流程管理理念与实践
业务流程管理的最佳实践与经验分享
通过协同计划、采购、生产、物流等环节 的信息，实现供应链的优化和高效运作。
通过建模、监控和优化业务流程，提高企 业运营效率和灵活性。
信息技术选型建议
明确需求
在选择信息技术之前，要明确 企业的业务需求和发展战略， 确保所选技术能够满足实际需
求。
技术评估
对备选技术进行全面的评估， 包括功能、性能、稳定性、安 全性等方面。
通过对现有流程的分析， 识别出对企业运营和客户 服务影响最大的关键流程 ，作为优化的重点。
优化策略制定
针对关键流程，制定具体 的优化策略，如简化流程 、提高自动化水平、优化 资源配置等。
试点与推广
在局部范围内进行试点， 验证优化策略的有效性， 并逐步在全局范围内推广 实施。
持续改进机制建立
反馈机制建立
THANKS.
进一步研究和完善业务流程管理的理论体系，包括流程设计、
实施、监控和改进等方面的方法和工具。
新技术在业务流程管理中的应用
02
探索如何将新技术如人工智能、区块链等应用于业务流程管理
中，以提高效率和准确性。
业务流程管理与企业战略的结合
03
研究如何将业务流程管理与企业战略相结合，以实现企业的长
期目标和可持续发展。
解决方案。
团队合作
具备团队协作精神和服务意识 ，能够与不同背景的人有效合
作。
培训计划和职业发展路径设计
入职培训
为新员工提供全面的入职培训，包括 公司文化、业务流程、岗位职责等。
在职培训
针对员工职业发展需求，提供个性化 的在职培训，如技能提升、领导力培 训等。
职业发展路径
设计清晰的职业发展路径，包括晋升 标准、轮岗机会等，激励员工不断提 升自我。
流程管理的理念是什么
流程管理的理念是什么流程管理是指组织如何规划、计划、实施、控制和改进其活动流程，以提高效率、降低成本、提高质量并持续创新的一套方法和技术。
在当今竞争激烈的商业环境中，流程管理变得愈发重要，它不仅关乎组织内部效率，也关系到与外部客户、合作伙伴及供应商的良好关系。
流程管理的原则1. 持续改进流程管理的重要核心是持续改进。
通过不断的分析和评估，找出流程中的问题和瓶颈，并采取相应的措施改进，使流程不断优化和提升。
2. 客户导向流程管理强调满足客户需求，即所有流程设计和改进的目标应当以客户为中心，关注客户的期望和价值观念。
3. 透明度和规范化流程管理倡导明确的规则和标准，使得流程的执行可预测和可度量。
透明的流程促进团队协作，减少信息的不对称，更好地服务组织整体目标。
流程管理的重要性1. 提高效率通过流程管理，组织能够更有效地组织资源、协调工作流程，从而提高工作效率，避免不必要的浪费。
2. 降低成本优化流程可以降低运营成本，节约时间和资源，减少不必要的费用开支，提高企业盈利能力。
3. 提高质量通过规范的流程管理，可以确保流程执行的一致性和标准化，提高产品和服务的质量，增强竞争力。
流程管理的应用1. 项目管理在项目管理中，流程管理可以帮助团队制定明确的工作流程，提高项目执行效率和质量，降低项目风险。
2. 生产制造流程管理在生产制造领域尤为重要，通过优化生产流程、提高生产效率和质量，实现更高的产出和更好的客户满意度。
3. 客户服务在客户服务流程方面，流程管理可以帮助企业更好地理解客户需求，提高服务水平，增强客户满意度，培养忠诚客户群。
结语综上所述，流程管理的理念是通过持续改进、客户导向、透明化和规范化等原则，提高效率、降低成本、提高质量，在不断变化的商业环境中保持组织的竞争力和可持续发展。
有效的流程管理是组织成功的关键之一，值得每个企业关注和投入精力。
运营管理和流程优化的实践案例
运营管理和流程优化的实践案例一直以来，运营管理和流程优化都是企业管理中的重要一环，其目的是在提高企业生产效率的同时提高生产质量，降低企业成本，增强企业核心竞争力。
本文将分析几个案例，以实际情况展示企业如何通过运营管理和流程优化来取得成功。
案例一：物流企业的作业流程优化在日益竞争的物流行业，如何提高作业效率是颇具挑战性的。
一家物流公司在物流作业过程中，利用信息技术提高了作业效率。
