华为以奋斗者为本
华为-以奋斗者为本[2]
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华为-以奋斗者为本一、背景介绍华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为电信运营商、企业、公共事业和消费者提供竞争力的端到端解决方案，提升未来世界的联接能力，构建智能社会。
华为成立于1987年，总部位于中国深圳，是一家由员工持股的民营企业。
华为拥有18万多名员工，业务遍及170多个国家和地区。
2022年，华为实现销售收入8916亿元人民币（约合1369亿美元），同比增长3.8%。
华为的企业文化是以奋斗者为本，坚持客户至上、团结协作、开放创新、持续改进等核心价值观，激励全体员工不断追求卓越，创造客户价值和社会价值。
二、目标与愿景华为的目标是成为ICT领域的领导者和引领者，为客户提供最佳的产品、服务和解决方案，满足客户的需求和期望，赢得客户的信任和尊重。
华为的愿景是携手合作火伴，构建全球智能社会的基础设施和数字平台，让每一个人、每一个家庭和每一个组织享受智能生活和工作，让数字世界惠及每一个人、每一个家庭和每一个组织。
三、战略与行动华为的战略是以客户需求为导向，以技术创新为驱动，以质量为生命线，以效率为保障，以人材为根本，以社会责任为使命，实现可持续发展。
华为的行动是坚持做好自己的主业，聚焦ICT基础设施和智能终端两大领域，打造端到端解决方案优势；加强在云、、5G等战略性新兴领域的投入和布局，推动产业发展和社会进步；深化内部改革和管理创新，提升组织效率和运营效果；加强风险防控和合规管理，保障企业安全和稳健；积极参预全球管理体系建设和国际规则制定，促进开放合作和共赢发展。
四、总结与展望华为是一家以奋斗者为本的企业，奋斗是华为的灵魂，也是华为的力量。
华为始终坚持自主创新、自强不息、自我超越、自我革新的奋斗精神，不断突破技术难关和市场挑战，赢得了客户认可、员工认同、社会尊重。
附录华为2022年年报.pdf华为企业文化手册.pdf华为ICT基础设施和智能终端解决方案介绍.ppt华为云、、5G等战略性新兴领域案例汇编.docxICT：Information and CommunicationTechnology，信息与通信技术，是指利用计算机、网络、软件等技术实现信息的获取、处理、传输和应用的技术。
以奋斗者为本文化案例
以奋斗者为本文化案例
以奋斗者为本的文化案例有很多，以下是一个例子：
华为技术有限公司是中国著名的科技公司之一，以其在通信和智能手机领域的领先地位而闻名。
华为的成功得益于其以奋斗者为本的文化。
华为始终坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，持续健康发展，共享成功”的企业文化，其中以奋斗者为本是其核心之一。
华为认为，只有通过员工的努力和奋斗，才能实现企业的成功和客户的满意。
因此，华为高度重视员工的贡献和付出，并为其提供良好的工作环境和福利待遇，以激励员工积极投入到工作中。
在华为，员工不仅仅是企业的资源，更是企业的合作伙伴。
华为的员工享有极高的自主权和决策权，可以自由地表达自己的想法和建议。
此外，华为还通过设立员工持股计划等方式，让员工分享公司的成功和利益，从而提高员工的工作积极性和投入程度。
华为的以奋斗者为本的文化也体现在其招聘和选拔过程中。
华为非常注重招聘具有奋斗精神的人才，并为其提供
良好的培训和发展机会。
同时，华为也鼓励员工自我学习和提高，以适应不断变化的市场需求。
华为的以奋斗者为本的文化是其成功的关键之一。
通过重视员工的贡献和投入，提供良好的工作环境和福利待遇，以及让员工分享公司的成功和利益，华为建立了一个充满活力和创造力的企业文化，从而推动了公司的持续健康发展。
以奋斗者为本读后感范文（通用5篇）
再说回来，我下市场的时间不到一个月，许多次我在给客户 传播我们公司的产品和效劳时都会说“我们是货运 GPS 的第一品 牌”、“质量好效劳好”，客户每次都会反问我，你们的效劳好 在哪里？许多时候，客户就是我们最好的教师，因为他们会逼着 我们去思索去进步，每当我以专业的品牌和齐全的功能来答复客 户时，有些客户会不依：“此时此刻的 GPS 硬件上都差不多，功 能你有的人家也有，凭啥说你效劳好？”此时的我的确不知道怎 么去答复这个问题，这个问题也始终压在我心里，读了张总的这
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训的时候尹经理跟我们强调的，被拒绝，是每个业务员都会经验 的一个过程，心态必须要放平。当再细读文章的时候，特殊是文 章第三段的几个问题时，我突然回想起我当时选择做销售时经常 问自己的一个问题，为什么要做销售？当然当时自己给自己的答 案也很简洁：有挑战，回报丰厚。此时此刻发觉，想法太简洁了， 为了工作而工作，并没有思索如何去工作！要想得到丰厚的回报， 那就得付出，就得奋斗。可能大家都有这样的感觉，每当说起奋 斗这个词，我们会联想到另外一个词：事业，而不是工作，这是 思想上的一个区分。
