销售培训必看_五百强销售目标管理培训_绝对超值
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500强企业权威营销、管理资料
7
33、魏 钧《绩效管理 实用工具与方法》
教程世界 世界500强企业制胜法宝 八、欧洲商学院 MBA 教程 世界 强企业制胜法宝
1、 《创新管理》 2、 《服务制胜》 3、 《价格谈判》 4、 《领导能力的挑战》 5、 《企业整合管理》 6、 《压力管理》 7、 《质量管理》 8、 《财务报表分析》 9、 《服务的价值与管理要素》 10、 《供应链管理》 11、 《股东权益管理》 12、 《客户关系管理》 13、 《跨文化管理》 14、 《欧洲市场的变化》 15、 《企业的持续发展力建设》 16、 《企业定位与目标管理》 17、 《企业经营与客户定位》 18、 《企业竞争分析与管理》 19、 《企业全球化战略》 20、 《企业收购与并购》 21、 《企业销售管理》 22、 《企业营销战略》 23、 《如何制定营销计划》 24、 《双赢管理模式》 25、 《网络化的商务与管理》 26、 《现代雇佣关系》 27、 《项目管理》 28、 《信息化与业务流程再造》 29、 《亚洲市场的特点》 30、 《业绩评估与控制》 31、 《盈利性特价》 32、 《员工管理》 33、 《战略成本管理》
6
21、 《人力资源管理 VS 组织人员发展》 22、 《分层授权 VS 分层负责》 23、 《如何打造坚实的基层团队》 24、 《博洋经济论坛--宁波演讲》 25、 《中国人的唯一出路 自爱》 26、 《家庭教育》 27、 《婚姻与爱情》 28、 《百家讲坛 胡雪岩的启示》
七、时代光华为企业量身打造岗位胜任力课程 时代光华 为企业量身打造岗位胜任力课程
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二、陈安之 陈安之———亚洲成功学大师，亲口讲述自己如何在 岁成为亿 ——亚洲成功学大师 ——亚洲成功学大师，亲口讲述自己如何在27岁成为亿
33、魏 钧《绩效管理 实用工具与方法》
教程世界 世界500强企业制胜法宝 八、欧洲商学院 MBA 教程 世界 强企业制胜法宝
1、 《创新管理》 2、 《服务制胜》 3、 《价格谈判》 4、 《领导能力的挑战》 5、 《企业整合管理》 6、 《压力管理》 7、 《质量管理》 8、 《财务报表分析》 9、 《服务的价值与管理要素》 10、 《供应链管理》 11、 《股东权益管理》 12、 《客户关系管理》 13、 《跨文化管理》 14、 《欧洲市场的变化》 15、 《企业的持续发展力建设》 16、 《企业定位与目标管理》 17、 《企业经营与客户定位》 18、 《企业竞争分析与管理》 19、 《企业全球化战略》 20、 《企业收购与并购》 21、 《企业销售管理》 22、 《企业营销战略》 23、 《如何制定营销计划》 24、 《双赢管理模式》 25、 《网络化的商务与管理》 26、 《现代雇佣关系》 27、 《项目管理》 28、 《信息化与业务流程再造》 29、 《亚洲市场的特点》 30、 《业绩评估与控制》 31、 《盈利性特价》 32、 《员工管理》 33、 《战略成本管理》
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21、 《人力资源管理 VS 组织人员发展》 22、 《分层授权 VS 分层负责》 23、 《如何打造坚实的基层团队》 24、 《博洋经济论坛--宁波演讲》 25、 《中国人的唯一出路 自爱》 26、 《家庭教育》 27、 《婚姻与爱情》 28、 《百家讲坛 胡雪岩的启示》
七、时代光华为企业量身打造岗位胜任力课程 时代光华 为企业量身打造岗位胜任力课程
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二、陈安之 陈安之———亚洲成功学大师，亲口讲述自己如何在 岁成为亿 ——亚洲成功学大师 ——亚洲成功学大师，亲口讲述自己如何在27岁成为亿
全球500强销售培训核心课程110页引进哈佛大学培训资料
• 客户表达需要时，其实是向你寻求能帮助他成功的方 法，他所表达的需要，就是他想要改进或达成某事情 的愿望。
• 需要：改进或达成某事情的愿望。
• 你必须去了解和满足客户的需求，才能够帮助客户， 你的公司和你自己获得成功。
练习
• 下面是客户表达需要的称述句子（一句或多句）旁打勾 □我们不单需要那些信息，而且必须在得到所需的信息后，立刻将它
你向客户提出议程，也说明了议程对他的价值，便应该弄清楚客户是 否接受你的议程。你可以这样问：
“你觉得怎么样？” “你还想讨论什么其他问题吗？” 客户接受了你的议程后，他也可能会说： “好的，我想了解下关于服务费的情况。”
“好的，不过今天定不下来，因为自从上次跟你谈过后，我们公司进 行了大调整。”
询问是否接受，可让你获得所需的资料，能更有效地使用自己 和客户的时间，并且确保你和客户可以继续说下去。
沈玛姬 行政总 裁
彭信 销售部副总 裁
范比尔 营业部总裁
夏珍妮 财务主 任
另一位重要人员是刘伟柏。他没有在故事中露面，但会被其他人提及。他 是“卓越”的程式设计主任——是“极峰”背后的电脑奇才。