首先是通知机制次数的优化，通过对运输路线和送货时间进行科学排列，将铺张浪费的通知机制次数从原来的每单2次减少到了每单1次，大大节约了公司的人力物力以及时间成本。
其次是文档管理流程的优化，该物流公司实现了信息化管理的自动化文档管理流程，提高了员工的工作效率，同时确保了数据的安全性和完整性。
最后是精细化管理的实施，该公司在过程中逐步推行了精细化管理，将作业过程中的关键环节一一进行规范化管理，同时实施了流程化的作业流程，让每一位员工能够快速熟悉并掌握标准化的作业流程，大大提高了员工作业效率。
案例二：跨国石化企业运营管理的实践这是一家跨国石化企业，具有雄厚的经济实力和技术实力，而它的成功之道则是运营管理理念的创新和流程优化的实施。
首先，在公司成立之初，它就明确了运营管理的理念，即激发员工的工作激情，密切关注客户需求，不断推进自身的品牌建设，以提高客户满意度和增强自身的核心竞争力。
其次是优化作业流程，该企业通过对作业流程的优化和改进，企业的生产效率得到了显著提高，从而提高了产品的竞争力和市场占有率。
此外，该企业在技术创新方面也做了很多工作，通过研发新技术和新产品，不断提升企业的技术含量和产品价值，从而提高了客户对该企业的信赖度和满意度。
案例三：制造业企业的精益生产制造业企业是流程优化的典型代表，而本例则是一家功率电子设备制造厂的流程优化实践。
该企业通过引入精益生产理念，将传统的制造流程进行了精简和优化，减少了大量的手工制造过程，实现了生产效率的提升，同时提高了产品的品质和稳定性。
流程管理的创新思维与创新实践案例分享
创新思维在流程自动化中的应用
总结词
通过自动化技术实现流程的智能化和高效化，提高企 业的生产效率和竞争力。
详细描述
创新思维在流程自动化中的应用主要体现在以下几个方 面：首先，企业可以通过自动化技术实现流程的智能化 和高效化，例如通过机器人、自动化设备等实现生产线 的自动化和智能化；其次，企业可以通过自动化技术提 高生产效率和质量，例如通过自动化检测、自动化控制 等技术提高产品质量和生产效率；最后，企业可以通过 自动化技术降低成本和提高安全性，例如通过自动化监 控、自动化预警等技术降低安全风险和成本。
应对挑战的解决方案
持续技术研发
通过持续的技术研发，可以克服现有技术的限制，为创新 实践提供支持。这可能包括投资于新技术、引入外部专家 或与科研机构合作。
优化资源配置
优化资源配置可以确保创新实践有足够的资源支持。这可 能包括重新分配资金、人力或时间，或者寻求外部资源。
改变组织文化
通过教育和培训，可以改变员工的态度，使他们更加接受 创新实践。此外，管理层应明确表示支持创新，并鼓励员 工参与创新活动。
案例二：某金融机构的流程自动化实践
总结词
通过自动化技术，优化业务流程，提高工作效率。
详细描述
该金融机构采用自动化技术，实现了客户信息自动录入、贷款审批自动处理、 风险评估自动计算等功能。通过自动化技术，减少了人工干预和错误率，提高 了工作效率和客户满意度。
案例三：某物流企业的流程重组实践
总结词
通过重组业务流程，优化资源配置，提高物流效率。
在某些情况下，由于技术的限制，创新实 践可能难以实施。例如，某些流程可能无 法通过现有的技术进行优化。
组织文化可能阻碍创新实践的接受和实施 。例如，员工可能对改变持怀疑态度，或 者管理层可能缺乏对创新的支持。
流程管理及案例范文
流程管理及案例范文流程管理是指对组织中的各项工作流程进行有效规划、协调和控制，以实现组织目标的管理活动。
它通过对工作流程的优化和改进，提高工作效率、降低成本、提升质量，并能够快速适应市场需求的变化。
流程管理的目标是确保组织的资源以最优方式使用，并按时按质地完成工作。
它通过标准化工作流程，明确工作目标、步骤和流程，指导员工进行工作，确保工作的连贯性和高效性。
同时，流程管理也需要持续改进工作流程，通过不断的优化和创新，提高工作效率和质量，提升组织的竞争力。
案例一：制造企业生产流程管理制造企业主要生产电子产品，其生产流程包括原材料采购、生产制造、质量检测、包装出货等环节。
该企业实施了流程管理，有效提高了生产效率和产品质量。
首先，企业对原材料采购流程进行优化。
通过与供应商建立长期合作关系，统一采购渠道，减少供应商数量，降低采购成本。