华为的员工归类为三个层次：平凡劳动者、一般的奋斗者、 有成效的奋斗者，但他强调了政策必需向后者倾斜，而且他也同 时坦言：只要员工输出奉献，大于公司支付给他们的本钱，他就 可以在公司生存，或许他的酬报甚至比社会稍稍高一点。由此可 见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效根底上的。
所以，通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我愈发感知到 华为的奋斗者，除了包含勤勉、涉新、斗志、奉献等根本要素外， 还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心竭力、无私无畏敢担 风险、坚持开放与包涵、擅长解剖与批判、甘于孤独与委屈、敢 打大仗恶仗苦仗等许很多多的`特质。毋需赘言，通过对华为奋斗 者群体的探究，我更多体会到的是，奋斗的核心就是以价值论。 这是我此次学习的其次心得。
华为以奋斗者为本
2、正确评价价值 3、合理分配价值
企业就是要发展一批狼，狼有三 大特征：一是敏锐旳嗅觉；二是不屈 不扰、奋不顾身旳攻打精神；三是群 体奋斗。企业要扩张，必须有这三要 素。
——任正非
1、全力发明价值
• 1.1 围绕价值发明展开人力资源管理 • 1.2 价值发明起源于客户 • 1.3 劳动、知识、企业家和资本共同发明全部价值 • 1.4 以奋斗者为本是价值发明旳文化支撑 • 1.5 管理和技术是价值发明旳两条支柱 • 1.6 摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
• 坚持以客户利益为关键旳价值观，驱动员工努力 奋斗。为客户服务是华为生存旳唯一理由。我们 要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价 格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大 了，他有再多旳钱就会买企业旳设备，我们也就 活下来了。我们旳组织构造、流程制度、服务方 式、工作技巧一定要围绕这个主要旳目旳，好好 地进行转变来适应这个时代旳发展。
2.3 价值评价旳误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中旳假动作和内 部公关付酬
• 奖励辛劳旳无效劳动 • 唯产品开发旳技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
3、合理分配价值
• 2.1 指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 • 2.2 正确处理价值分配中旳矛盾 • 2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
• 从必然王国到自由王国。管理旳最高境界就是无 为而治。只有管理职业化、流程化，才干真正提 升大企业旳运作效率，降低管理内耗。
2、正确评价价值
• 2.1 导向与原则明晰、正确 • 2.2 措施与原则系统、有效 • 2.3 防止评价误区
关键价值观是我们对员工工作态度做出公正评价旳准则； 对每个员工提出明确旳挑战性目旳与任务，是我们对员工旳 工作成果做出公平评价旳根据； 员工在本职员作成果中体现出旳能力和潜力，是比学历更主 要旳评价能力旳公正原则。
以奋斗者为本的企业文化建设华为企业文化实践
以奋斗者为本的企业文化建设：华为企业文化实践导言企业文化是一个组织的精神和行为规范的基础，可以为企业的发展提供持久的动力和差异化的竞争优势。
华为是一家享誉全球的信息通信技术解决方案供应商，其独特的企业文化一直以来都是其成功的核心。
华为坚信，只有以奋斗者为本的企业文化才能鼓励员工不断突破自我，创新思维，并最终实现企业的永续发展。
本文将探讨以奋斗者为本的企业文化建设在华为的实践过程中的重要性和效果。
奋斗者文化的理念以奋斗者为本的企业文化是一个相对新兴的概念，它强调个人价值和发展，并鼓励员工追求卓越。
华为坚信，每个员工都有巨大的潜力和价值，企业的成功离不开每一个员工的努力和奉献。
在华为的文化建设中，奋斗者不仅仅指那些在竞争激烈的市场中充满激情、追求卓越的员工，还包括那些不断学习和成长、不断适应和创新的员工。
建设以奋斗者为本的文化：华为的做法1. 激发员工的激情和动力华为的文化建设中注重激发员工内在的激情和动力。
企业通过提供公平竞争的发展平台，为员工提供广阔的成长空间，鼓励员工追求卓越，并根据个人表现进行激励和奖励。
华为将每个员工视为一个机会，并追求员工和企业的共同成长。
2. 建立正向激励机制华为以奋斗者为本的企业文化建设中，建立了一套正向激励机制。
企业设立了多个激励奖励制度，如年度最佳员工奖、优秀团队奖等，通过这些奖励激励员工不断奋斗、追求卓越。
此外，在晋升和职位分配过程中，华为注重基于能力和贡献的公正评价，确保奋斗者得到应有的回报和机会。
3. 建立学习型组织华为积极构建学习型组织，通过培养和发展员工的技能和能力，激发员工的创新思维。
华为鼓励员工持续学习，提供各种培训和发展机会，为员工提供提升和发展的机会。
通过这种方式，华为不仅构建了一个学习型组织，也为企业的持续创新提供了源源不断的动力。
