行动学习法团队解决问题流程
方法篇行动学习图解解决问题十步法上
方法篇行动学习图解解决问题十步法上1. 定义问题：在解决问题之前，明确问题的本质和范围非常关键。
首先，我们需要详细描述问题，并确定其影响范围。
这样可以帮助我们更好地理解问题，并为后续解决方案的设计奠定基础。
2. 分析问题：在这一步骤中，我们需要将问题分解为更具体和可管理的子问题。
通过分析问题的根本原因和相关因素，我们可以确定需要解决的关键点。
这有助于我们找到一个全面而有效的解决方案。
3. 设定目标：在开始解决问题之前，我们需要设定明确的目标。
这些目标应该是具体、可衡量和可实现的。
它们将成为我们行动计划的基础，并帮助我们在解决问题的过程中保持集中和一致。
4. 探索解决方案：这是一个创造性的阶段，我们需要收集和评估可能的解决方案。
这包括研究和了解相关的信息、技术和最佳实践。
我们还可以与团队成员或专家进行讨论，以获得新的想法和观点。
5. 选择最佳方案：在这一步骤中，我们需要根据一些评估准则选择最具潜力的解决方案。
这些准则可能包括成本效益、可行性、影响范围等。
选择一个最佳方案是基于整个问题分析和目标设定的。
6. 制定行动计划：在制定行动计划时，我们需要明确每一步的详细操作。
这包括确定负责人、资源需求和时间表。
一个清晰的行动计划可以帮助我们实施解决方案，并及时解决任何障碍。
7. 实施方案：这是最关键的步骤之一，我们需要按照制定的行动计划执行解决方案。
在实施过程中，我们应该密切关注进展情况，并及时采取纠正措施。
沟通和协作也非常重要，以确保团队成员之间的有效合作。
8. 监控和评估：在解决问题的过程中，我们需要监控和评估解决方案的结果。
这可以通过收集和分析数据来完成。
我们可以比较实际结果与预期目标，并做出必要的调整。
9. 解决问题：在这一步骤中，我们需要根据评估结果来解决任何未解决的问题。
这可能需要调整计划、重新分析问题或寻找新的解决方案。
解决问题是一个循环的过程，我们应该持续改进和学习。
10. 总结和总结经验：在问题解决过程结束时，我们需要对整个过程进行总结和总结经验。
行动学习-问题解决六步法
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
行动学习-问题解决六步法教学内容
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动 目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是
行动学习法实施方案
行动学习法实施方案【篇一：行动学习法】行动学习法核心提示：行动学习已逐步发展成为世界范围内一项最有效的解决团队组织问题和个人问题的方法。
目前不少公司，都采用行动学习来培养他们高层管理人员和跨国性的执行总裁。
行动学习能提升企业竞争优势、减少操作成本、创造绩效管理系统以及成为学习组织的基础。
什么是行动学习法（action learning）？行动学习法（action learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习。
行动学习是一个以完成预订工作为目的，在小组同伴支持下的学习过程，是一个行动——反省——理解——行动的不断循环过程。
行动学习法通常包括以下活动1. 从实际经验中学习。
2. 创造性地解决问题。
3. 自觉获取相关知识。
4. 团队成员互助学习。
上述每一项活动就其自身而言，都是很重要的学习方法，但它们必须融为一体，融入实际行动中，才称得上行动学习法，才更为有效。
行动学习法的起源、历史1956年他离开英国到比利时为高级管理人员组织管理培训课程时，首次把这种方法引入管理发展的科学学术领域。
虽然雷文斯及其思想在英国本土很大程度上没有受重视，但在近至比利时，远至南非的广大其他国家却备受推崇。
行动学习法的拥护者中包括著名的通用电气首席执行官杰克?韦尔奇和美国南航空公司总裁赫布?凯莱赫（herb kelleher）。
通用电气推行的“成果论培训计划”实际就是一种行动学习法，而后者更是在公司实践商业动作中首先推行行动学习理论的先驱。
行动学习法的公式这里l代表知识（learning），p代表系统化程序化（programmed），q代表提问、质疑（questioning），亦即真知灼见来源于对系统化知识的深度辨析。
