中国领先企业的管理方式研究_中国理念西方标准_陈春花
(完整word版)《领先之道》读后感
企业持续发展之道—--融合创造，核心为本,快速反应——《领先之道》读书心得可以没有优秀的管理，但是必得有英雄的领袖；可以没有卓越的品牌，但是必得有领先的渠道；必须要应用西方的标准，但是还得灌注中国的理念；企业不只是一个个体，还必须要打造与社会、政府、客户及供应商的“利益共同体"。
这是陈春花老师在她的著作《领先之道》里分析最近15年来中国最优秀企业成长的经验而得出的结论。
是什么力量让中国的行业先锋企业只在短短10多年的企业发展中实现了企业飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力，陈春花老师的四个重要的导入因素给出了明确的答案。
第一个因素:英雄领袖(企业的内部动力）：优秀的企业领导者也是执行者。
约翰.科特说过“取得成功的方法是，75％~80%靠领导,20%~25％靠管理。
”作为英雄领袖，他首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖。
以行业英雄、企业领袖作为起点,这样的人物所具备的显著特征是他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略；不断创造新市场把握新动机;同时他们尊重每一个决策，对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。
一个企业需具备引领行业战略的能力的领导者，通过不断学习和持续改进提高组织能力，为企业的将来培养技能和人才,创造一个不断学习的组织。
一个优秀的英雄领袖要不断地制造变化，要求员工改变一点点，引导员工自我适应，使员工感受自身价值,激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。
第二个因素：中国理念、西方标准（企业的管理方法）：中国先锋企业的成长,尤其重要的是它们以西方标准作为准则更重要的一点是它们善于以中国理念来概括和执行这些西方标准。
这是先锋企业规划和执行管理方法的重要方式。
中西管理的结合关键是三个转变：从“以人为本”向“以执行为本”转变；以岗位为本向以目标为本转变;以职能导向以流程导向转变,两者兼容.西方国家企业执行的流程管理很大一部分还依赖先进的企业资源管理软件，与企业外部上下游相关的计划执行软件、客户关系管理软件等,中国先锋企业的深谋远虑即在于合理地平衡这之间的利弊，合理应用于自己的企业。
中国管理10大解析——陈春花
处在不确定的商业世界
现实的特征 组织不再是一个“封
闭的系统”
组织的经营环境已经 不再是稳定的状态
组织中不再存在明确 的杠杆
解决方案 管理者需要学会混沌的
思维方式 组织需要构建自己的弹
性能力 在组织内部打破均衡状
态 实现组织学习
Chen Chun Hua 2008
• 当不确定性成为常态的时候，快速成长的中国企业，怎 样才能使组织变得有效？
• 面对市场的急剧变化，组织结构必须调整，但结构究竟 能够解决企业的什么问题？
• 企业文化的实施十分艰难，但效果却显而易见。企业文 化能解决持续成长的问题吗？
• 管理大师忠告我们：不断变革和转型才能生存，但为什 么企业变革的效果总是不理想？
组织结构的功效
组织结构更要依据责任而不是权力来设定
中国企业在组织结构设计上常常犯的4种错误： 1.“面朝董事长，屁股对着顾客的结构”（韦尔奇） 2.条块结构 3.矩阵结构 4.扁平化结构
Chen Chun Hua 2008
组织结构的局限性：
第一，稳定的组织结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。 第二，稳定的组织结构形成“路径依赖”现象。 第三，一个稳定的组织结构常常产生稳定的利益集团。 第四，一个稳定的结构是产生官僚的温床。
企业文化：最终是企业员工的行为习惯
社会经济 文化发展 （定性）
企业文化
企业高层 管理人员 自身 （定位）
管理层执行 的管理方式 （定量）
企业文化的认识 ▪员工的行为 ▪形成共识 ▪融入社会环境并超越社会环境；
Chen Chun Hua 2008
中国管理10大解析之五
企业转型的解析
Chen Chun Hua 2008
陈春花管理著作经典笔记之《领先之道》
《领先之道》推荐语：中国领先企业如何实现可持续增长？《领先之道》是我研究中国本土企业的一部代表性的著作。