业务代表
在故事中出现的三名业务代表： • 邓哲夫 • 关米高 • 郭莎丽
这三名业务代表来自不同的商业展览服务公司。为了能和“卓越” 合作，三位业务代表之间会展开一场激烈的竞争。他们希望能和卓越国 际电脑公司签订一个大型展览及有关服务的合约。 商业展览服务公司的服务有： • 展览摊位：包括摊位设计、建造和运输工作。摊位的设计需要灵活多变， 让客户可以举办任何合乎自己市场推广目标及财政预算的展览。 • 行销辅助推广：协助客户设计新颖的宣传主题；计划特别活动，于展览 前或展览期间推出，以吸引更多的观众、更有效地审定客户条件、为公 司塑造一个正面而深刻的形象。 • 专业训练：为客户公司内负责摊位的职员提供专业训练。训练课程会加 强员工以下几方面的技巧：如何吸引更多观众、更有效率地审定客户的 条件、为公司塑造一个正面而深刻的形象。
• 需要：改进或达成某事情的愿望。
• 你必须去了解和满足客户的需求，才能够帮助客户， 你的公司和你自己获得成功。
练习
• 下面是客户表达需要的称述句子（一句或多句）旁打勾 □我们不单需要那些信息，而且必须在得到所需的信息后，立刻将它
你向客户提出议程，也说明了议程对他的价值，便应该弄清楚客户是 否接受你的议程。你可以这样问：
“你觉得怎么样？” “你还想讨论什么其他问题吗？” 客户接受了你的议程后，他也可能会说： “好的，我想了解下关于服务费的情况。”
“好的，不过今天定不下来，因为自从上次跟你谈过后，我们公司进 行了大调整。”
询问是否接受，可让你获得所需的资料，能更有效地使用自己 和客户的时间，并且确保你和客户可以继续说下去。
沈玛姬 行政总 裁
彭信 销售部副总 裁
范比尔 营业部总裁
夏珍妮 财务主 任
另一位重要人员是刘伟柏。他没有在故事中露面，但会被其他人提及。他 是“卓越”的程式设计主任——是“极峰”背后的电脑奇才。
业务代表
在故事中出现的三名业务代表： • 邓哲夫 • 关米高 • 郭莎丽
这三名业务代表来自不同的商业展览服务公司。为了能和“卓越” 合作，三位业务代表之间会展开一场激烈的竞争。他们希望能和卓越国 际电脑公司签订一个大型展览及有关服务的合约。 商业展览服务公司的服务有： • 展览摊位：包括摊位设计、建造和运输工作。摊位的设计需要灵活多变， 让客户可以举办任何合乎自己市场推广目标及财政预算的展览。 • 行销辅助推广：协助客户设计新颖的宣传主题；计划特别活动，于展览 前或展览期间推出，以吸引更多的观众、更有效地审定客户条件、为公 司塑造一个正面而深刻的形象。 • 专业训练：为客户公司内负责摊位的职员提供专业训练。训练课程会加 强员工以下几方面的技巧：如何吸引更多观众、更有效率地审定客户的 条件、为公司塑造一个正面而深刻的形象。
世界500强销售公司绩效管理培训讲义
6、为考评而考评，没有起到指导、 改进工作的目的
7、考评结果没有很好与薪酬、晋升 、淘汰、培训发展等机制挂钩。。。
学习改变命运,知 识创造未来
• XX公司考评体系新要求
制定适用不 同岗位、管 理层次的考 评指标体系 是XX公司现 阶段应解决 的核心问题
• 例如：
• 1、能把企业的经营计划目标转化 为详尽的，可测量的标准
▪ 管理绩效指与下属间的沟通效果、工 作分配情况、下属培养与发展、对下
属的管理力度
财务类 客户类 内部管理类 学习成长类 （GS）
效益类 营运类
组织类 （GS）
效益类 营运类
控制类 （GS）
世界500强销售公司绩效管理培训讲义
例
等等
包 括 工 作 创 新 、 工 作 管 理 、 教 育 培 训
业绩指标的种类（以“效益、营运、组织”分类标准为 例）
• 例如：
• 1、考评体系计划性不强
，管理人员在各考评阶段
对自己职责不明确；
• 2、考评指标缺乏科学性
•
，没有结构化定义，不同
层次、性质的岗位设定同
样考评指标；
• 3、考评标准不明确或缺 少量化考评指标；定性指
4有、反岗标度映位缺难实职少以际责考掌；不评握明量；确表或，现考岗评位尺职责没
5、多数管理人员对绩效考评认识存 在误区，不重视，考评流于形式
内容
– 绩效考评体系概念及典型过程 – 建立绩效考评体系前的组织诊断及准
备 – 建立绩效考评体系的关键点 – 典型案例介绍
学习改变命运,知 识创造未来
世界500强销售公司绩效管理培训讲义
调研组织现状，发现绩效考评中存在的问题
例
问卷统计
500强企业销售内部培训资料
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
提升团队凝聚力
B.团队的规模
规模越大越容易造成团队的沟通受阻，意见分歧的可能性也会 增大；大规模的团队人员之间的接触相应较少，关系也不顺畅， 容易人浮于事.互相扯皮.不负责任.办事拖拉；
团队的规模越大产生小团队的可能性就越大。通常团队的人 数应该在10到15个人之间较好。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
感情型的自我
对他人敏感 喜欢教导别人 接触广泛 支持性 富有表现力 情绪化 喜欢滔滔不绝 感觉
© 1987-2001 The Ned Herrmann Group
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
