企业组织凝聚力结构模型研究初探
企业的组织结构调研报告
企业的组织结构调研报告1. 引言组织结构是企业内部各个部门和职能之间的组织关系和层次结构。
在当今竞争激烈的商业环境中，一个良好的组织结构对企业的发展和运营至关重要。
本次调研旨在研究不同类型企业的组织结构，并评估其优缺点以及适用性。
2. 调研方法本次调研采用了多种方法，包括对多个企业的案例研究、实地观察和面试企业员工。
我们选择了涵盖不同行业和规模的企业，以得出更全面的结论。
3. 调研结果3.1 功能型组织结构功能型组织结构是最常见和传统的组织形式。
在这种结构中，企业按照功能划分部门，例如财务、市场营销、人力资源等。
每个部门都有自己的主管和下属层级。
优点是高度专业化，能够充分发挥各部门的专业能力。
然而，缺点也很明显，例如沟通和协调不畅、决策效率低下等。
3.2 事业部制组织结构事业部制组织结构是在不同业务领域划分事业部的一种方式。
每个事业部享有一定的独立权力和决策权，可以更好地适应市场需求。
事业部之间的协调通常通过集团层面的资源分配和决策来实现。
优点是更好地响应市场变化，缺点是可能造成资源重复和不必要的竞争。
3.3 矩阵组织结构矩阵组织结构是在功能型组织结构的基础上引入多维度的管理。
不同于功能型组织结构的垂直关系，矩阵结构中的员工同时归属于不同的项目组和部门。
这种结构可以更好地实现跨部门和跨职能的协作。
优点是项目驱动、高度灵活，缺点是权责不清晰和决策流程复杂。
3.4 职能矩阵组织结构职能矩阵组织结构是矩阵组织结构的一种演化形式。
在职能矩阵中，每个员工同时归属于一个职能部门和一个项目组。
这种结构可以更好地平衡职能部门和项目组之间的权力和资源分配。
优点是充分发挥员工的专业能力，缺点是可能导致复杂的管理和决策过程。
4. 结论通过对不同类型企业的组织结构调研，我们得出以下结论：- 功能型组织结构适用于对专业能力要求较高且工作流程稳定的企业。
- 事业部制组织结构适用于需要迅速适应市场需求和灵活决策的企业。
- 矩阵组织结构适用于需要强调跨部门协作和项目驱动的企业。
【MBA教学案例】组织凝聚力结构与影响因素：案例研究及理论建构(一)
【MBA 教学案例教学案例】】组织凝聚力结构与影响因素组织凝聚力结构与影响因素：：案例研究及理论建构（一）2019年04月01日摘要摘要：：凝聚力是组织管理领域的重要概念。
本研究通过案例研究，初步建构了组织凝聚力结构与影响因素的理论框架。
要点包括：(1)组织凝聚力包括员工向心力、领导凝聚力、任务协作、人际和谐、利益共享、价值认同六个维度，它们从个体、团体和组织三个层次上反映了组织凝聚力；(2)影响因素包括领导胜任力、凝聚点员工、人际关系、团队导向、物质激励、情感关怀、组织发展与目标、体制变革、社会环境，这些因素分布在个体、团体、组织和社会四个层次上。
这一理论框架为进一步的实证研究提供了基础。
本文还对该模型与已有文献中的其他模型进行了比较和讨论，并提出了未来研究的方向。
关键词关键词：：组织凝聚力，结构，维度，影响因素，案例研究一、问题的提出问题的提出 凝聚力是组织管理领域的一个重要概念。
所有的组织都要面临两个基本问题，一是适应环境，以求得生存与成长；二是内部整合，以维持正常运转，并获得对环境的适应能力(Schein，1985)。
所谓的内部整合，最重要的就是凝聚力。
国外对凝聚力的研究，已有半个世纪的历史。
对凝聚力结构的认识，经历了单维度、多维度、多层次多维度三个阶段，也发现了多达数十项的影响因素。
但凝聚力可能是中西文化背景下差异较大的概念之一。
例如，西方学者们大都认为，凝聚力是小规模团体中最重要的变量(Estabrooks & Carron，2000)，多在团体层次上考察凝聚力。
但在中国，凝聚力却是一个可以跨越多个层次的概念，我们在家族、团体、组织乃至民族、国家层次上，都在强调凝聚力。
其根源在于中国文化以集体主义为特征，西方文化以个人主义为特征(Hofstede，1980)。
而凝聚力正是具有浓厚集体主义色彩的一个概念。
本文和已有研究存在两个方面的不同，这也是我们主要关心的研究问题。
其一，由于与文化差异密切联系，凝聚力在中西方可能会有不同的内涵。