通过对一些中国企业长期的跟踪，我把这些企业可以持续成长和领先的原因较为系统地呈现了出来。
而这本书实际上也是伴随了中国企业的成长。
这本书是从1992年开始写的。
那时中国企业刚好经历过改革开放的第一个十年。
我非常想知道在这第一个十年当中，中国企业到底有哪些规律性的东西可以被总结出来。
所以我从1992年开始，追踪了5家企业过去十年的发展数字，最后确定出来对这5家企业的一个研究样本。
通过对5家企业从1992到2002年的研究，结合西方的管理理论视角，我们能发现中国管理实践中的很多问题。
而这时看到的我们遇到的挑战也变得不同。
我也借助了“西方管理理论来源于西方管理实践”的这样一个研究方法论。
所以，《领先之道》是从中国企业的管理实践总结而来。
中国企业可以从这本书里发现更适合自己的理论来借鉴，也因此这本书在出版的时候被认为中国版的基业常青。
当然，我更希望的是，书中的结论可以帮助更多的中国企业成长起来。
为了帮助大家更好的理解《领先之道》，结合对这本书的解读，我首先希望大家能够了解四件最重要的事情。
第一件事情，要学会借助于内力来推动自己的成长。
有的总经理说，前30年他不懂管理，公司照样发展很快。
在我看来，那是因为外部的环境一直在高速增长。
我们很多人是赶上了中国改革开放的好时机。
市场供不应求，一切都在一个成长的过程当中。
所以，很多企业其实是不太需要太过关注自己内部的能力，不太需要比较好的管理手段，就可以获得非常好的成长的绩效。
但是，我希望大家不要因为这样就认为管理不重要，也不要因为这样就认为自己懂管理。
因为今天外部环境发生了巨大的改变，很多行业的外部环境已经不再增长，甚至很多行业已近产能过剩。
所以，很多企业家会说，现在赚钱难、经营难、发展难。
其实这不是外部的问题，是整个环境、市场的变化对企业提出的要求变高了。
我们很多人在听到“新常态”这个词的时候，可能会理解为这是一个增长速度的改变。
陈春花教授简历-北京大学国家发展研究院
【参考借鉴】陈春花管理学著作精华解读全集《管理的常识》《领先之道》等10本书.doc
《管理的常识》01管理：丈量管理的五个标准德鲁克先生说，管理是一种实践，在此基础上，陈春花教授进一步指出，管理是一种常识，需要我们很清晰的理解，才能真正帮助我们在实践中获得成效，因此，有了《管理的常识》这部重要作品。
陈春花教授在《管理的常识》中表达了她对管理的五点理解，我们可以用这五点作为标尺，来量一下自己有没有在做管理。
标准1：做到让下属明白什么最重要第一个标准是，管理是让下属明白什么是最重要的。
事实上，很多时候，我们所做的管理，并没有真正让下属明白什么是最重要的。
比如，你作为老板或上司，有没有责备过你的员工或下属，说他们怎么连你的话都听不懂，甚至责备员工无法领会你的意图，反过来，你作为员工，有没有抱怨过你的老板，抱怨老板就是不讲你能听明白的话。
我们常常称张瑞敏是一名非常出色的首席执行官，如果我们仔细观察细节，他的确能让海尔员工很清楚的知道，在哪个阶段，什么样的事情和做法是最为重要的。
比如，80年代他就直截了当地告诉员工，不能在车间随地大小便，这个直截了当的表达在我们今天看起来都有点不太好意思说，可他就是一定要讲的很清楚，因为只有这样，才能确保质量。
我们再来看看，30年后面对互联网时代的极大挑战，张瑞敏直接告诉海尔人，这个时候，海尔不变就得死，还是这么直接的表达，在我们的文化里，我们甚至很多时候会很避讳说这个字，可张瑞敏必须要把这个说清楚，不然大家怎么知道今天已经到了最危险的时候了呢？所以我们才能看到海尔能一直在成长。
标准2：能否直面现实，解决问题所以，紧接着的第二个标准是，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
这是陈春花教授非常希望大家能懂得的关于管理的第二件事情。
陈春花教授在新希望的管理逻辑也是如此，新希望处于传统的农业行业，可是必须去接受互联网时代这个现实。
当时代已经进入互联网时代时，任何企业都不能讲自己可以脱离这个时代，而作为一家传统大型企业的首席执行官，就是要直面这个时代，所以，陈春花教授所作的就是要让这家企业通过接触终端消费者的方式让企业变的年轻，通过与互联网企业合作的方式让企业变的更有活力，这就是管理者在做的事情，直面现实，解决问题。
就这四张图,陈春花把要命的管理的难题讲透了.doc
就这四张图，陈春花把要命的管理难题讲透了6 月 15 日下午，在正和岛 2016 岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。