行动学习法依据的学习原理5w 2h 1r法why 为什么？我们行动学习的目标、方针是什么？? what 什么？我们的行动学习要解决的问题是什么？who 谁？谁是解决问题的决策人？谁有解决问题的专业知识？谁能提供解决问题的必要资源？ ? when 何时？我们什么时间能达到我们的目标？我们如何计划安排我们的行动学习时间？ ? where 何地？我们小组在什么地方集结开会？我们到什么地方去调查研究、收集资料？ ? how 如何做？在行动学习中如何使我们的小组有创造性？ ? how much 多少？我们要投入多少时间、精力和经费？result 结果是什么？我们用定量和非定量的办法描述通过行动学习产生的效果、成绩？行动学习法的五个实战要素使用目前真正的问题或事件作为学习工具（而不是使用过时的案例分析）； ? 使用团队学习方法（同事们在一起工作，互相支持并提出不同观点）； ? 承认没有绝对专家的说法（有时幼稚的提问反而能揭示出问题的本质）； ? 从发起组织或管理层获得承诺支持（国内企业必须是企业老板的支持）； ? 善于提出问题而非提供答案。
行动学习操作流程
三步：还有无其他资料可影响我的看法？
四步：我原来的看法是否需要修正？
示例
降价是我们这个行业取胜的唯一手段。
消费者调查显示价格是影响购买的最重要的因素. 过去5年采取的降价促销策略一直很成功。 最近我们通过产品和服务质量的提升,在没有降低 价格的情况下,实现了销售的大幅度提升。 消费者选择性价比高的产品而不是选择低价格的 产品。
雷格·瑞文斯
行动学习的理论基础
库博经验学习圈
具体实际的体验
形成抽象的概念 和原理
库博经验学习圈是指经验学习过程是由四个适 应性学习阶段构成的环形结构，包括具体经验， 反思性观察，抽象概念化，主动实践。
具体经验是让学习者完全投入一种新的体验； 反思性观察是学习者在停下的时候对已经历的 体验加以思考； 抽象概念化是学习者必须达到能理解所观察的 内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的 概念； 到了主动实践阶段，学习者要验证这些概念并 将它们运用到制定策略、解决问题之中去
第三步骤：行动学习启动会
本次训练营就是一个行动学习模拟启动会
第四步骤：催化过程，澄清问题并制定方案
问题陈述——由小组内一名门店经理进行问题详细描述背景
问题框架讨论过程： 第一环节：概念定义与结构性分析（一个大问题是由几个具体的小问题组成） 第二环节：原因分析 第三环节：针对这些原因，我们采取了哪些措施，哪些可以做得更好？ 第四环节：针对这些原因，除上述措施外，我们还可以做些什么？ 第五环节：针对上述措施，我们的解决方案是什么？ 第六环节：我们的行动计划是什么？
行动学习实施流程与操作办法
行动学习实施流程与操作办法引言行动学习是一种以实际行动为基础的学习方法，强调通过实践来促进知识和技能的提高。
在现代企业中，行动学习已被广泛应用于培训和发展领域。
本文将介绍行动学习的实施流程与操作办法，以帮助企业更好地利用行动学习来提升员工的综合能力。
一、行动学习实施流程1. 确定学习目标行动学习的第一步是确定明确的学习目标。
这些目标应该是具体、可衡量和可实现的。
通过设定学习目标，可以激发员工的学习动力，并为后续的学习活动提供方向和指导。
在确定学习目标之后，需要对员工的学习需求进行全面的分析。
这包括了解员工的当前技能水平、知识缺口以及未来发展的需求。
通过这一分析，可以确定适合员工的学习内容和方法，从而提高学习的效果。
3. 设计学习方案根据学习目标和需求分析结果，设计一个合适的学习方案。
学习方案应该包括学习内容、学习方法、学习资源以及评估方法等。
同时，还应该考虑到学习的时间安排和学习的连续性，以确保学习的顺利实施。
在确定了学习方案之后，需要开始实施学习活动。
学习活动可以包括课堂培训、在线学习、实践项目等多种形式。
根据学习方案，制定具体的学习计划，并确保学习活动的顺利进行。
5. 提供学习支持在学习活动的过程中，为员工提供必要的学习支持是十分重要的。
这包括提供学习资源、解答疑问、跟踪学习进度等。
通过及时的支持和反馈，可以帮助员工更好地理解和应用所学知识。
6. 评估学习成果学习活动结束后，需要对学习成果进行评估。
评估可以通过考试、绩效评估或者项目完成情况等方式进行。
通过评估结果，可以了解学习的效果，并及时调整学习方案和方法。