同时，建立了原材料采购的标准化流程，明确了采购流程、审批流程和验收标准，确保原材料的质量和供应的及时性。
其次，企业对生产制造流程进行了精细化管理。
通过优化生产工艺和工人的工作环境，提高了生产效率和产品质量。
同时，通过建立检查机制和质量控制标准，确保产品符合客户需求和质量要求。
并利用信息化技术进行生产数据的实时监控和分析，及时掌握生产状态和异常情况，以便及时调整和处理。
再次，企业对质量检测流程进行了规范化管理。
建立了质检部门，明确了检测流程和质检标准。
通过建立质检档案和质量问题反馈机制，及时发现和解决潜在质量问题，提升产品质量。
最后，企业对包装出货流程进行了优化。
通过设计合理的包装流程和标准包装规范，提高了包装效率和产品外观质量。
同时，与物流公司建立合作，加强配送管理，确保及时送货。
通过以上的流程管理措施，该企业实现了生产流程的规范化和优化，大大提高了生产效率和产品质量，并降低了成本，提升了企业竞争力。
案例二：医疗机构门诊流程管理医疗机构通过流程管理，优化了门诊流程，提高了患者就诊体验和医疗服务质量。
精益管理理念及实践
精益管理理念及实践简介精益管理是一种管理方法论，旨在通过消除浪费和提高价值创造能力来改进企业的绩效。
精益管理是由托氏制造系统（Toyota Production System）发展而来，被认为是现代企业管理的重要工具。
本文将介绍精益管理的核心理念以及如何实施精益管理。
精益管理的核心理念精益管理的核心理念是“以价值为导向，以流程为导向，通过减少浪费来改进效率和质量”。
它强调对顾客价值的关注，通过优化价值流程，减少不必要的浪费，实现效率和质量的提升。
价值流程精益管理将价值流程定义为一系列的活动，这些活动对顾客提供了有意义的价值。
价值流程包括所有与产品或服务有关的活动，包括从原材料采购到生产和交付的整个过程。
价值流程是精益管理的核心，通过优化价值流程，可以提高整个企业的绩效。
浪费的分类精益管理将浪费分为七类，称之为“七种浪费”：过度生产、等待时间、运输、不合理的库存、过度加工、不合理的动作和不合理的设计。
这些浪费会降低企业的效率和质量，精益管理的目标是通过消除这些浪费来提高绩效。
持续改进精益管理强调持续改进的重要性。
通过不断地识别和解决问题，优化流程和提高绩效。
持续改进是一个循环过程，包括问题的识别、解决方案的制定、实施和评估。
通过持续改进，企业可以不断提高效率和质量。
精益管理的实践精益管理的实践包括以下几个方面：价值流程映射价值流程映射是精益管理中的一种工具，用于可视化和分析价值流程。
通过价值流程映射，企业可以清楚地看到价值流程中的每个步骤和环节，识别出浪费和瓶颈，并制定改进计划。
5S5S是精益管理中用于改善工作环境和工作效率的工具。
5S包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤，目的是创造一个整洁、有序、高效的工作环境，提高工作效率和质量。
KaizenKaizen是精益管理中的一种持续改进方法。
它通过小步骤的改进来不断提高效率和质量，避免一次性的大改革。
Kaizen强调团队合作和员工参与，通过改进工作流程、减少浪费和改进质量来实现持续改进。
精益管理的理念方法与实践
精益管理的理念方法与实践一、精益管理的理念方法1. 精益管理的定义精益管理是一种以客户为中心、追求价值流优化和持续改进的管理方法，旨在通过最小化浪费和提高效率来提高组织的绩效。
2. 精益管理的原则（1）价值流导向：关注价值流，以满足客户需求为出发点，通过削减非价值增加环节，提高生产效率。
（2）持续改进：不断寻找和解决问题，不断改进工作方式和流程，提高质量和效率。
（3）人性化管理：重视员工参与和创新能力，鼓励员工发挥自己的潜力。
（4）全员参与：将所有员工都纳入到精益改进中来，让每个人都能够发挥自己的作用。
3. 精益管理的实践方法（1）价值流分析：通过对整个生产过程进行分析，找出其中有价值、无价值和非必要环节，并进行削减或优化。
（2）5S整理法：通过对工作场所进行整理、排序、清洁、标准化和纪律化等步骤，提高工作效率和质量。