奋斗者文化的成效：华为的实践经验1. 员工忠诚度和归属感提升以奋斗者为本的企业文化建设使得员工对企业更有归属感和忠诚度。
《以奋斗者为本》重要观点
《以奋斗者为本》是华为公司的一本重要管理书籍，其重要观点包括以下几点：
1. 奋斗者是企业最重要的财富：企业应该重视员工的工作态度和奉献精神，鼓励员工积极进取、拼搏奋斗，将奋斗者视为企业最宝贵的财富。
2. 以客户为中心：企业应该始终坚持以客户为中心，不断满足客户需求，提升客户满意度。
这也是华为一直秉承的核心价值观之一。
3. 创新是企业发展的动力：企业应该鼓励员工敢于创新、勇于尝试，不断探索新的市场机会和商业模式。
只有通过不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4. 团队合作是实现共同目标的关键：企业应该注重团队合作，鼓励员工之间相互协作、共同成长。
只有通过团队协作，才能更好地实现企业的共同目标。
5. 企业文化是推动企业发展的精神力量：企业应该建设积极向上的企业文化，营造良好的工作氛围，激发员工的归属感和创造力。
只有通过企业文化的建设，才能推动企业不断向前发展。
6. 高绩效是实现企业目标的重要保障：企业应该建立科学合理的绩效管理体系，对员工的工作表现进行公正、客观的评价和激励。
只有通过高绩效的管理，才能确保企业目标的实现。
以上是《以奋斗者为本》的一些重要观点，这些观点对于企业的发展和管理有着重要的指导意义。
华为的成功：以客户为中心和以奋斗者为本的文化体系
华为的成功：以客户为中心和以奋斗者为本的文化体系第一篇：华为的成功：以客户为中心和以奋斗者为本的文化体系华为的成功：以客户为中心和以奋斗者为本的文化体系导读华为公司前党委副书记朱士尧提出，企业文化是企业发展的软实力和核心竞争力，是冰山下的一角，是精神“原子弹”，企业应该引爆它，将其内化至员工心灵深处，外化为员工行为和企业制度。
他还详解了华为的企业文化和核心价值观——以客户为中心、以奋斗者为本的逻辑和基本要点。
华为成功的原因有两个要素。
第一个基本要素是华为长期坚持技术上的开放创新，从而形成了强大的可持续创新能力。
华为怎么做的呢？华为成功的原因有两个要素，第一个基本要素是华为长期坚持技术上的开放创新，从而形成了强大的可持续创新能力。
华为怎么做的呢？1、营造创新文化，明确创新的驱动力。
2、巨大的可持续的投入。
华为在这一点上做到了令人震撼的程度，华为的研发人员有7万人，华为在15年前就规定，每年的研发经费不能少于当年的收入的10%，最近15年华为的研发投入加起来有1500亿。
这是不得了的数字。
3、强大的平台。
创新是高级知识分子的独立脑力劳动，但是单打独斗是不行的，要让知识分子在这个强大的平台上干才能有效果。
4、先进的科研管理体制。
企业文化是发展的软实力、是精神原子弹。
这么多年来，坚持技术上开放创新，长期引进西方的先进管理，使华为在管理上达到一流（水平），使得华为具有强大的硬实力。
但是有了硬实力还需要有软实力，什么是软实力？那就是企业文化。
华为对自身文化是怎么看的？任老板认为华为的文化是华为的精神原子弹，只有当我们把华为人手里的精神原子弹引爆了才有华为的今天。
对企业来讲，企业的硬实力相当于冰山在水面上的部分，但是在水下的部分更重要，那就是企业的文化和核心价值观，水平面下的隐形竞争力起了关键的作用。
那真正的华为文化是什么呢——“以客户为中心，以奋斗者为本”。
尽管这两句话是根据华为的特色总结出来的，但近几年我在不同场合，面对不同的企业分享时，大家一致认为这是具有普遍意义和参考意义的。
以奋斗者为本
以奋斗者为本华为的核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
“其是有内在联系，且相互支撑。
以客户为中心是长期艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。
倡导：高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化。
（1）高层：不以物质利益为驱动力，必须强烈的事业心，使命感。
（2）中层：完不成任务，凝聚不了团队，斗志衰退，自私自利，将被挪窝，被降职。
（3）基层：对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功渴望。
华为文化的精髓：开放、妥协、灰度1、开放：开放合作，坚持开放政策，不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大，同时以批判性思维来正确对待自己，否则开放不会持续。
学习是进步与发展的唯一阶梯。
2、妥协：（1）妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧，要懂得在恰当的时机接收别人的妥协，或者向别人提出妥协，生存要的是理性，而不是意气。
（2）它并不意味着放弃原则，一味让步，明智的妥协是一种适当的交换。
为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。