在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。
当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。
正和岛智库和正和岛内容运营中心为各位汇聚本场精华之余，将后续同步全实录地呈现此次高浓度私塾。
8000 字， 10 分钟有效阅读，果断收藏。
1中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准问：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。
二者的矛盾性，怎么靠企业文化统一起来陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。
在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。
从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事：一，根据变化去打破组织结构。
如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。
二，主动引导组织发生流动。
老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。
三，引领企业文化。
有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了我没有完全同意。
在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那组织竞争力无疑在下降。
打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。
四，做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。
我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。
很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。
企业领先四要素
.新希望陈春花：企业保持领先的四要素新（第六届）中国商界木兰年会在北京召开，在中企书院环节中，日晚，月2520144 进行了题为《变革之下的领先奥秘》精彩演讲。
六和公司联席董事长兼CEO陈春花希望跨越商学两界的陈春花指出，如果一个企业想保证领先，就必须先拥有四个关键的要找出什么方式，素：第一个是你企业的领导人必须是一个英雄的领袖。
第二个要素，是管理第四个要素第三个是经营过程中到底关心渠道还是品牌，样的管理方式是最能够让你领先。
是希望大家能够去构建战略上的利益共同体。
以下是陈春花的演讲实录：我不是说我做几年再回去当老师，永好董事长邀请我的时候，陈春花：我先更正一下，如果做了几年再回去的稍微更正一下，我是申请说我既当董事长的时候，必须同时做老师。
话，会有比较多的误解，我担心引起不必要的误解，所以我赶紧先更正。
很抱歉，我没有把其实中国企业今天遇到的最大的挑战是这些领的确，这个更正过来。
就像大家关注的那样，或者是说周老师问他，董事长，大家问他，先的企业能不能够持续的领先。
比如说刚刚董明珠我们制造企业其或者我们都关注中国制造的底气和力量到底在哪里。
他的回答其实很明确，实还是来源于我们的制造能力。
这里面包括生产效率，组织的能力和员工的能力。
我也非常认同这样的一个观点，在我个人的研究里边，实际上我都知道不光是中国的那么我想这个挑战是如何保持持续的领先。
其实所有的企业都会有一个最大的挑战，企业，这个数字本身是一个很陈旧的数字，我也没有去找新的数字，我认为这个能大概说明问题。
家，20我们看到全世界最大的一百家企业，其实经过不到一百年的时间能够剩下只有家虽然存在，但是已经不在一百家之内，我想这3149家已经是不存在了，其中我们发现有也是被淘哪怕他领先，实际上是一个根本的话题，这个话题是说如果企业不愿意做三件事，第三件事情是第一件事情就是他的创造性。
第二件事情就是他愿意不愿意自我变革，汰的。
不是他能够因应环境去调整他的业务。
干货-陈春花：互联网时代,传统企业怎么活