企业文化建设和组织凝聚力研究
企业文化建设和组织凝聚力研究第一章绪论企业文化建设和组织凝聚力是企业管理的重点之一。
组织凝聚力是一个企业在人员和资源方面的有效使用，使成员们能够共同成长，并为企业的成功做出贡献。
企业文化是指一组共同的价值观、理念和信念，这些信念和行为习惯会影响组织中所有人的行为，从而支持企业的愿景和使命。
企业文化和组织凝聚力之间的关系非常密切。
一些有趣和受欢迎的企业，如苹果、谷歌和微软，都具有独特和强大的企业文化，这种文化可以鼓励员工的创新和创造力，并促进员工之间的密切合作。
通过建立企业文化，企业可以提高员工的工作意愿和效率，使员工更加积极投入工作。
本文将探讨如何建立企业文化和提高组织凝聚力。
本文将首先讨论企业文化和组织凝聚力的概念，然后讨论如何建立企业文化和提高组织凝聚力。
最后，本文将结论性地总结本文的主要观点。
第二章企业文化建设企业文化是企业的精神内核，是企业价值观、组织结构、管理方式、员工行为、品牌形象和社会责任等方面的综合表现。
企业文化是一种信仰，是员工对企业认同的体现。
对企业文化的建设要把握以下几个方面：1.公平、公正的机制企业要秉持“公平、公正”的核心价值观，建立健全的管理机制和制度保证员工利益的公平、公正。
让员工在工作中感知到公司是一个真正的公平、公正和民主的组织，使员工产生归属感，为企业的长期发展奠定基础。
2.管理上走向科技化企业文化内涵不断扩充，管理方法不断改进，尤其是在信息技术发达的今天，在运作网络化的情况下，企业的管理形式也应该达到科技化的水平。
科技化管理可以提高工作效率，避免许多不必要的工作，而使员工的时间更加充裕，拥有适当的私人生活。
3.员工的参与和反馈建立企业文化需要不断优化完善，需要员工参与，企业还要建立起反馈机制，及时收集和处理员工反馈的意见，对问题可进行及时的解决。
当员工感知到自己的言论都得到了尊重，就更愿意为企业服务。
第三章组织凝聚力提高1.学习和发展的机会企业在员工中间提供学习和发展的机会，既可以使员工的能力得到提升，也可以支持企业的发展。
企业组织管理模式与人的凝聚力
企业的组织管理模式与人才凝聚力一、组织管理中三个关于“人”的命题组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。
组织管理，应该使组织成员明确组织中有些什么工作，谁去做什么，谁承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的工作关系如何等。
组织管理是一个系统性的活动，从企业组织管理实践的角度来看，具体来说，首先需要确定组织所要实现的目标，并根据专业化分工原则设置相应的工作岗位，梳理岗位序列，明确岗位职责；再根据组织目标和内外部环境，划分工作部门，设计组织架构并分解部门职责，进行权责划分；然后通过规章制度建立和健全组织结构中纵横各方面的相互工作关系。
通过这样几项活动，组织实现了“人”、“岗”、“事”的关联，依靠这种关联和协作，实现组织的目标。
可以看出，在组织管理的所有活动，都是与“人”密切相关的，因此组织管理的核心问题就是“人”的管理。
关于组织中“人”的管理，可以归纳为如下三个命题：命题一：组织存在的理由是“人”们彼此需要。
组织之所以会形成，就是因为“人”需要在组织中实现自我，而且这种实现仅仅依靠个人是无法实现的，必须依靠彼此的分工协作才能够完成。
命题二：组织管理的目的就是组织整体目标的实现。
组织管理未必能实现组织中所有“人”的目标，但各种活动的最终指向一定要集中于组织整体目标的实现，而且组织整体目标中必须包含组织中多数“人”目标。
所以，在一个健康的组织中，个人目标与组织目标应该是相互协调的。
命题三：组织管理的意义在于提高“组织人”的效率。
组织管理是从专业化分工开始的，组织管理对组织的意义就在于协调和分配，将“人”的各种能力和素质转化为工作成果，并且促进彼此之间的合作，提高工作效率以创造更大的价值。
从这三个命题中，可以得出一个结论：“人”因为彼此需要而组成了组织，组织的吸引力在于目标的实现，而组织管理就是以更高的效率实现组织和个人目标。