明智的妥协是一种让步的的艺术，也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者必备的素质.（3）只有妥协才能共赢。
聚焦客户，而不是对手。
（4）宽容是领导者的成功之道，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你正确的目的。
3、灰度：任何黑的，白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或者是白的，我们需要灰色的观点。
介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
没有完美的人，一个人的优点与缺点相互对冲又相互生存，一个组织的辉煌与衰落也是同宗同源，互为因果的。
干部政策是灰色一点的，不把功过搅在一起，不要嫉恶如仇，黑白分明，干部有些方法或存在一些问题很正常，没有人没有问题，所以要在坚持原则的情况下有宽容的政策。
每一位华为人，只要物质或精神或物质与精神并重追求的原动力，并认可“多劳多得的价值观”无论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到施展才华的用武之地。
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3.1 价值评价的指导方针
• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
• 公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心目标 是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标 取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造 的价值和剩余价值。
• 健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可依赖 的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋 斗，不断清除影响我们内部保持活力的创新机制的东 西，才能在激励的国际化竞争中存活下去。
2.3 价值评价的误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内 部公关付酬
• 奖励辛苦的无效劳动 • 唯产品开发的技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
3、合理分配价值
• 2.1 指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 • 2.2 正确处理价值分配中的矛盾 • 2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
• 拥有企业家精神和领袖精能力。企业家精神就是 追求机会，而不顾手中现有的资源。领袖不需要 太懂技术但要懂方向、能看清商业目标、有战略 思维能力，要跳出技术思维圈子。
1.4 价值创造的文化支撑
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗， 从心所欲而不逾矩。
• 胜则举杯相庆，败则拼死相救。下一个时代是群 体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良 好的心理素质。要多边、多层次、多方位沟通， 学会怎么做人，才会做事。
1.3 价值创造的要素
• 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司 的全部价值。
• 诚实劳动，有效进步。尽心工作与尽力工作，是 两个根本性的概念。在加强部门实力建设过程中， 要培养用心的干部，把尽心的人提拔上来。一切 员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本 职工作。任何员工，无论新老，不管出身，只要 坚持为客户创造价值的奋斗，绩效贡献大于成本， 就是公司的宝贵财富，公司将提供机会赋能成长。
标杆学习——华为篇
以奋斗者为本
人力资源部
内容结构
上篇
价值创造、评 价与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇
华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
标杆学习——华为篇
上篇 价值创造、评价与分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
• 企业的最终目标只有一个：商业成功。任何先进的技 术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成 功才能产生价值。我们强调深淘滩、低作堰，只赚取 合理的利润。我们要营造端到端产业链的强健。
1.2 价值创造的来源
• 只有客户成功，才有华为的成功。客户是我们生 存的唯一理由。公司的可持续发展，归根结底是 满足客户需求。