【干货】陈春花：互联网时代，传统企业怎么活4月25日晚，新希望六和集团联席董事长兼CEO陈春花（正和岛岛邻），在商界木兰年会上发表演讲。
陈春花的演讲主题是企业“变革之下的领先奥秘”，她从企业领袖自身素质、互联网时代的竞争玩法、企业的核心竞争力、优秀企业文化、什么是最适合中国的管理理念等方面进行了详细的阐述，值得所有企业家认真学习。
借助此消息，东莞美誉标识有限公司借助其对企业变革的思考方式，对自身进行反思。
通过3点看一个企业是否有成长性一看顾客，看企业的产品与顾客的关系；二看行业，行业的理念是否先进，是否与国际接轨；三看企业员工，企业的成长性来源于员工的成长。
1992-2012年20年中，我筛选了5家企业，宝钢、海尔、联想、TCL、华为，跟踪研究十几年。
这些企业能够走在领先地位的关键要素是什么？企业保证领先的4个关键要素第一、企业领导人，必须是英雄的领袖。
一个真正的领导者必须是一个英雄，一个领袖。
所谓英雄的概念，就是他要引领行业，推动行业的进步。
从领袖的概念来讲，意思就是他要让员工成长，真正的培养员工。
想要让员工成长有两个重要的点，①要做到个体目标融入集体目标。
②要保证管理层跟经营直接相关。
在企业中，管理者离经营越远，企业就越混乱。
所以保证企业全员都要跟经营直接相关非常重要。
董明珠说的很对，如果企业被打垮，一定是在企业内部出了问题。
反思：野心家的经营团队，目标、计划、时间。
同时，工作上的严格要求业余保持人的亲和力，刚柔并进，操控自如。
第二、管理理念：坚持中国理念，西方标准。
解决的两大核心问题是：不要以人为本，而是以执行为本。
不要以职能为导向，而是以流程为导向。
企业在职能导向的情况下效率会非常低。
因为内部的责任会被分割，没办法达成真正的协调。
不要简单的谈以人为本，中国目前情况下，大部分员工的职业化程度不够，以人为本会产生内耗。
很多企业老板问为什么自己的企业那么多内耗，因为员工是以社会人的角色在交流，不是以职业人来交流。
中国式管理：值得研究的重要问题
本文所讲的中国式管理，是指中国式的。
所谓中国式，是指这些企业是中国企业，管理者是中国人，是按中国人认可的理念、规则，用中国人可以接受的方式进行管理。
说句大白话，就是我们周围众多的中国企业的管理。
这些年来，中国式管理日益引起企业界、学界重视，甚至外国学界都日益重视。
几年前，中国一位学者陈春花教授的一本书描述了中国大陆企业中国式管理的特点，她认为中国式管理就是中国的文化理念加西方的管理技术。
这本书影响很大，引起不少讨论。
同时，还有很多台湾学者专家在中国大陆出书讲课，介绍讨论中国式管理的各个方面。
最近几年，一些重要的政府研究机构、企业界团体和著名的大学也日益重视中国式管理的研究，甚至组织了专门的研究组进行研究探讨。
为什么大家这么关心中国式管理？据笔者观察，有多方面的原因：其一，希望了解中国优秀企业成功发展的原因。
这实质上也反映了许多人希望从企业层面了解中国经济持续发展的原因或者说“秘密”。
这毫不奇怪，企业是经济的基础，不了解中国企业，怎么可能了解中国经济呢？其二，希望学习这些企业的经验和做法，提升自己。
许多中国企业希望学习成功发展企业的经验，促使自己更好的发展，许多外国企业也希望了解之，无论这些企业对它而言，是合作者或竞争者、先进者或追赶者。
其三，通过研究中国企业的成功经验，探讨企业发展和管理的理论、模式及规律，从而对理论发展做出以中国企业实践为基础的贡献。
第三种情况是一些学者关心中国式管理的重要动因。
在实业界和政府部门，前两种原因可能是主要动因。
在各方面日益关心中国式管理的同时，质疑也同时出现。
一些人提出不存在中国式、日本式、美国式管理，认为优秀企业的管理，本质上都是相同的。
还有些人认为中国式管理有中国式特点，就是中国的文化加西方的管理技术，值得研究，但未必值得那么关注，因为文化不易“跨国界”，而管理技术是共通的、可复制的。
还有人认为，中国企业虽然发展很快，但国际竞争力还不够，目前还处于学习追赶阶段，过多强调中国式管理可能会增加盲目性，不利于学习。
中西管理之“太极博弈
中西管理之“太极博弈”作者：陈春花文章来源：21世纪经济报道作风尖锐的西方管理理念如何融入中和之道的中国公司？这就如同太极图谱的推演一般，需要在科学的博弈中寻找管理实践的阴阳平衡。
近20年来，中国公司的管理者在不断学习各种规则与新理论，他们尝试接受更多流行的西方管理思潮：必须保持弹性；持续标杆学习以达到最佳表现；积极外包以求更高效率；流程再造以求更高管理水平等等。
