第八章 领导概论
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领导概论
努尔哈赤的军事指挥艺术
努尔哈赤有丰富军事指挥经验和军事谋略。努尔哈赤戎马生涯长达44年 ，史称他用兵如神，是一位优秀的军事统帅。他缔造和指挥的八旗军， 在17世纪前半叶，不仅是中国一支最富有战斗力的军队，而且是世界上 一支最强大的骑兵。努尔哈赤统帅这支军队，先后取得古勒山之役、萨 尔浒之役等共12次大捷。其中古勒山之战、萨尔浒之战、沈辽之战、广 宁之战和觉华岛之战，为其精彩之笔。他在军事谋略上，在指挥艺术上 ，集中兵力、各个击破、围城攻坚、里应外合、铁骑驰突、速战速决， 体现了高超的智慧。他在萨尔浒之战中，采取“恁尔几路来，我只一路 去”，就是“集中兵力，各个击破”的战略，成为中国军事史上集中兵 力、以少胜多的经典战例。他在军队组织、军队训练、军事指挥、军事 艺术等方面的作为，都可圈可点。特别是他在作战指挥艺术上，对许多 军事原则，如重视侦察、临机善断努尔哈赤御用剑、诱敌深入、据险设 伏、巧用疑兵、驱骑驰突、集中兵力、各个击破、一鼓作气、速战速决 、用计行间、里应外合等，都能熟练运用并予以发挥，丰富了中华古代 军事思想的宝库。 思考题：如何将努尔哈赤的军事指挥艺术应用在现代管理中？
领导艺术的内容（2）
2、决策艺术 （1）科学与经验的结合，综合性知识 与创造性发挥。 （2）慢条斯理和雷厉风行。 （3）抓好信息，增强预见。 （4）善于调动他人的积极性。
领导艺术的内容（3）
3、处事的艺术
摆在领导者面前的事情主要有三类： 一是领导者想干、擅长干、必须要干的 事。 二是领导者想干、必须干、但不擅长干 的事。 三是领导者不想干、不擅长干、也不一 定要干的事。
从康熙的追随者看朝政变化
玄烨，生于1655年，1661年即位，年号康熙（顺治18年） ，孝庄皇太后垂帘，索尼、鳌拜、苏克萨啦、遏必隆辅 佐。 1667年康熙14岁，苏克萨啦支持康熙亲政不成反被杀。 1669年除鳌拜。 1673年三藩之乱，三藩既平西王吴山桂、平南王尚可喜、 靖南王耿精忠。 早在二年前，朱国治参吴山桂谋反不成被监问斩，康熙问 ：“朕为什么杀你？”朱国治答：“我诬陷吴山桂谋反 。”康熙说：“吴山桂确有谋反之心，但朕杀不了吴山 桂，只能杀你人头保二年太平。”后下旨命朱国治为云 南巡抚。吴三桂谋反时朱国治自尽。 思考题：追随者怎样选择领导者与选择适当的时机？
领导科学概论(南通大学第八章 领导用人
第八章
领导用人论
一、教学目的与要求：
• 重点掌握：掌握人才的概念、特征和类型；掌握新时期选才用 人的标准和原则及选才用人相应的制度。 • 一般掌握：了解选才用人是现代领导的基本职能；了解不同时 代选才用人的不同标准。 • 侧重培养的能力与素质：现代领导必须重视选才用人。结合新 时期对人才的要求，培养学生爱才、识才、容才、护才、举才 的基本素质。 • 教学方法：以讲授法为主，结合案例分析。 • 本章对学生的要求：通过本章的学习，了解选才用人是现代领 导的基本职能以及中国共产党成功的选才用人的经验和优良传 统。掌握人才的概念，理解选才用人在社会主义现代化建设事 业中的重要意义。重点掌握人才的特征和类型，新时期选才用 人的标准和原则及选才用人相应的制度。 • 二、计划时数 2 课时 • 三、本章要点
第四节 人才使用的原则、制度和艺术
• • • • • • • • • • 一、人才使用原则 1．因事择人、量才使用的原则 2．扬长避短、发挥优势的原则 3．用人不疑、疑人不用的原则 4．合理搭配、整体最佳的原则 5．公平竞争、择优用人的原则 6．合理搭配、整体最佳的原则 7．爱护人才、关心帮助的原则 8．重视培养、用管结合的原则 9．民主用人、慎重决策的原则 10．健全制度、追究用人责任的原则
• 3首因效应 • 即第一印象作用.陌生人相见形成的第一印 象.与他人的初次接触,在心理上产生对某人 的带有感情因素的定势,从而影响对该人的 评价. • 以貌取人 • 以言取人
• 4月光效应 • 月亮本身并不发光,但可以借助太阳发出柔 和的光辉,使人感到可爱,产生出众首仰望的 效应. • 某人并非是千里马,由于与某位领导是亲戚 或同学或朋友,并得到领导者的举荐,马上身 价倍增,跻身于领导行列.