（3）流程改进：通过对工作流程进行分析和优化，消除浪费和瓶颈，提高生产效率和质量。
（4）小批量生产：采用小批量生产方式，减少库存和等待时间，提高生产效率。
二、精益管理的实践案例以丰田公司为例，该公司在20世纪50年代开始实行精益管理，并在之后的几十年中不断完善和推广这种管理方法。
其主要实践案例包括：1. 价值流分析丰田公司通过对整个生产过程进行价值流分析，找出其中的非价值增加环节，并进行削减或优化。
例如，在汽车生产过程中，丰田公司发现许多零件需要等待其他零件的到来才能开始加工，因此他们采取了“拉动式生产”方式，即只有当客户下订单时才开始加工零件，并在加工完成后立即交付给下一道工序。
2. 5S整理法丰田公司采用5S整理法来提高工作效率和质量。
他们通过对工作场所进行整理、排序、清洁、标准化和纪律化等步骤，使得员工能够快速找到所需物品并保持工作场所的整洁。
3. 流程改进丰田公司通过对工作流程进行分析和优化，消除浪费和瓶颈，提高生产效率和质量。
例如，在汽车生产过程中，丰田公司采用“一次性流水线”方式，即将所有需要加工的零件放置在同一条生产线上进行加工，从而减少了等待时间和库存。
业务流程管理基本理念
业务流程管理基本理念业务流程管理是指通过对企业流程进行规划、设计、优化和监控，以实现流程高效运转、业务持续改进和组织优势提升的管理方法。
它与传统的功能和职能管理方法不同，强调从客户价值的角度出发，关注业务流程的全面性、协同性和持续性，以实现组织的顶层目标。
业务流程管理的基本理念主要包括以下几个方面：1. 客户价值导向：业务流程管理把客户的需求和价值放在首位，通过对流程的全面认识和理解，准确把握客户价值，根据客户需求进行流程设计和优化，提供更高的价值和更好的服务。
在业务流程管理中，重要的是要强调客户与组织之间的互相作用，关注客户满意度和效益。
2. 全面性和综合性：业务流程管理强调流程的全面设计和管理，包括从流程的起点到终点的整个过程，从组织内部到组织之间的交互，以及同一流程中的各个环节之间的协同。
通过对流程的全面认识和理解，可以更好地掌握流程中的关键环节和影响因素，从而提高流程的效率和质量。
3. 持续改进：业务流程管理是一个持续不断的过程，不断追求流程的改进和优化。
在业务流程管理中，重要的是要以持续改进为核心，通过不断地对流程进行分析和评估，发现问题和改进机会，解决流程中存在的问题和瓶颈，进一步提高流程的运作效率和质量。
4. 流程控制和监控：业务流程管理强调对流程的控制和监控，通过设立合适的控制和监控机制，及时发现和解决流程中的问题，确保流程的按时按量完成。
在业务流程管理中，可以使用各种工具和技术来进行流程控制和监控，如流程图、流程指标和流程审批等，以提高流程的效率和质量。
5. 积极参与和团队合作：业务流程管理注重组织内部各个部门之间的协调和合作，以及组织和外部供应商之间的合作。
在业务流程管理中，重要的是要形成积极的参与和团队合作的氛围，通过有效的沟通和协作，共同完成流程目标，实现组织的价值和目标。
总结来说，业务流程管理的基本理念是以客户价值为导向，注重流程的全面性和综合性，持续改进流程，同时强调流程的控制和监控，以及积极参与和团队合作。
流程管理 心得体会
流程管理心得体会第一篇：流程管理心得体会流程管理心得体会流程,简单的说就是业务工作流转的程序。
合理的流程,有助于业务工作快速、有效的开展。
流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
通过最近的学习,我对流程管理有了一定认识,下面谈谈我个人的一些心得体会。
所谓管理,必须是完整性的,即自开始至结尾,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失,这才是符合管理要求的。
这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。
成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。
其次,就是从“人治”到“法治”的过渡。