但是，许多管理者最终会在实践中失望，如同对韦尔奇的中国布道那样失望，管理者发现GE和韦尔奇的神话无法在他们的公司身上实现，难道是这些理论错了吗？难道是中国管理者不善学习？当然不是，西方流行的、出自实践的管理理论大多都是正确的，问题在于管理者如何在自己的公司中运用自如，因为管理首先是一门实践学科。
举例来说吧：公司必须保持弹性，迅速回应竞争与市场变迁，但是能够保持弹性的公司首先是具备了领先的地位，具有了引领市场和引领顾客的能力；持续标杆学习以达到最佳表现，问题是持续标杆学习必须能够积累公司自身的管理模式和文化等等。
因此，当管理者学习西方的管理理论时，必须清楚自己的状态。
我们可以先放下西方的管理理论，回到自己公司的状态来，对于每一家中国公司来说，仅仅是承认活着恐怕还不够，我们还需要知道怎样活着？为什么活着？因此我们需要探讨公司作为组织的本质是什么，然后我们才可以真正了解公司组织本身，也才能够选择合适于这个公司组织肌体的有效行为方式。
西方先进的管理理论、管理方法、管理工具到了中国公司中就显得非常尴尬，同时很多中国公司的管理者也不知道，这些理论和工具的运用是否有效，例如一家公司究竟需要怎样管理呢？例如在公司初创阶段，先锋公司该怎样迅速组织管理团队呢？又怎样与员工一起控制和实施各种绩效和目标呢？我们可以先看远一点，日本所实践的成功管理模式是戴明的质量管理思想。
戴明的管理思想是典型的西方理论，但是到了日本，质量管理变成日本的管理精髓，成为日本公司在国际市场角逐的竞争优势。
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华南理工大学学报(社会科学版)第11卷第2期J o u r n a l o f S o u t h C h i n a U n i v e r s i t y o f T e c h n o l o g yV o l .11 N o .22009年4月(S o c i a l S c i e n c e E d i t i o n )A p r i l 2009 收稿日期:2009-02-11 作者简介:陈春花(1964-),女,教授,博士,博士生导师,主要从事组织与文化、中国企业成长方式研究。
经济·管理中国领先企业的管理方式研究———中国理念西方标准陈春花(华南理工大学工商管理学院,广东广州510641)摘 要:通过总结海尔、T C L 、华为、宝钢、联想等领先企业的成功经验,得出中国先锋企业成功的主要原因是将中西方管理方式结合起来,站在中国文化和管理历史的角度,以中国的管理哲学思维来运用西方的管理科学,即中国理念、西方标准,阐述了如何在企业中通过“执行为本、流程导向”实现“中国理念西方标准”的管理方式。
关键词:领先企业;中国理念;西方标准中图分类号:F 270.7 文献标识码:A 文章编号:1009-055X (2009)02-0043-04 近20年来,中国企业的经理人在不断学习各种规则与新理论,尤其是到了21世纪初,人们开始接受更多新的观点,比如:企业必须保持弹性,迅速回应竞争与市场变迁;持续标杆学习以达到最佳表现;积极采取外包方式以达到更佳的效率;为了要在竞争中维持领先地位,企业必须培养自己的核心能力;企业必须进行流程再造以获取更高层次的管理水平等。
但是,正像是当中国企业界人士翘望杰克·韦尔奇中国之行的时候所最终感受到的失望一样,人们发现,G E 和杰克.韦尔奇的神话无法在我们身上实现,难道是这些理论错了?不是。
难道是我们没有学到真东西?也不是。
以上的理论都是对的、也是真的,问题在于,我们如何放在自己的管理环境中运用,因为管理首先是一个实践学科。
因此,当我们学习西方的先进管理理论和方法的时候,我们还必须清楚我们自己的状态,我们需要平静下来,慢慢的理解。
了解自己的内心,了解企业的肌体反应,了解自己的消化能力,不要看到好吃的就想多吃,结果消化不良还要到医生那里消炎。
一、中国理念西方标准对于中国的每一个企业来说,仅仅是承认活着恐怕还不够,我们还需要知道怎样活着,为什么活着?这有点象哲学问题,但是的确也可以说是个哲学的问题,因为我们需要探讨企业作为组织,它的本质是什么,只有想清楚这个问题,我们才可以真正的了解企业组织本身,也才能够选择合适于这个企业组织肌体的有效行为方式。