• 三、加强自我修养 正确对待人才
领导用人论
一、教学目的与要求：
• 重点掌握：掌握人才的概念、特征和类型；掌握新时期选才用 人的标准和原则及选才用人相应的制度。 • 一般掌握：了解选才用人是现代领导的基本职能；了解不同时 代选才用人的不同标准。 • 侧重培养的能力与素质：现代领导必须重视选才用人。结合新 时期对人才的要求，培养学生爱才、识才、容才、护才、举才 的基本素质。 • 教学方法：以讲授法为主，结合案例分析。 • 本章对学生的要求：通过本章的学习，了解选才用人是现代领 导的基本职能以及中国共产党成功的选才用人的经验和优良传 统。掌握人才的概念，理解选才用人在社会主义现代化建设事 业中的重要意义。重点掌握人才的特征和类型，新时期选才用 人的标准和原则及选才用人相应的制度。 • 二、计划时数 2 课时 • 三、本章要点
第四节 人才使用的原则、制度和艺术
• • • • • • • • • • 一、人才使用原则 1．因事择人、量才使用的原则 2．扬长避短、发挥优势的原则 3．用人不疑、疑人不用的原则 4．合理搭配、整体最佳的原则 5．公平竞争、择优用人的原则 6．合理搭配、整体最佳的原则 7．爱护人才、关心帮助的原则 8．重视培养、用管结合的原则 9．民主用人、慎重决策的原则 10．健全制度、追究用人责任的原则
• 3首因效应 • 即第一印象作用.陌生人相见形成的第一印 象.与他人的初次接触,在心理上产生对某人 的带有感情因素的定势,从而影响对该人的 评价. • 以貌取人 • 以言取人
• 4月光效应 • 月亮本身并不发光,但可以借助太阳发出柔 和的光辉,使人感到可爱,产生出众首仰望的 效应. • 某人并非是千里马,由于与某位领导是亲戚 或同学或朋友,并得到领导者的举荐,马上身 价倍增,跻身于领导行列.
• 三、加强自我修养 正确对待人才
管理学概论(领导概论)
管理学概论(领导概论)
第一节 领导概论
一、领导的定义
名词性定义：领导者（leader），组织中行使领导职能的人。
动词性定义：领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其 下属施加影响的一种行为过程。
（1）领导者必须有追随者或者被领导者； （2）领导者必须有影响其追随者的能力和力量； （3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组
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13
2.管理启示
管理者不应将目光局限在完成任务上，而应 当注意对工人的关心、体贴、爱护和尊重，改变 对工人的监督方式，建立起相互了解、团结融洽 的人际关系和友好的感情，重视非正式组织的存 在，鼓励上下级之间的意见沟通，以消除不满和 争端。
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管理者的主要任务在于如何为发挥人的智力创造适宜的条件，减少和消除职工自我 实现过程中所遇到的障碍。 （3）奖励方式的改变。
人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等，满足人们的自尊和自我 实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。 （4）管理制度的改变。
从自我实现人的假设来看，管理制度也要作相应的改变。总的来说，管理制度应保 证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。
勒温的研究发现，放任式领导方式工作效率低， 完不成工作目标；集权式领导方式通过严格管理 能够达到组织目标，但员工没有责任感、情绪消 极、士气低落；民主型领导方式不但能完成工作 而且组织成员之间的关系融洽、工作积极性高。
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（三）领导理论
1.管理方格理论
（1）由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 （2）管理步骤：
创造性。 （6）在现代工业化社会的条件下，普通人的智能潜力只得到了部分的发挥。
第一节 领导概论
一、领导的定义
名词性定义：领导者（leader），组织中行使领导职能的人。
动词性定义：领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其 下属施加影响的一种行为过程。
（1）领导者必须有追随者或者被领导者； （2）领导者必须有影响其追随者的能力和力量； （3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组
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2.管理启示
管理者不应将目光局限在完成任务上，而应 当注意对工人的关心、体贴、爱护和尊重，改变 对工人的监督方式，建立起相互了解、团结融洽 的人际关系和友好的感情，重视非正式组织的存 在，鼓励上下级之间的意见沟通，以消除不满和 争端。
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管理者的主要任务在于如何为发挥人的智力创造适宜的条件，减少和消除职工自我 实现过程中所遇到的障碍。 （3）奖励方式的改变。
人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等，满足人们的自尊和自我 实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。 （4）管理制度的改变。