“我不认识他们。 他们带来了这些照片。”
真正的团队 •有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果
•成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的.目标和工作方法而彼此负责
制胜团队
•具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
制胜团队的十大要素
(1)目标明确 (2)完整的执行计划 (3)要求成员提出意见与挑战（每个成员参与） (4)拥有可供运用的资源 (5)适时得到上级领导者的协助.指导和反馈
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
左模式 思维过程
了解整体大脑模型的概念
大脑模式思维过程
左上限 左下限
逻辑 分析 事实 量化
全局 直观 整体 综合
组织 连续 计划 详细
人际 感觉 动觉 感情
右上限 右下限
边缘模式 思维过程
© 1987-2001 The Ned Herrmann Group
提升团队凝聚力
B.团队的规模
规模越大越容易造成团队的沟通受阻，意见分歧的可能性也会 增大；大规模的团队人员之间的接触相应较少，关系也不顺畅， 容易人浮于事.互相扯皮.不负责任.办事拖拉；
团队的规模越大产生小团队的可能性就越大。通常团队的人 数应该在10到15个人之间较好。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
感情型的自我
对他人敏感 喜欢教导别人 接触广泛 支持性 富有表现力 情绪化 喜欢滔滔不绝 感觉
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路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
“我不认识他们。 他们带来了这些照片。”
真正的团队 •有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果
•成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的.目标和工作方法而彼此负责
制胜团队
•具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
制胜团队的十大要素
(1)目标明确 (2)完整的执行计划 (3)要求成员提出意见与挑战（每个成员参与） (4)拥有可供运用的资源 (5)适时得到上级领导者的协助.指导和反馈
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
左模式 思维过程
了解整体大脑模型的概念
大脑模式思维过程
左上限 左下限
逻辑 分析 事实 量化
全局 直观 整体 综合
组织 连续 计划 详细
人际 感觉 动觉 感情
右上限 右下限
边缘模式 思维过程
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世界500强企业的内部销售培训资料(中文版)PPT课件
5
寻找需求如何寻求帮助
1、重点作物 2、重点区域 3、重要人物 4、关键时间
6
1、学会寻找作物、区域市场
区域 宁乡 长沙 浏阳 福建 湖南 江西 合计
蔬菜
10000 8000
18000
柑桔
0
葡萄
0
西瓜
0
烟草
200000
200000
棉花
0
水稻
300000 40000 5000
345000
合计
310000 48000 205000
而且擅长的可能不止是一方面；其中的要诀就是要发现自己的才能。 不要惧怕失败，从失败中，你可以汲取教训、评估自己、发展自己并 最终为成功奠定基础。
你必须日日珍惜自己的工作，不断提高自己作为一种人力 资源的价值，使自己随着工作和公司要求的提高不断进步。 你要勇于冒险。所谓冒险，是指不满足舒适安乐的现状并超越现状
28
六种购买动机
• 享受愉快：
因享受而购买，此种动机与获得利益的动机相近，但 目标客户关心的重点并不在于利益的获得。这里所指 的是舒服、方便、享受、美丽、豪华、健康、美食等。
• 避免痛苦：
用购买来除去身体上或精神上的痛苦，这种动机与害 怕损失的动机相近。
29
六种购买动机
• 自我满足/自豪
因为想要最好的东西而购买。因购买产生内在 的快感，不理会别人是否知道，想法和说法。 • 社会认可 因他人反应或受影响而购买
通过录相演练加强所学技巧的理解和应用 享受学习的乐趣
26
购买动机
❖获得利益 ❖害怕损失 ❖享受愉快 ❖避免痛苦 ❖自豪/自我满足 ❖社会认可
27
六种购买动机
• 获得利益：因购买而增加产量或金钱的 回收；是经济、省钱、节省
寻找需求如何寻求帮助
1、重点作物 2、重点区域 3、重要人物 4、关键时间
6
1、学会寻找作物、区域市场
区域 宁乡 长沙 浏阳 福建 湖南 江西 合计
蔬菜
10000 8000
18000
柑桔
0
葡萄
0
西瓜
0
烟草
200000
200000
棉花
0
水稻
300000 40000 5000
345000
合计
310000 48000 205000