二、行动学习的操作办法1. 提供多样化的学习资源为了提高行动学习的效果，需要提供多样化的学习资源。
这可以包括书籍、课程、网上学习平台、实践项目等。
通过提供多样化的学习资源，可以满足不同员工的学习需求，提高学习的兴趣和积极性。
2. 鼓励学习交流和合作行动学习强调实践和合作，因此鼓励员工之间的学习交流和合作很重要。
行动学习法的一般步骤
11.澄清问题 寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。 每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考，要重点记录每一学习阶段所汲取的后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。
7. 制定战略 学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。
1. 开宗明义 向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的任务。一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。
2. 成立小组 学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。应召人员要有互补的专业技能和经验知识。学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。
8. 采取行动 在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。
9. 工作循环 小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。
10. 见缝插针 在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议，向小组成员提出问题，借以帮助他们。
3. 分析问题 分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。
4. 说明问题 问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。
5. 问题重组 在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。
高效行动学习解决问题十步法专业参考资料
（Building Shared Vision）
改善心智模式
（Improving Mental Models）
自我超越
（Personal Mastery）
20
Hale Waihona Puke 第五项修炼的微妙法则一、今日的问题来自昨日的解 二、愈用力推，系统反弹力量愈大 三、渐糟之前先渐好 四、显而易见的解往往无效 五、对策可能比问题更糟 六、欲速则不达 七、因与果在时空上并不紧密联系 八、寻找小而有效的高杠杆解 九、鱼与熊掌可以兼得 十、不可分割的整体性 十一、没有绝对的内外
制度性 障碍
卓越绩 效的行 动范式
适应性 障碍
5
传统培训在行为转变方面机会无所作为
培训 整体绩效
1
提升个体
2
认知水平
5
4
更好地解决
问题
改变个体 行为方式
3
改变群体 行为方式
传统培训关注环节1认知的提升过程，但却严重忽视了环节 2和环节3，据分析，这两个环节效果损失分别在90％左右，也 就是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的1％左右。这是 传统培训效果不明显的主要原因。
发起人也可以作为召 好的沟通和协调能力，有一定
集人
的调配资源的能力
行动学习的设计和 过程把握
可以来自内部，也可 以外聘
具备催化技巧，良好的沟通和 协调能力，做事认真，有热情 ，有稳定的心理素质
32
行动学习的六个角色(2/2)
角色名称
主要作用
来源
基本要求
小组成员
解决问题的主体，并 致力于自身的学习与 发展
• S型（组织议题型） - 小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于 达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变。