• 坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力 奋斗。为客户服务是华为生存的唯一理由。我们 要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价 格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大 了，他有再多的钱就会买公司的设备，我们也就 活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方 式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好 地进行转变来适应这个时代的发展。
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技 术创新。作为一家技术型公司，技术重要，管理 更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术 的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的 缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理，人 才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理 就没有方向。没有一流管理，领先技术就会退化， 有一流管理，即使技术二流也会进步。
• 从必然王国到自由王国。管理的最高境界就是无 为而治。只有管理职业化、流程化，才能真正提 高大公司的运作效率，降低管理内耗。
2、正确评价价值
• 2.1 导向与原则明晰、正确 • 2.2 方法与标准系统、有效 • 2.3 避免评价误区
核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则； 对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的 工作成果做出公平评价的依据； 员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重 要的评价能力的公正标准。
• 狼狈组织。公司在研发、市场系统必须建立一个 适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引、培养 大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激 励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切 捕捉机会、扩张产品和市场。同时培养一批善统 筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻， 形成狼狈之势。
1.5 价值创造的两个轮子
1、全力创造价值
2、正确评价价值 3、合理分配价值
企业就是要发展一批狼，狼有三 大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈 不扰、奋不顾身的进攻精神；三是群 体奋斗。企业要扩张，必须有这三要 素。
——任正非
1、全力创造价值
• 1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 • 1.2 价值创造来源于客户 • 1.3 劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值 • 1.4 以奋斗者为本是价值创造的文化支撑 • 1.5 管理和技术是价值创造的两条支柱 • 1.6 摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
• 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任 何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客 户的商业成功才能产生价值。在公司创新问题上， 一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
1.6 摆脱依赖，走向自由王国
• 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依 赖。人利用科学技术可以实现自由，管理也要做 到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文档。
2.1 价值评价的导向与原则
三个导向
三个原则
责任结 果导向
贡献导 向
商业价 值导向
突出重 点原则
分级分 类原则
目标倾 斜原则
2.2 价值评价的方法与标准
销售收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
贡献必须大于成本 人均效益提升的基础是有效增长