“凤凰传说”：凤凰卫视境内营销策略分析

“凤凰传说”：凤凰卫视境内营销策略分析【摘要】凤凰卫视的前身是卫星电视（即现时的“星空传媒”）旗下的卫视中文台，其后，卫星电视被鲁伯特·默多克的新闻集团收购，随即进行改组。

改组后的凤凰卫视实现了自己的“凤凰”传说。

本文对凤凰卫视在中国境内的市场环境、竞争态势等做了swot 分析，从中可以得出凤凰卫视在分析自身条件及作出决策的科学性，窥探凤凰卫视成功的原因。

【关键词】凤凰卫视；swot分析；整合营销
一、凤凰卫视的发展概况
凤凰卫视的前身是卫星电视（即现时的“星空传媒”）旗下的卫视中文台，于1991年开播。

其后，卫星电视被鲁伯特·默多克的新闻集团收购，随即进行改组，并引入刘长乐和陈永棋等人作为投资者。

开播频道有中文台、资讯台、欧洲台、美洲台、香港台、电影台，拥有《凤凰周刊》和凤凰新媒体两大媒体。

凤凰台的主持人和编辑来自中国大陆、香港和台湾，节目制作采用“明星模式”，通过对主持人和时事评论员进行明星式的包装、宣传，来吸引更多观众。

如今，凤凰卫视逐渐被熟知，逐渐成长为在全球华人中间具有广泛影响力的国际媒体。

二、外部环境分析
（一）外部环境优势
境内广告运作日趋成熟。

电视台与广告客户的合作更加注重品
牌。

最突出的表现在央视的广告招标会上。

各大品牌高价买下中央电视台黄金时段的广告插播权，实际上是为了借用中央电视台的影响力、号召力和公信力提升自己品牌的形象。

而良好的广告品牌又可提升频道在受众心目中的地位。

凤凰卫视是纯商业运作的媒体，有着灵活的运作机制和高效的市场意识，完全可以利用国内广告市场的转变选择有利于自身的营销策略。

境内媒体自身不足给凤凰卫视带来机会。

中国境内媒体虽然进行了一些改革，但是很多问题仍然没有得到解决。

首先，境内媒体集团化改革目标不明确，改革成效甚微。

由于没有中央明确的政策性指导，加上本身固有的“路径依赖”，传媒集团的改革大多只是在“事业单位企业化管理”基础上修修补补。

其次管理体制的地方性保护，限制了境内媒体的发展。

最后，传媒业壁垒高，垄断现象严重。

传媒作为一个信息行业的特殊性使国家对其控制十分严格，进入行业的壁垒很高，这就造成了传媒业的垄断现象。

（二）外部环境劣势
中国频道竞争格局基本维持不变，分为四个层次：以央视为代表的全国性电视传播平台、以省级卫视为代表的区域性电视传播平台、以中心城市电视台为代表的本地性电视传播平台、以境外电视媒体为代表的特定区域电视传播平台。

省级卫视在全国性电视频道和本地性电视频道的挤压中艰难发展。

省级频道专业化已经成为显著的改革方向。

境外电视媒体以频道方式进入的市场空间是中国传
媒业竞争机制相对成熟的广州市场，面对的是高端的电视消费群落；与此同时，境外媒体以节目形式进入中国市场，受到播出时间和时段的控制。