而且擅长的可能不止是一方面；其中的要诀就是要发现自己的才能。 不要惧怕失败，从失败中，你可以汲取教训、评估自己、发展自己并 最终为成功奠定基础。
你必须日日珍惜自己的工作，不断提高自己作为一种人力 资源的价值，使自己随着工作和公司要求的提高不断进步。 你要勇于冒险。所谓冒险，是指不满足舒适安乐的现状并超越现状
28
六种购买动机
• 享受愉快：
因享受而购买，此种动机与获得利益的动机相近，但 目标客户关心的重点并不在于利益的获得。这里所指 的是舒服、方便、享受、美丽、豪华、健康、美食等。
• 避免痛苦：
用购买来除去身体上或精神上的痛苦，这种动机与害 怕损失的动机相近。
29
六种购买动机
• 自我满足/自豪
因为想要最好的东西而购买。因购买产生内在 的快感，不理会别人是否知道，想法和说法。 • 社会认可 因他人反应或受影响而购买
通过录相演练加强所学技巧的理解和应用 享受学习的乐趣
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购买动机
❖获得利益 ❖害怕损失 ❖享受愉快 ❖避免痛苦 ❖自豪/自我满足 ❖社会认可
27
六种购买动机
• 获得利益：因购买而增加产量或金钱的 回收；是经济、省钱、节省
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目标分解的目的：
一个优秀的管理团队，必然会制定一个 合理的企业目标，把这个目标分解成一 系列的子目标，并把这个目标落实到每 一个员工的行为中去。 使每个人明确自己如何工作，去完成明 年销售目标！！！
33
《销售目标管理》
目标分解
目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部 门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前 提，是使总体目标得以实现的基础。 进行目标分解时要遵循以下要求：
目标的设定
目标的数量
主要目标3~5个左右
每个目标分出重要程度
SWOT S W
O
T
24
《销售目标管理》
设定目标的SMART原理
Specific:具体的 Measurable:可测量 Achievable:可实现 Relevant:相关联的 Time bound:时间
25
《销售目标管理》
目标的设定－－原则
8
《销售目标管理》
目标的具体分类
从性质上分：
从内容上分：
工作目标 生活目标 学习目标 n年规划 年度目标 季度目标 月度目标 周目标 日目标
工作目标：
从时间上分：
业绩目标——销售目标 职位目标 收入目标
父母 配偶 自己 子女 学历 读书 证书 培训
确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条 件与客观环境的有机结合。因此，按“ 充分、必要 ”的原则 处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的 基础。
26
《销售目标管理》
目标设定－－依据
• • • 公司战略规划 顾客意见 — 越来越重要 主管目标
•
• •
同事的意见
员工意见 职位说明书
（2）
13
《销售目标管理》
销售目标的内容－－客户开发目标
（二）客户开发目标 在销售目标管理的同时，不能忽视客户开发目标的管理。要 制定相应的目标，包括访问新顾客数、营业推广活动、访问顾 客总数、定单数量和商务洽谈等分指标。
14
《销售目标管理》
销售目标的内容－－陈列目标
（三）陈列目标 即：K=陈列空间占有率/销售金额占有率≥1 例如：某商店共有10个柜台，每个月商店的销售额为10万元， 企业商品的销售额为1万元，即销售额占有率为10％。因此，某 企业商品必须占有1个或1个以上的柜台，才能算陈列合格。
2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过！ 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就 退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！ 4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他 而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成 目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！
15
《销售目标管理》
销售目标的内容－－行政目标
（四）行政目标 即要求销售人员按时将销售部下发的各种销售报表填好并上 交。这些销售报表主要包括日报表、月报表、计划表、行程表、 客户库存报告表、销量对比表、客户档案和客户资信调查表等。
16
《销售目标管理》
销售目标管理的误区：
片面重视销量，忽视其它！！！
实现目标过程 的管理
总结与评估
20
《销售目标管理》
目标管理层次体系
管理层次
董事长，总经理
目标层次
大目标 （组织目标） 策略规划 经营部门目标
所运用资料
历史销售总额 历史月度销售额 历史各经销商销售额 历史各业务员销售额 历史各区域销售额 历史个产品销售额 竞争对手情况 国家宏观政策 行业发展情况 整体经济发展情况