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三、行动学习法团队解决问题流程
为了寻找一套真正能提高团队解决问题能力的方法，笔者在6月19日在自己单位给一个8个人的团队,以“如何在两周内成功召开职业素养年会”为问题目标，和8月10日在江西新余一所做新教育的学校给一个7个人组成的年轻教师团队，以“如何让家人理解并支持自己的工作”为问题目标，分别开展行动学习法提高团队解决问题能力的培训实践取得了很好的效果，实施的流程分为以下的四步：
第一步、组建团队
组建团队时人员的确定可根据企业的工作需要，跨部门合作也行，同部门合作也行，主要是基于问题的类别和性质，如果是管理工作建议跨部门每个部门都有人参加，如果是技术改进、或新产品研发同部门合作好一些。
每个小组人数建议在4到8人左右，少于4人则观点太少，创造性减弱，多于8人可能出现每个人观点表述不充分。
需要更多的时间。
实践中我选的团队分别是7-8人。
人员确定后，基于问题解决的行动学习小组需要确定以下的人员：
（1）、问题解决小组成员- 组长
组长的任务和职责是引导小组通过不同的活动达到活动目的，保证所有人员参与。
使小组不要离题，推动讨论以助小组达到一致。
（2）、问题解决小组成员- 方法检验员
方法检验员的任务和职责是确保使用已商定的程序，为达到小组目的推荐方法/工具，帮助小组正确的使用工具，如在大脑风暴时不要评估。
（3）、问题解决小组成员–会议记录员
会议记录员的任务和职责是尽可能详尽地记录，当用翻纸板时，把字写得足够大，确保所有翻纸板有标题并清晰。
（4）、问题解决小组成员- 时间控制员
时间控制员的任务和职责是保证讨论议题在议定的时间内，防止走题，监控时间并提醒大家时间。
（5）、问题解决小组成员–结果演示员
结果演示员的任务和职责是代表本组向其他组作演示汇报。
第二步，找出问题，澄清问题，把问题变成目标
1、找到问题
行动学习是从问题开始的，找出问题比解决问题更重要。
一般有三种模式第一种由行动学习的发起者提出问题，第二种由小组成员通过研讨提出问题，第三种发起人和小组成员共同提出问题。
小组成员提出问题或通过混合模式提出问题，能够激发小组成员的参与积极性；发起人提出问题时，发起人必须对小组推荐方案执行做出明确的承诺，小组成员才有动力。
通常确定问题的方法可以采用
小组成员各自写出自己工作中遇到的急需解决的问题三个，每人挑选其中一个在小组内讲述问题，全部阐述完毕后由大家共同挑选一个作为本次行动学习的问题。
这样，行动学习的问题达成了团队的共识，成员们参与积极性大大提高，在提问题的过程中小组成员会察觉这个问题并不只有我一个遇到而是大家都遇到了，团队融合度也提高了，为后面的群策群力解决问题打下良好的基础。
在培训实践中，第一个问题“如何在第20周成功召开年级职业素养年会？”是由发起人提出的。
发起的背景是这样的，自己所在学校领导临时决定要求在一个500多人的年级召开一个职业素养年会，由于已是期末，老师们工作很多，准备只有两个星期，时间很紧。
而负责这次活动的部门只有8个人，大家都觉得不可能在这个时候，这么短的时间完成这个工作。
我是这个部门的负责人，该如何来完成这次任务呢？如果是以往的做法，我会自己出一个方案，各个老师按方案执行。
但是会出现执行不到位，同时也由于是一个人想的方案，会有很多考虑不到的地方，所以要做很多补救工作，老师们也怨声载道，效果很不好。
而这一次我选取了这个问题来开展行动学习，旨在提高团队解决问题的能力。
第二个问题“家人不理解自己的工作，我无法和他们沟通。
”是在学堂培训中由其中一个学员发出的。
因为大学毕业后，家长们都希望自己的孩子去一个大企业做事，而自己的孩子却选择了一个小的，还在摸索中前进的新教育机构做老师，家长已经为这个大学生付出了很多，所以都不支持自己孩子的选择。
但这些年轻老师们
却喜欢这个职业，决心要在这里做事，由此产生了矛盾冲突。
这个问题已经影响到了这个老师的生活和工作，但在后面的澄清问题部分，发现这个问题是在做新教育的这些年轻老师们都遇到过，如果不解决问题同时对机构的发展也不利，于是大家集体同意选这问题作为本次行动学习的问题。
2、澄清问题
在找到需要解决的问题之前，需要明确要解决的问题是什么？一般由陈述者陈述问题，小组其他成员质疑问题，问题内容包括厘清问题的现状，产生问题的根本原因，问题解决的目标和效果。
