时注重强调统帅这三条的领导艺术， 并且把研究的范围从少数卓越的大公司扩展到中 小企业、金融服务业以及政府机关和学校、部队。
•通过检验保证质量；•提高工序稳定性； •开发阶段考虑工序 •直接面向客户， •几乎没有质量意识 •工人开始参与 能力及可制造性； 产品质量优越； •企业文化重组 及专门知识 •供应商一体化
全球汽车及其配套企业 质量管理调查结果
调查涉及167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业； 涵盖了世界75%的最大的汽车制造行业的企业；
不同阶段管理内容的区别
传统质量管理 统计质量管理 全面质量管理 综合质量管理
产品质量 制造过程质量 全过程质量 经营质量
全过程质量的内容拓展
策划质量 设计质量
制造质量
质量
产品质量
商品质量 可回收质量 可废弃质量
不同阶段的管理范围不同
社会
市 场 调 查
组织所有者
产 工 设 检 品 制 艺 计 验 策 准 造 划 综合的质量管理 备
10%,15%, 20%或25%
针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A) 在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D) 处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L) 主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)
卓越绩效评价准则框架图
过程：方法－展开－学习－整合 结果
4.2 战略 4.1 领导
4.3 顾客与 市场
4.4 资源
4.7 经营结果
4.5 过程管理
4.6 测量、分析与改进
卓越绩效评价准则的主要内容
1 领导
2 战略
3 顾客与市场 4 资源 5 过程管理 6 测量、分析与改进 7 经营结果
我国标准的主要条款
标准框架的由来
《追求卓越——美国企业成功的秘诀》中的7S模型。43家杰 出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、 柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
制度 员工
技能
战略
共同的 价值观
结构
风格
卓越绩效权威们的观点
概念
•过程管理 •基于事实的决策 •统计的思想 •测量 （戴明）
•愿景和价值 •领导力 •激情 •追求卓越 •人员 （彼特斯）
50年代 60年代 70年代 80年代 90 年代 21世纪
日本
中国
传统的QC
SQC
TQC
TQM
我国目前的QC
改革开放后我国企业 质量管理的发展
第一阶段：学习引进阶段
第二阶段：规范化阶段 第三阶段：整体强化阶段
第一阶段的误区
日本质量管理 的六大特点
大工业 生产共 通的内 容
欧 美 的 质 量 管 理
30%,35%, 40% 或45%
50%,55%, 60% 或65%
70%,75%, 80% 或85%
在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。 大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。 与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的 水平。 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。 在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。 在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。 经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。
劳动者 权益问题 市场竞争 的加 剧 提高工作生 活质量运动
保护消费者 权益运动
生产 力的 发展
重视企 业伦理
重视企业 社会责任
人们生活 水平提高
“用户至上” 的提出
科学技术 的发展
传统的 质量管理
环境 问题
可持续发 展的问题
SQCΒιβλιοθήκη TQCTQM四级 “完美” 三级 “预防” 二级 “保证” 一级 “检验”
30%,35%, 40%或45%
50%,55%, 60%或65%
70%,75%, 80%或85%
90%，95% 或100%
“结果”评分项评分指南
分数
0% 或5%
结果
没有描述结果，或结果很差。 没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。 没有对比性信息。 在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。
标准产生的背景
世界上许多国家的政府都设立了质量奖 世界上许多国家民间机构也设立了质量奖 美国将质量奖上升到了经营质量奖的高度 我国政府宏观质量管理内容的变化
日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖 美国波多里奇国家质量奖 （1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、
销 售 及 售 后 服 务
顾客
员工
统计质量管理 传统的质量管理 全面质量管理
合作伙伴
综合质量管理
不仅对产品质量进行管理，而且将企业 作为对象进行管理； 不仅考虑消费者的需求，同时考虑社会 的需求； 重视人才质量以及人才培养； 重视企业发展战略； 注重市场学与新产品开发的结合。
社会发展与质量管理的发展
关于本标准
建立国家质量奖励制度。《中华人民共和国产品质量法》 和国务院颁布的《质量振兴纲要》都明确要求，设立国家质 量奖励制度。国家质检总局正会同有关方面积极推动这项工 作。设立政府质量奖既是国际通行做法，也是政府主管质量 工作部门依法行政的表现。美国作为世界上最发达的资本主 义国家，在1987年就按照《马尔科姆.波多里奇国家质量提 高法》设立了政府质量奖。我们作为发展中国家更应该以此 推动我国的质量振兴。正因为如此，在国务院赋予国家质检 总局的职能中明确要求要组织实施国家质量奖励制度。今天 下午发布的《卓越绩效评价准则》国家标准就是今后国家质 量奖的评价依据。同时，通过建立国家质量奖，用《卓越绩 效评价准则》进行评价，对取得卓越绩效的组织进行表彰， 也为其他组织树立学习典范。
款
领导 100分 社会责任
条
组织的领导
款
过程管理 110分
条
价值创造过程 支持过程
战略 80分
战略制定
战略部署
顾客与市场 顾客和市场的了解 90分 顾客关系和顾客满意 人力资源 财务资源 资源 120分 基础设施
测量、分析与 测量与分析 改进 信息与知识管理 100分 改进
顾客与市场的结果 财务结果 资源结果 经营结果 400分 过程有效性结果