从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。
所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度,任何事情都能有条款可依。
越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。
当然,规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。
只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,实现企业和个人的“双赢”。
本次“流程管理学习”使我深刻认识到,流程的制订“功在当下,利在千秋”,对流程的学习、执行和优化是一个以终为始,与时俱进的过程。
如果我们每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。
工作流程和过程管理的最新概念，旨在重点支持业务过程而不是孤立的应用程序的特点和功能。
工作流程由相互协调和可重复的业务活动组成，这些活动系统性的将资源转换为过程，包括转换材料、提供服务或处理信息等。
这些方法旨在根据需要从数据源中检索，并提供数据元素以完成工作。
制造业在过程层可以获得最佳管理。
过程是端到端的，它跨职能、跨部门、跨现场、跨功能。
它们应该是动态的并可以进行更新，以确保生产制造系统对潜在的业务变化保持一定的敏捷性。
东航基于企业架构的端到端业务流程管理理念及实践
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四、 东航业务流程管理的价值 “ 战略执行，流程落地”，业务战略只有落实到具体运转的业务流程中才算是进入了执行 阶段。也只 有在执行阶段，才会发现，整个公司的战略举措及目标的价值，其实就是在层层 业务流程实现过程 中创造的。 东航 IT 充分利用业务流程梳理成果，逐步形成从 IT 管控、运营生态圈闭环、业务检查 点识别、业务报表分析到运行品质监控的业务价值链条，并从中挖掘出极大的使用价值。 1、 理清业务流程，支撑 IT 应用规划
东航 IT 充分利用业务流程梳理成果，实 现公司全部业务流程分类和分级的结构化 管理， 构建出各领域各级业务架构体系， 并以业务流程基本要素为起点，设计 IT 应用模块，逐步 形成以业务为中心的 IT 规划路线，加大东航 IT 建设与业务规划 的融合力度，切实做到了 IT 规划、投资 预算“不偏题，不跑题，合理建设”。
点击输入标题内容
2、 计算业务自动化率，提高信息化水平 在业务流程梳理成果基础上，逐条业务分析，逐条判断是否需实现自动化（线上操作）， 通过计算业务自动化率及移动化率，直观反映东航 IT 信息化水平，即业务自动化率越高， 信息化程度越高；移动化率越高，业务移动办公水平越高。比如，截止 2015 年年底，东航 业务流 程总数 1244 条，其中应实现自动化的流程数为 1149 条，已实现业务自动化的流程数 为 1112，业务自动化率为 96.78%；应实现业务移 动化的业务流程数为 461 条，已实现业务 移动化的流程数为 424，移动化率为 91.98%。 备注：随着各领域业务不断优化、调整，不同统 计时间口径，自动化率及移动化率数值 会有所变化。 ※ 业务自动化率=已实现自动化业务流程数/业务流程总数 ※ 业务移动化率=已实现移 动化业务流程数/应移动化的业务流程数。
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行动3
行动3
行动3
行动3
行动3
活动1
行动4
活动2
第一级流程 第二级流程 第三级流程 流程名称
负责人
1
活动36
1.1 1.2
1.1.1 1.2.1 1.2.2 1.2.3
2
2.1
2.1.1 2.1.2
1,流程基础知识 -流程结构举例:培训流程
1.人力资源管理流程 2.培训流程 3.培训策划流程 4.培训目标确定,培训讲师选择,培训内容 确定,培训资料准备
收入
开始建立标准 的流程和内部 控制机制.