很多时候，大家提出问题仅仅是说出这个问题的现状，例如XX产品的合格率很低。
这是一个问题的现状，那么团队可以这样发问对问题澄清，产品现在的合格率是多少，问题解决后我们计划达到的合格率是多少？产生合格率低的原因有哪些？哪些是主要原因，这个产品的合格率低造成的危害有哪些？解决这个问题的关键部门有哪些？。
澄清问题的过程同时是一个反思和质疑问题的过程，在这个过程中需要注意的是：一要停留足够长的时间，以确保问题本身的界定是科学的。
促动师师必须有意识的放慢思考的节奏，避免小组成员直入主题，过早形成方案；通过问题的澄清，让团队进一步对问题产生的原因、现状、目标有更清楚的认识，达成一个共同的理解。
二要识别出以偏概全看问题，注意多角度分析问题，站在企业个各
个部门，个人与企业的角度反思问题。
三是关注每人真正所想但没有讲出来的东西，一般问题的研讨之所以缺乏效率的，往往是由于参与者不愿意将自己的真实的想法讲出来，每个人由于公司政治等原因，在研讨中都有所保留。
行动学习就是要创造这样一种气氛，让每个人必须讲出自己内心的真实想法，这些平时很难听到的内容，往往大大提高反思的质量和效率。
为后面解决问题的流程放下包袱，打开思路。
四是反思过程要有开放和坦诚的心态，反思过程要有效果，每个人都必须有开放的心态，有勇气接受一切的质疑，愿意重新思考自己的心目中对问题的假设；同时，也要有勇气提出质疑，将帮助小组其他成员反思和提高作为自己的责任。
3、把问题变成目标
只有把问题描述变成目标才能引领团队明确工作的方向，避免过度纠缠于现状，甚至出现互相指责，把解决问题的过程变成了问题的责任追究的过程，最后问题没解决，反而制造了新的问题和矛盾。
例如上一个问题用目标成果描述可以是：我们如何在3个月内实现产品合格率从81%上升到93%。
而这两个单位的培训中，第一个问题开始讨论时是“我们两周的时间不能召开一个500人的职业素养年会?”最后变为“如何在两周内成功召开2012年级职业素养年会？”，第二个问题由原来的“家人不理解自己的工作，我无法和他们沟通。
”变为“如何让家人理解支持自己的工作？”。
第三步，团队共创法找解决问题的方法。
团队共创法是参与的科技(Technology of Participation, ToPTM)方法之一。
创始於文化事业学会(Institute of Cultural Affairs, ICA)於1960年到1970年之间，在研究过程中融合脑力激荡、德尔发技术，加上全形(Gestalting)的概念，所创新出来的团队方法。
团队共创法可以在简单的主题上运用，也可以在复杂的主题上运用。
简单的例如某专案团队需要脑力激荡思考下周必须完成的任务有哪些，复杂的可用于公司改造的策略规划流程中。
它是有效形成团队共识的方法，团队可透过此方法对任何主题达成某个程度的共识，并在最后呈现出来。
有效邀请参与的架构藉由将主题叙述为明确的焦点问题，透过个人的脑力激荡、小组分享、组合意见、最后全体参与共同讨论等方式，一步一步将不同的意见汇聚成为共识。
流程的设计让团体不但有机会做多元的思考，并且能藉由讨论筛选出有价值的想法。
每一步骤的焦点清楚，让参与者能够集中精神参与，相较于传统的大团体讨论方式，相对上所需时间缩短很多。
团队共创法主要有五大步骤：
1. 内容介绍: 介绍团体所需知道的，关於本次共创会之内容，以准备好开始。
2. 脑力激荡: 个人的脑力激荡以及小组分享，以筛选出有价值之想法。
3. 组织群组: 各小组将想法呈现在众人面前，并依直觉将想法组织成群组。
4. 命名群组: 藉由为群组命名的过程，探讨各群组内卡片之间的关联性，在对话过程产生共识。
5. 行动模型:根据群组命名之间的关系确认决议。
在这个环节组织中准备好行动学习卡，粘贴胶带，行动学习智慧墙，促动师营造轻松，舒适的学习氛围和环境，调动团队成员积极的发言，发挥团队智慧，达成共识。
第四步，执行行动计划方案
群策群力定出问题解决方案后，要着手制定详细的可以操作的行动计划方案，制定行动计划方案要达到以下的要求：行动学习方案要具体，可操作，可跟踪，行动学习方案尽量在培训结束后短期内启动(一般不超过2周)，行动以动宾格式描述。
行动计划执行前要通过正式的决策程序。
最后形成问题解决行动方案。
（样表如下）。
团队成员领行动任务，并做出承诺。
上级领导要及时的检查任务完成情况，确保任务的执行落实。