从自我实现人的假设来看，管理制度也要作相应的改变。总的来说，管理制度应保 证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。
勒温的研究发现，放任式领导方式工作效率低， 完不成工作目标；集权式领导方式通过严格管理 能够达到组织目标，但员工没有责任感、情绪消 极、士气低落；民主型领导方式不但能完成工作 而且组织成员之间的关系融洽、工作积极性高。
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（三）领导理论
1.管理方格理论
（1）由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 （2）管理步骤：
创造性。 （6）在现代工业化社会的条件下，普通人的智能潜力只得到了部分的发挥。
管理学 领导概论
熟度——个体完成具体任务的能力和意 愿的程度。 • ４种领导风格： • 指示（高任务—低关系） • 推销（高任务—高关系） • 参与（低任务—高关系） • 授权（低任务—低关系）
３、情景领导理论
四、关于领导的最新观点
• 1、领袖魅力的领导理论 • 魅力－－指远远超出一般的尊重、影响、
钦佩和信任的对追随者的情感具有震撼力 的一种力量。
领导者行为： 指导型、参与型 支持型、成就取向型
环境的权变因素 任务结构
正式权力系统 工作群体
下属的权变因素 控制点 经验
感知到的能力
效果： 绩效 满意度
毫斯确定了四种领导行为：指导型领导者 让下属知道期望他们做什么，以及完 成工作的
时间安排，并对如何完成任务给予具体指导， 这种领导类型与俄亥俄 州立大学的生产维度十
2、交易型领导与变革型领导
• 交易型领导：通过明确角色和任务来指导 和激励下属向着既定的目标活动。
• 它将管理看做是一系列的商业交易，追求 公平公正。
• 变革型领导：鼓励下属为了组织的利益而 超越自身利益，并能对下属产生深远而不 同寻常的影响。
变革型与交易型领导的特点
• 交易型领导 • 认知奖励 • 例外管理
通过学习提高领导魅力
• 首先，个体要保持乐观态度，开发领袖魅 力的氛围；
• 其次，个体通过与他人建立联系激发他人 跟随自己；
• 第三，个体通过调动跟随者的情绪而开发 他们的潜能。
注意
• 领袖魅力的领导对于员工的高绩效水平来 说并不总是必须的。
• 当下属的任务中包含观念性要素时（如危 机和剧烈变革时期），领袖魅力最为恰当。
• 变革型领导 • 领袖魅力 • 知识激励 • 个别化关怀
变革型领导的行动指南
３、情景领导理论
四、关于领导的最新观点
• 1、领袖魅力的领导理论 • 魅力－－指远远超出一般的尊重、影响、
钦佩和信任的对追随者的情感具有震撼力 的一种力量。
领导者行为： 指导型、参与型 支持型、成就取向型
环境的权变因素 任务结构
正式权力系统 工作群体
下属的权变因素 控制点 经验
感知到的能力
效果： 绩效 满意度
毫斯确定了四种领导行为：指导型领导者 让下属知道期望他们做什么，以及完 成工作的
时间安排，并对如何完成任务给予具体指导， 这种领导类型与俄亥俄 州立大学的生产维度十
2、交易型领导与变革型领导
• 交易型领导：通过明确角色和任务来指导 和激励下属向着既定的目标活动。
• 它将管理看做是一系列的商业交易，追求 公平公正。
• 变革型领导：鼓励下属为了组织的利益而 超越自身利益，并能对下属产生深远而不 同寻常的影响。
变革型与交易型领导的特点
• 交易型领导 • 认知奖励 • 例外管理
通过学习提高领导魅力
• 首先，个体要保持乐观态度，开发领袖魅 力的氛围；
• 其次，个体通过与他人建立联系激发他人 跟随自己；
• 第三，个体通过调动跟随者的情绪而开发 他们的潜能。
注意
• 领袖魅力的领导对于员工的高绩效水平来 说并不总是必须的。
• 当下属的任务中包含观念性要素时（如危 机和剧烈变革时期），领袖魅力最为恰当。
• 变革型领导 • 领袖魅力 • 知识激励 • 个别化关怀
变革型领导的行动指南
管理学领导概论
31
第四节 领导艺术
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做 对的事(do the right things-effectiveness)” 的能力
32
一、有效利用自己的时间
★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时 间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调 整。
从目前国内外的研究看，领导理论主要有：
性格理论（领导特质理论）：主要观点是：研究具 备什么性格的人，才能成为有效的领导者。
行为方式理论：评价领导好坏的标准是领导行为， 个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就 和提高有效领导工作的能力。
权变理论（情境理论）：领导的作用在于领导人们 的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和 所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有 人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当 时的情景采取相应的领导方式。
三种因素，每种因素有两种状态， 产生了八种情况：
24
费德勒模型
上下级关系
好
差
任务结构 明确 不明确 明确 不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