高效,灵活, 没有标准的流 程,没有内部 控制机制.
有成熟和规范 流程和政策.
有大量的政 策,出现官僚 主义和效率降 低.
创业期
成长期
成熟期
转型期
1,流程基础知识 -流程管理在企业管理中的位置?
战略与 组织
基于对战略或公司定位的理解分析 11 建立有效的组织管理体系
一组活动
一组创造价值的活动
1,流程基础知识 -流程要素? 价值(输入输出,客户),人(流 程责任者,流程参与者),结构( 接口及条件), KPI(评价与风险 控制)
R 职责
R 资源 KPI I 接口
再次精简:输入,输出,活动
M 方法 S 顺序
I 输入 A 活动 O 输出
V 价值 核心要素 R 风险
2,地产企业流程管理 -专业的组织大有文章
万科七对眼睛体现专业与创造客户价值的关系:
价值观 制度
文化 产品
PRODUCT
技术 战略 组织 人 产品
哪个更重要?
流程
1,流程基础知识 -组织运营中的3P?
成长期: 规模/市场 影响力 流程,人 成熟期: 产品,人
创业期:产品,人
创业期
成长期
成熟期
衰退期
发展 阶段
1,流程基础知识 -什么是流程管理?
流程管理(process management): 是一种以规范化的构造端到端的 卓越业务流程为中心,以持续的 提高组织业务绩效为目的的系统 化方法 .
1,流程基础知识 -流程分类?
主流程(一二级):输入,输出,接口,风险,考核 –跨部门或跨多个岗位 –多个关键活动和职能 子流程(三级及以下):作业指导书,最佳实践,知 识管理 –支持上级流程 –个别部门及部门内部活动为主
1,流程基础知识 -主流程与子流程
流 程 1
流 程 2
流 程 3
项目部 项目部
资源保障与绩效驱动体系 人力 资源 组织 绩效 流程 绩效 员工 绩效 IT ...
执行
44
通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整,建立岗位和流程的 关系
1,流程基础知识 -流程管理的ESIA技术
方式
一,完善 二,清除
内容
标准化,里程碑,强化,预防错误 流程闭环,等待时间,重复,多余移动,官僚主义,多余加工,缺陷/失误,重 排格式,多余检控 语言,表格,程序,技术,流,流程,会议,报告 工作,团队,顾客,供应商 并行,改变作业顺序,消除瓶颈,减少干扰,融入弹性,改善时间控制,合适 地点,提高效率 数据收集/传送/分析,脏/累/难/险/枯燥作业.环境,人
万科的持续成 功
相关主体和谐 共赢
(追求社会股东客户员 工相关方的满意)
内部与外部
2,地产企业流程管理 -万科学习Pulte 万科 财务:稳健的财务体系 过程指标:精细化运营管理体系 客户员工:相关主体的和谐共赢 Pulte 财务纪律 卓越战略与运营 人力资源发展 产品质量和顾客满意度
产品(P)
关注核心能力 -客户研究(基于客户细分的客户需求分析) -产品标准化(产品研究,产品标准化-两个库) -流程体系优化/精细化 (产品精细化,管理精细化) -效率提升(开发效率,流程效率) -关注有效的资源整合能力(供应链管理) -人才的培养和能力素质提升 -选择标杆企业研究和学习 -知识管理
CRM
流程管理(BPR,BPI,BPM) 是从流程角度出发,关注流程是 否增值的一套管理体系.
OA
通过对企业管理构成要素(活动,过程,资源)进行改善分析,建立强化的持续改善 机制,使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合
1,流程基础知识 -什么是流程管理?
随着企业的成长,他们面临一轮接一轮的挑战,不同的规模,不同的 任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点......
-美国的市场占有率约为4% -2004/2005年销售收入为111/147亿美元 -净利润达到14.92亿美元 -公司的业务遍及美国27个州54个城市, 销售45,630套房屋 -员工人数达到13,400人
50年前就在底特律的房地产市场 作包工头的帕尔迪(william pulte)一直坚持针对顾客的不同 需求为其度身定做楼盘的原则, 现在他创建的帕尔迪住宅公司 (pulte homes)已经成为美国第 一大的住宅建筑商.