组织凝聚力的形成机制与组织建设
组织凝聚力的形成机制与组织建设组织凝聚力是指员工在组织内部的激情、归属感和向心力，它是组织内部最重要的凝聚因素之一。
具有较高的凝聚力的组织，可以更好地实现内部协同和协作，进而提高组织的整体执行力和竞争力。
组织凝聚力的形成并非一蹴而就，而是需要通过一系列的机制和手段来构建和维护。
本文将对组织凝聚力的形成机制及组织建设进行探讨。
一、共同目标和愿景的塑造组织内部的共同目标和愿景是组织凝聚力形成的基础。
当员工将自己的目标与组织的愿景融合在一起时，就会产生一种强烈的归属感和责任感。
组织的领导者需要明确传达组织的目标和愿景，激发员工的积极性和创造力，员工也需要在实现组织目标的过程中得到尊重和认可。
只有真正做到让员工感受到组织的成长和利益，才能够激发员工的内在动力，促进员工与组织的紧密联系，形成较高的凝聚力。
二、优秀的领导力和管理力量优秀的领导力和管理力量是确保组织凝聚力形成的关键因素。
在优秀的领导者引领下，员工会感受到一种强大的力量和信任，他们愿意为了共同的目标而努力工作。
领导者需要具备高度的情商和管理技能，能够有效地激发员工的主动性和创造力，也要能够给予员工足够的支持和指导。
领导者还需要具备较高的透明度和公平性，及时地与员工沟通，促进员工之间的互信和团队协作，从而建立和维护组织的凝聚力。
三、强化内部文化和价值观组织的内部文化和价值观是组织凝聚力形成的重要支撑。
当组织的文化和价值观与员工的认同感协调一致时，员工就会对组织产生强烈的归属感和认同感。
组织需要建立积极向上、互相尊重、互助互信的文化环境，推崇健康、积极、和谐的价值观念，组织也需要给予员工充分的自由和展现空间，让员工能够在组织内得到成长和发展。
通过不断塑造和强化内部文化和价值观，可以加强组织成员之间的凝聚力，促进组织内部的协同合作，实现组织整体竞争力的提升。
四、建立良好的沟通机制良好的沟通机制是组织凝聚力形成的重要保障。
组织内部需要建立起畅通、高效的沟通渠道，让员工能够及时地了解组织动态和信息，以及表达自己的想法和意见。
企业基层团队凝聚力建设思考
企业基层团队凝聚力建设思考企业基层团队的凝聚力是保证企业持续发展的重要因素之一。
只有通过加强团队凝聚力的建设，才能调动员工的积极性和创造力，提高团队的协作效率和绩效。
一、明确团队目标和方向在企业基层团队建设中，首先要明确团队的目标和方向。
团队的目标应该明确、具体、可行，并且要与企业的发展战略相一致。
只有明确了团队的目标，员工才会有共同的目标，才能更好地团结在一起，为实现目标而努力奋斗。
二、建立良好的沟通机制在团队建设中，沟通是非常重要的环节。
通过建立良好的沟通机制，促进团队成员之间的信息交流和共享，增加彼此之间的了解和信任，减少因为信息不对称而产生的误解和冲突。
沟通还可以有效地传递企业的目标和方向，激发员工的工作热情和积极性。
三、加强团队合作和协作团队建设的核心是加强团队的合作和协作能力。
要通过制定明确的工作流程和分工，明确每个人的职责和任务，统一思想，协同工作，共同攻克难题。
要鼓励员工之间互相帮助和支持，培养团队意识和协作精神，共同为企业的发展做出贡献。
四、激发员工的创造力和积极性要加强企业基层团队的凝聚力，还需要激发员工的创造力和积极性。
这需要企业创造一个良好的工作环境和文化，鼓励员工提出新颖的想法和建议，充分发挥员工的创造潜力。
还要通过激励措施和培训活动，提高员工的工作技能和专业水平，增强员工的职业发展动力。
五、建立有效的反馈机制在团队建设过程中，建立有效的反馈机制是非常重要的。
通过定期的团队会议和个人面谈，及时了解员工的工作情况和困难，及时给予指导和支持，帮助员工解决问题，提高工作效率。
要鼓励员工提出建议和意见，及时调整工作方式和流程，提高工作质量和效果。
六、注重培养团队领导力企业基层团队的凝聚力离不开有能力的团队领导者。
要注重培养团队领导力，提高团队领导者的综合素质和能力。
团队领导者要具备一定的管理知识和技能，要善于激发员工的工作潜力，要善于发现和培养员工的优势和特长，要善于解决团队中的冲突和问题。
企业文化调研报告凝聚团队的力量