情境特征
有利
中间状态
不利
有效的领导方式 任务型
关系导向型
（高LPC分）
任务导向型 •
•
（低LPC分）
•
关系型 • ••
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中 和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用 的工具。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而 是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而 是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥, 将成员的各自优势发挥出来。
第四节 领导艺术
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做 对的事(do the right things-effectiveness)” 的能力
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一、有效利用自己的时间
★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时 间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调 整。
从目前国内外的研究看，领导理论主要有：
性格理论（领导特质理论）：主要观点是：研究具 备什么性格的人，才能成为有效的领导者。
行为方式理论：评价领导好坏的标准是领导行为， 个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就 和提高有效领导工作的能力。
权变理论（情境理论）：领导的作用在于领导人们 的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和 所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有 人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当 时的情景采取相应的领导方式。
三种因素，每种因素有两种状态， 产生了八种情况：
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费德勒模型
上下级关系
好
差
任务结构 明确 不明确 明确 不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
情境特征
有利
中间状态
不利
有效的领导方式 任务型
关系导向型
（高LPC分）
任务导向型 •
•
（低LPC分）
•
关系型 • ••
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中 和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用 的工具。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而 是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而 是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥, 将成员的各自优势发挥出来。
8 领导概论
管理者
正确地做事 需要管理制度加以规范 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度
领导者
做正确的事 使人心悦诚服 强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念
安于现状， 挑战惯例， 安于现状，忙于行政管理 挑战惯例，寻找新的途径
一、领导与管理 二、领导的作用 1、指挥作用 2、协调作用 3、激励作用
高 关 系 行 为
授权S 授权 4 低任务 高关系
参与S 参与 3
推销S 推销 2
高任务 高关系
低任务 低关系
高任务 低关系
指导S1 指导
高
高 M4 M3 中 M2 低 M1
第二节 领导者的类型
第二节
领导者的类型
一、根据管理制度权力是否集中，领导者可 分为 1、集权式领导者 2、民主式领导者
二、根据领导者维持与创新力度，可分为 （一）维持型领导者 （二）创新型领导者 1、魅力型领导者 2、变革型领导者 3、战略领导者
第三节 领导方式及其理论
第三节 领导方式及其理论
管理学
Management
工商管理学院《管理学》课程组用
领导与管理 领导的作用 权力与领导的关系 领导者的分类 领导方式的类型 领导方式行为论 领导方式情景论
领导与管理的联系 与区别 三种领导方式行为 论的提出者、领导 维度和基本思想 菲德勒权变论 路径一目标理论 领导生命周期论
二、领导方式行为理论 （一）密执安大学的研究 （二）俄亥俄州立大学的研究 （三）管理方格论 以布来克和穆顿为代表的提出81种领导方式。 典型的有乡村俱乐部型、贫乏型、任务型和团队型 管理方式
高
1.9
9.9
对 人 的 关 心 5.5
管理学教案——领导概论
第十一章领导概论第一节领导的内涵一、领导的含义1、利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