三、内部环境分析
（一）内部环境优势
东西方文化的结合。

这是指凤凰卫视的合作各方——创始人刘长乐代表东方文化，他的合作伙伴默多克及新闻集团则是西方文化的象征。

默多克拥有先进一流的管理经验，而凤凰卫视则拥有内地忠实的受众，与默多克的合作发展促进了凤凰卫视的早期发展。

默多克将香港星空传媒并入凤凰卫视，引入星空传媒的机制，促成了凤凰卫视的国际化发展。

而在进军境内的时候，凤凰卫视先进的传播机制将使其进驻中国市场如虎添翼。

产品差异化优势明显。

竞争战略理论认为，一个弱势品牌在发动对业内领先者的攻击时，最理想的进攻点是找到对手的弱点。

因为明显的劣势经常是无利可图的，而强势中的弱点则可能是被对手忽略或是未及强化的薄弱环节。

找到对手的弱点后，这个弱项便成为了实施“差异化”的突破口。

国内的强势媒体普遍存在栏目内容实效性不足、主持人对栏目精髓的饥饿度不够、难以与群众产生亲和力等。

而凤凰卫视在进驻境内市场时就可以规避这些缺点，量身打造自身优势。

受众群体高端。

凤凰卫视观众多来自较富裕家庭。

从家庭月收
入来看，2000元以上的观众占凤凰卫视总体观众的70.7%，如下图所示
风凰卫视观众与内地其他电视台观众收入情况比较
（资料来源：央视市场研究公司）
下图可以显示凤凰卫视收视者多是管理层与决策层的人员。

凤凰卫视与其他内地电视台观众构成比较
（资料来源：央视市场研究公司）
从上面两个图我们可以得出结论，凤凰卫视的观众群具有收入高、职位高的特点，这样的高端消费人群的受众构成可以吸引高端的广告投放商。

（二）内部环境劣势
政策的变化导致市场目标定位困惑。

相对于大陆媒体而言，凤凰卫视在国内落地受到严格的限制。

从国务院《卫星电视广播地面接收设施管理规定》（129号令）及其《实施细则》中，我们可以看到，国家对卫星地面接收设施的安装和使用实行许可制度，未经许可从事卫星地面接收设施的安装和使用均属违法行为；利用各种传输载体向居民住宅传送境外及港澳台地区的卫星电视广播节目也是被严令禁止的。

这就意味着，虽然凤凰卫视营销的主要战场是中国内地，但是所受到的限制及其节目送达率低，使其目标市场的定位困难。

四、营销策略
凤凰卫视自从创立之日起就注定将会在夹缝中生存，（下转第84页）（上接第77页）无论是从政策制约的“有限落地”，还是自身资本状况的制约，抑或是其他诸多不利因素都注定了凤凰必须利用一切机会、或者是创造一切机会为自己造势。

针对以上优势及劣势，凤凰卫视制定出自己的发展道路。

跨媒体合作，进行横向的整合营销。

除电视外，凤凰集团还致力发展其它多元化业务，包括周刊、出版、新媒体和广播。

这种整合营销形成一种规模效应，凤凰卫视的知名度带动了网络报纸的阅读率、周刊的发行量等，而其他产品效益的提高也促进了凤凰卫视收视率的提高。

保持传统的广告销售渠道，开拓网络销售渠道。

凤凰卫视的高端受众群体吸引了大量高端的广告客户，但是仅仅是限于电视的单一渠道，随着网络版的出现，在稳住原有广告商的基础上，要进一步开拓网络广告的客户。

实施提升品牌优势的策略。

继续保有和提炼中华传统文化，将之融入节目运营和品牌打造。

随着全球经济一体化发展的趋势，国人越来越渴望了解外部的信息，而国外机构也越来越关注中国，他们都希望了解对方的文化和商业模式，所以凤凰卫视可以借此成为整合东西方文化的沟通桥梁。

五、总结
凤凰卫视由一个香港地区的年轻媒体逐步发展为一个跨地区、
跨国媒体，其中有很多原因，而最主要的是和凤凰卫视自己把握机会，注意分析局势的变化进行自身的调整息息相关。

随着互联网进入web2.0时代，电视台将面临更加严峻的挑战。

在未来，凤凰卫视本身不仅要成为内容提供商，也要成为服务提供商。

为观众提供节目、为广告客户提供广告时段，同时提供相应的服务，服务的重点则在广告客户。

电视节目这个产品除了为自身频道、同类媒体的电视受众和广告客户提供需求外，未来还要为网络媒体、移动手机用户提供产品，以此拓展自己的生存空间。

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作者简介：寇建伟（1979—），女，汉族，江苏赣榆人，山东商
报文化新闻中心副主任，本科，中级职称，研究方向：新闻学。