[1]28-32西方先进的管理理论、管理方法、管理工具到了中国企业中就显得非常的尴尬,同时很多中国企业的管理者也为不知道这些理论和工具的运用是否有效感到困惑,一个企业究竟要怎样管理呢?每天我们都接受到很多新的管理词汇和概念,这么多都是武器吗?都适合吗?无论是营销、市场还是生产、采购好象都是永无休止的循环;在初创阶段和发展阶段,先锋企业是怎样迅速组织和发展他们的管理团队与员工呢?又是怎样与员工一起控制和实施各种绩效和目标的?可以先看远一点,日本所实践的成功管理模式是戴明的质量管理思想,戴明的管理思想是典型的西方理论,质量管理变成日本的管理精髓,成为日本企业在国际市场角逐的竞争优势。
问题的关键是为什么戴明的质量思想在日本能被发挥得淋漓尽致,我们需要思考的是这个。
日本的成功恰恰是能够把西方的管理理论与日本的本土文化相结合,质44 华南理工大学学报(社会科学版)第11卷 量管理需要的是服从的文化,需要精益求精,需要对于工作的高度负责,需要一种荣誉感,这些恰好是日本文化所包含的内容,两者的结合造就了日本管理的竞争力。
回到中国,海尔、T C L 、华为、宝钢、联想这些我们称之为先锋企业的中国本土企业给了我们非常充足的管理方式资源,那些深入人心的管理标语以及自成体系的管理制度都深深令我们尊敬和感悟。
我们得到一个明确的结论:中国理念西方标准。
我们试图用图1来阐述我们所提出的“中国理念、西方标准”。
图1 以道示法,太极生两仪 我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以“太极图”的方式相结合(图1),阐述先锋企业中国理念西方标准的管理方法。
阴阳代表中西两方,阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式,同样的,阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了源于中国的管理智慧。
“中国理念,西方标准”的关键在于阴阳结合,运转于无穷。
事实上,这两种管理方式的结合益处及原因并不是我们研究中得出的创新的成果;很多企业(包括西方百年企业)都已先后实施并倡导这样的管理方式。
我们所注重的是中国的先锋企业如何结合这两种管理方式,站在中国的文化和管理历史的角度,如何以中国的管理哲学思维来运用西方的管理科学。
西方标准是指做事的习惯,一丝不苟,遵照流程,不讲人情,完全符合标准。
但是我们不能用西方的理念,西方理念是基于它的文化背景,譬如西方人比较强调自己能力的发挥,它认为这是常识,但是我们更强调的是,你要给我平台,西方的文化是他自己创造平台,两者相差很远。
所谓中国理念就是你的文化背景,你必须在这个背景下来考虑你的管理模式。
不能超越这个背景来谈管理。
譬如,中国文化我们有一个很重要的准则是,不管怎样,得让大家都过得去,就是面子。
在管理当中,本来你可以不关心很多东西的,但是在中国你得关心。
林语堂讲,对中国人来说,三个最重要的东西是面子、人情和权力,管理就得考虑这些东西。
权力不一定对,但一定要记住这是其中一个。
把权力用好的方法就是授权,而不要留在你那儿。
然后你一定要照顾大家。
西方人都是说自己可以照顾自己,中国则必须我们照顾大家。
海尔说公司是“海的文化”,这是中国理念;但它做事要“日清日毕”,用的是西方的标准。
中国理念西方标准,我们最终要的东西是,整个企业的管理要有效。
如果无效,管理就没有用了。
因此在我看来,中国先锋企业的管理方法与众不同的地方是能够结合中西管理的精髓,能够在中国的环境下运用西方的管理方法,如果我们归纳他们的做法,可以这样来界定“中国理念西方标准”,即涵盖三个方面的内涵:一是必须以流程为基础,打碎以职能为基础的体系;二是必须以目标为导向,放弃以控制为导向的体系;三是必须以责任为核心,放弃以权力为核心的习惯。
中西管理的结合关键是这三个转变。
二、执行为本法治管理侧重“法”,即制度;而人治管理侧重“人”,即情理。
在理解西方人文主义所体现的“人是宇宙中心”精神后,我们认为是西方文化追求自我价值的实现,形成独立的人格,同时强调人不应当贬视自己,而应当追求自身价值与幸福。
正因如此,西方社会中人与人之间不形成宗法伦理、等级关系,而是平等基础上的契约。
当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时,西方社会就形成了法制社会。
表现在管理上就是规范管理、制度管理和条例管理,即在管理中特别注重建立规章制度和条例,严格按规则办事,追求制度效益,从而实现管理的有序化和有效化。
以美国式西方管理为例,由于制度管理克服了传统管理的无序状态、放任状态、经济主义等方面的缺陷,因而构成了全部管理的基础。