战略与规划 组织管理体系
组织目标 组织结构 管控模式
流程与 ISO
梳理和完善流程管理体系包 22 括核心业务流程与管理支持 流程,以ISO9001为工具完善 流程 建立有效的内部监控审核体 3 系 3 通过定期的内部审核和 管理评审确保体系的执行
流程管理体系
项目 项目 设计 采购 工程 营销 客户 评估 策划 开发 管理 施工 管理 关系 ..
流程(P)
人(P)
学习与知识管理(K)
2,地产企业流程管理 -精华化管理趋势
◆是什么环节出了问题?
◆关键是什么问题?(人/流程)
◆与什么流程有关?
◆流程中用什么方法可以预防?
2,地产企业流程管理 -流程管理体系设计的四定
1.框架:系统性设计-基于价值链的系统性 2.思路:自上而下展开-主流程到子流程 3.内容:关注重点-关键流程与接口 关键点运作与方法 4.方法:先进性-标杆参考
C 成本
T 时效
1,流程基础知识 -什么是端到端流程?
为满足并能完整解决客户同一个相对独立需求的一系列相关子流程的组合.其中 的关键点是完整解决,同一相对独立需求,子流程的组合
1,流程基础知识 -什么是端到端流程?
识 别
流 程
的 客
户 及
服 务
工资核算与工作发放流程
完 整
性 是
关 键
系统操作问题处理流程
1,流程基础知识 -流程分类?
层次
– 主流程(一二级 ) – 子流程(三级及以下)
重要性
– 核心流程 – 非核心流程 – 关键流程-对组织目标产 生影响的流程 – 非关键流程
类型
功能 – 组织的管理 – 资源的管理 – 产品实现 – 监视,测量和改进 对象 – 内部流程 – 外部流程
– 运营流程 – 战略流程 – 管理支持流程
对 于 21 世 纪 的 企 业 来 说 , 流 程 将 非 常 关 键 . 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开 来.
- - Ham m er
1,什么是流程? 2,什么是好的流程? 3,我们日常工作中遇到了哪些流程问题? 4,我们可以如何改善我们的流程?
1,流程基础知识 -什么是流程?
定义:一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互 关联的活动进程(跨越部门的业务行程 ). ISO9000:一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程 .
合约部 合约部
工程部 工程部
营销部 营销部
1,流程基础知识 -流程结构树的构建
第一级流程L1 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程
第二级流程 L2.1
流程L2.1.1
第二级流程 L2.2
行动1
行动1
行动1
行动1
行动1
流程L2.1.2
行动2
行动2
行动2
行动2
行动2
第三/ 四级 流程
流程L2.1.2.1
进度款,工程变 更,招标采购
结算
报建
建设用地规划许可证, 签订土地使用合同
设计方案及施工图报建,初步设 计报建,基础提前开工报建
办理房地产预售 许可证
合 同备案, 产权初始 登记 按揭办理
说明及图例: 一,房地产开发业务划分为六个阶段:项目论证,项目策划,设计管理,工程施工管理,销售管理和客户关系管理. 二,工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠. :代表某个阶段的主导的专业任务,即其输 :配合专业的任务. :代表关键里程碑 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件.
输入 调查表 培 训 需 求 调 查 确认 输出 需 求 确 认 培 训 策 划 输入
输出 培 训 计 划 培 训 组 织 培 训 实 施
输出 培 训 记 录 效 果 评 估 与 反 馈
输出 评 估 结 果 培 训 需 求更新 输入
输出 形成新需 求
培 训 目 标确定 培 训 讲 师选择
输入
输入
培 训 内 容确定 培 训 资 料准备
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Consulting
流程管理之理念导入培训
20010年03月
1
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内容概述
1,流程管理基础知识 2,地产企业流程管理 3,中惠流程管理工作规划
2
1,流程基础知识 -思考几个问题
品,老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%)
2,地产企业流程管理 -万科学习Pulte
万科的平衡发展: 1)稳健的财务体系 2)系统的运营管理体系 3)相关主体的和谐共赢
结果
稳健的财务指 标 (利润,资产收益率
,增长率,负债比 率,资产变现能力)
系统的精细化的 运营管理体系 过程与未来