36
《销售目标管理》
目标分解－－目标展开图
目标展开图是直观形象的显 示并明确目标与目标责任的 图表。编制目标展开图是目 标展开的最后一个环节，适 用图表形式将目标和实现目 标的对策的等主要内容公布 于众，便于共同执行。
37
《销售目标管理》
目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
经理目标
科长目标
2、达到什么程度？
达到的质、量、状态
3、怎么办？ 计 划
为了完成目标，应采取的措施、 手段、方法
4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表 5、是否达成了既定目 标？
完成成果的评价
6
《销售目标管理》
目标管理的威力:舵、钟、镜、梅
所以对个人而言，目标的威力就是： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与 动力
分管副总
销售科
行动计划
各销售科 各小组、车间
业务员 行动计划
业务员个人 管理层次与目标层次
21
第三篇 销售目标的设定与分解
《销售目标管理》
目标的设定
职责的认识
现状的深入探讨
达成基准的明确化
总目标
长期目标
有挑战意义的目标
短期目标
目标种类的熟知
战略目标 阶段目标
23
子目标 战术目标
《销售目标管理》
11
《销售目标管理》
销售目标的内容
销售目标 客户开发目标 陈列目标 行政目标
一． 二． 三．
四．
12
《销售目标管理》
销售目标的内容－－销售目标
（一）销售目标 1．销售目标的内容 一般来讲，企业的销售目标应包括以下几个方面的内容： ①销售额指标。②销售费用指标。③利润指标。 2．销售目标的制定 （1）制定目标的基础不能是不切实际的臆想或陈年旧历 目标的制定要自下而上进行，然后逐层落实 （3）目标也不能定的过低
Selling By Objective
销售目标管理
试行纲要
TM
家卫帕尔行销智业机构 GOWAY@2005.08.16
《销售目标管理》
目
第一篇： 目标管理概要
录
第四篇： 如何达成销售目标
第二篇： 销售目标管理
第五篇： 目标的考核
第三篇：
目标的设定与分解
2
第一篇 目标管理概要
《销售目标管理》
目标的意义
对企业而言： 目标管理能促进“向前进的管理” 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标管理使“解决问题”成为可能 目标管理能培养能干的人 目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结
7
《销售目标管理》
人对目标的期望强度
1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要； 另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！
公司下达总 目标 分管副总进行目 标分解
部门全面建立责 任制度及绩效评 估指标 •所 有 部 门 均 有 详 细的目标，评估指 标
•所 有 目 标 、 指 标 汇总应达到公司的 总目标
•根据公司下达的目 标将目标分解至部 门并决定权重
•根据公司发展策略 制定相应配合目标 和绩效评估指标
32
《销售目标管理》
18
《销售目标管理》
销售目标管理的过程:三个共同
目标管理
上级 下级
共同制定计划
确定目标、标准，选择行动方案
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
19
《销售目标管理》
目标管理程序
设定目标
审议组织架 构和职责分工
确定下级目标
上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
－－美国潜能大师：伯恩•崔西 所占比例 27% 60% 10% 没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 目标状态 成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层
3%
有清晰且长期的目标
顶尖成功人士
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生 活目标的结果！
4
《销售目标管理》
目标管理的定义和含义
1.定义
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定， 由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中 实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。
2.三层含义
（1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价)
5
《销售目标管理》
29
《销售目标管理》
目标设定－－程序
1、自上而下
2、自下而上
最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