亦即任何形式的管理,如果不能经历科学管理阶段的全部内容,建立自己的科学管理体系,其管理绩效不是无 第2期陈春花:中国领先企业的管理方式研究45效的就是低效的。
[2]141相对而言,孔子的“仁义礼智信,恭宽信敏惠”之所以在中国千古不衰,是源于建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。
中国特色的管理哲学十分强调“家宁”、“家兴”和“家顺”等理念;它不仅表现为企业本身就是“大家”、“厂家”,更重要的是表现中国管理具有更多的“情感”特色。
企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所。
图2 不同的侧重:以中国的管理哲学思维来运用西方的管理科学 图2描绘出了中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的管理特色:中国管理哲学侧重的是人、等级;这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现,比较不倾向于制度效应和条例管理。
先锋企业试图寻找中、西两方的平衡;按照图2所示,当管理者试图从注重人和人的平等关系转向西方通过管理制度形成的管理环境,实施“移情于法”。
此时的企业管理特色就从第二象限的“以人为本”自然转移到了第三象限的“以执行为本”。
这就是先锋企业在短短10多年的企业经营中形成的管理方式。
另一方面,各个企业的管理方式或多或少都包含了适当的人、制度;无非是各自的运作机制不同,各自的管理成本不同,由此引伸出不同的管理模型和体制。
三、流程导向先锋企业的领导者对企业向更高管理模式迈进过程中所产生的各类管理问题直言不讳,谈论他们感受到的“危机”“落后”和“失败”。
李东生曾在一次高层主管千人大会上做了一次事先准备好的2万多字的发言。
充分授权的模式已经急需相应的组织制度和管理流程来保障,T C L管理层做出了如下决定:集团对下属企业充分授权的同时,有必要建立起对下属企业重大经营决策是否科学合理的评判机制,建立起对下属企业经营管理关键环节的流程监控,从职能导向向流程导向转变。
[3]让我们首先通过图3来理解两种管理模式所关注的不同重点。
职能导向侧重于对职能管理和控制,关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。
它没有确定时间标准,这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的,这就大幅加重了主管领导的工作量;又由于标准不确定,导致整体工作效率大幅降低。
流程导向侧重的是目标和时间,即以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化。
每一件工作都是流程的一部分,是一个流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一。
[4]6146 华南理工大学学报(社会科学版)第11卷图3 流程与职能 我们可以通过表1了解到职能导向和流程导向的区别,中国理念西方标准的管理模式就是形成以流程为导向的企业管理模式。
表1 职能导向和流程导向职能导向流程导向根据垂直职能的不同划分部门以流程为导向的组织模式重组,以追求企业组织的简单化和高效化;建立层层的行政管理控制体系,企业管理体系就是一个层级的控制命令体系反向,既从结果入手,倒推其过程;关注结果和产生这个结果的过程依法行事是其主要的行为准则注重过程效率,流程是以时间为尺度来运行的职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标,导致目标不一致的现象重新思考流程的目的,使各流程的方向和经营策略方向更密切配合重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍强调运用信息工具的重要性,以自动化、电子化来来体现信息流增加效率管理层面以控制(扼杀创造力)、协调(效率低下)性的工作为主鼓励各部门的成员共同追求流程的绩效,重视顾客需求的价值 毕竟在西方国家企业执行的流程管理很大一部分依赖先进的企业资源管理软件、与企业外部上下游相关的计划执行软件、客户关系管理软件等,这些软件在中国企业的应用和实施已经得到了很大关注,但仍然需要一个漫长的过程。