2、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）3、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配4、领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现5、领导是手段而不是目的，不可为领导而领导二、领导者和管理者①管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。
领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
②并不是所有的领导者都是管理者。
一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。
③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不是个好的管理者。
三、领导的作用指挥协调激励四、领导权力的来源法定性权力奖赏性权力惩罚权力感召性权力专长性权力第二节领导风格类型一、按权力运用方式划分集权式领导者民主式领导者二、按创新方式划分魅力型领导者变革性领导者三、按思维方式划分事务型领导者战略性领导者四、经济全球化对企业领导提出的新要求1、建立远景2、信息决策3、配置资源4、有效沟通5、激励他人6、人才培养7、承担责任8、诚实守信9、事业导向10、快速学习五、领导者集体的构成1、年龄结构2、知识结构3、能力结构4、专业结构5、性格结构第三节领导理论一、行为理论流派二、权变理论流派第四节领导艺术作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做对的事(do the right things-effectiveness)”的能力一、有效利用自己的时间★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。
管理学_第八章_领导
品德的影响力 优良的品格 专长的影响力 杰出的才能
杰出的才能会给事业带来成功， 杰出的才能会给事业带来成功， 从而使人产生敬佩感， 从而使人产生敬佩感，吸引人 们自觉地接受其影响。 们自觉地接受其影响。 具有较强的业务能力， 具有较强的业务能力，或者曾 经取得过辉煌的成就。 经取得过辉煌的成就。
如何树立 人与人之间建立良好感情关系， 人与人之间建立良好感情关系， 威信 知识水平高低主要表现为对自身
怎样的领导行为 各种最佳的领导 和风格是最好的？ 和风格是最好的？ 行为和风格 在怎样的情况下， 在怎样的情况下， 各种领导行为权 哪一种领导方式 变模型 是最好的？ 是最好的？
领导权变理论
领导品质理论注重于研究领导者的个人特 领导品质理论注重于研究领导者的个人特 性对领导有效性的影响。研究者认为， 性对领导有效性的影响。研究者认为，只 要找出成功领导者应具备的素质， 要找出成功领导者应具备的素质，再考察 某个组织中的领导者是否具备这些素质， 某个组织中的领导者是否具备这些素质， 就能断定他是不是一个优秀的领导者。 就能断定他是不是一个优秀的领导者。 该理论分传统领导品质理论和现代领导品 质理论。 质理论。 传统领导品质理论认为领导者是天生的 理论认为领导者是天生的， 传统领导品质理论认为领导者是天生的， 只要是领导者就一定具备超人的素质。 只要是领导者就一定具备超人的素质。 现代领导品质理论则认为素质可以通过后 现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。 天培养。
完成其他管理职能的潜能， 完成其他管理职能的潜能，因此不应该 所有的领导者都处于管理岗位上。 所有的领导者都处于管理岗位上。 一个人能够影响别人这一事实并不等于 他同样也能计划、组织和控制。 他同样也能计划、组织和控制。 因此，本章的领导者指那些能够影响他 因此，本章的领导者指那些能够影响他 人并拥有管理权力的人 。
杰出的才能会给事业带来成功， 杰出的才能会给事业带来成功， 从而使人产生敬佩感， 从而使人产生敬佩感，吸引人 们自觉地接受其影响。 们自觉地接受其影响。 具有较强的业务能力， 具有较强的业务能力，或者曾 经取得过辉煌的成就。 经取得过辉煌的成就。
如何树立 人与人之间建立良好感情关系， 人与人之间建立良好感情关系， 威信 知识水平高低主要表现为对自身
怎样的领导行为 各种最佳的领导 和风格是最好的？ 和风格是最好的？ 行为和风格 在怎样的情况下， 在怎样的情况下， 各种领导行为权 哪一种领导方式 变模型 是最好的？ 是最好的？
领导权变理论
领导品质理论注重于研究领导者的个人特 领导品质理论注重于研究领导者的个人特 性对领导有效性的影响。研究者认为， 性对领导有效性的影响。研究者认为，只 要找出成功领导者应具备的素质， 要找出成功领导者应具备的素质，再考察 某个组织中的领导者是否具备这些素质， 某个组织中的领导者是否具备这些素质， 就能断定他是不是一个优秀的领导者。 就能断定他是不是一个优秀的领导者。 该理论分传统领导品质理论和现代领导品 质理论。 质理论。 传统领导品质理论认为领导者是天生的 理论认为领导者是天生的， 传统领导品质理论认为领导者是天生的， 只要是领导者就一定具备超人的素质。 只要是领导者就一定具备超人的素质。 现代领导品质理论则认为素质可以通过后 现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。 天培养。
完成其他管理职能的潜能， 完成其他管理职能的潜能，因此不应该 所有的领导者都处于管理岗位上。 所有的领导者都处于管理岗位上。 一个人能够影响别人这一事实并不等于 他同样也能计划、组织和控制。 他同样也能计划、组织和控制。 因此，本章的领导者指那些能够影响他 因此，本章的领导者指那些能够影响他 人并拥有管理权力的人 。