企业文化调研报告凝聚团队的力量正文：一、引言企业文化是组织内部员工共同遵循的价值观和行为守则，是企业成功的重要元素之一。
本文将通过对企业文化的调研报告，探讨如何借助企业文化凝聚团队的力量，促进协作和创新，实现组织的长期发展。
二、企业文化调研报告结果概述通过对企业内部员工的问卷调查和深入访谈，了解了员工对企业文化的认知和体验。
根据调研结果，总结出以下几个重要观点：1. 共同价值观的重要性：员工普遍认为共同的价值观是一个团队凝聚力的重要因素。
员工对于企业的核心价值观有着相似的认同和投入感，这使得他们感到归属并愿意为企业共同的目标努力工作。
2. 透明的沟通渠道：员工经常提到沟通在凝聚团队力量中的重要性。
他们希望能够获得组织内部的信息，了解公司的战略方向和决策过程。
透明的沟通渠道可以加强员工的信任感，促进团队协作和创新能力的提升。
3. 多元化和包容性：员工认为组织应该鼓励不同背景和观点的员工之间的交流和合作。
多元化和包容性的企业文化可以吸引更多的人才加入，并激发创新思维和解决问题的能力。
三、企业文化的凝聚力作用1. 归属感和认同感的提升：企业文化为员工提供了共同的价值观和行为准则，使他们感到归属于一个团队，并愿意为组织共同目标付出努力。
这种归属感和认同感可以增强员工对组织的忠诚度，并激发他们的积极性和创造力。
2. 团队协作和合作能力的提升：有了共同的企业文化，员工更容易理解和协调彼此的行为和决策。
共同的价值观和行为准则促进了良好的团队氛围，鼓励员工互相支持和合作，提升整个团队的协作和创新能力。
3. 创新和问题解决能力的增强：企业文化鼓励员工提出新的想法和创新解决方案。
在一个开放和包容的文化氛围中，员工更容易分享自己的创意和观点，激发创新思维。
同时，企业文化也鼓励员工主动解决问题，不断改进和提高工作效率。
四、企业文化激励团队的实践方法1. 培育共同价值观：组织应该明确和传达自己的核心价值观，并确保员工理解和认同这些价值观。
企业队伍凝聚力建设的调查报告
企业队伍凝聚力建设的调查报告作者：徐川林来源：《大东方》2017年第10期企业凝聚力的大小对于企业的发展和企业员工的发展都有着重要的影响，一个具有极强凝聚力的员工队伍在工作效率、执行力度上都要高于凝聚力弱的队伍。
“凝聚力”也是企业对于员工的吸引力，它不仅是维系企业存在和发展的必要条件，而且对于企业潜能的发挥有重要作用。
一个企业如果失去了凝聚力，就会使员工缺失工作积极性，导致整体工作效率下降。
日前，针对采油三厂凝聚力情况进行调查研究，从中可以总结和分析影响采油厂凝聚力的因素，继而寻求更好地提升采油厂凝聚力的具体方法。
（一）强化思想教育，为“凝心聚力”提供坚实的思想保证。
当前，员工的思想和心态呈现多元化特点。
因此，必须分清层次、区分对象、因人而异，根据员工的思想基础、知识水平、接受能力和性格特点，确定不同的教育内容和方式，使思想教育工作启人心志、富于活力、卓有成效。
1、年轻员工。
要认真分析其思想状况和心理特点，他们思想活跃，善于独立思考，理性思维较浓，但有时观察和分析问题带有一定的片面性、盲目性和表面性；他们追求进步，渴望成功，但往往组织纪律性不太强，自控能力需要提高等等。
只有对其思想状态和心理特点进行深入细致的分析，帮助年轻员工找到工作的出发点和落脚点，踏下心来，做好本职工作，真正认识到产量是油田生存发展和员工受益的前提和保障，思想教育工作才能真正做到心坎上。
2、一些老同志。
他们在油田一线工作多年，工作责任心强、任劳任怨、能吃苦，但缺乏上进心、不太注重学习。
长期的单一工作形成了按部就班的习惯，在新事物面前缺乏敏感性和接受力，容易对油田改革形势和举措产生抵触情绪，这种抵触情绪往往带有传染性，给单位工作带来负面影响。
对他们应侧重鼓励支持自觉学习，推进观念更新。
3、油田女工。
由于油田工作的特点以及身体、家庭等因素的制约，造成了心理上的巨大落差，在工作中表现为比较敏感、放不开手脚、以沉默表示反对。
因此在做女工工作时，要避免简单粗暴，以正面引导为主，注重激发她们的集体感和荣誉感，鼓励她们参与竞争、积极参加集体活动。
国企领导力与凝聚力关系探析
46决策探索2019.8下 文/宫兵国企领导力与凝聚力关系探析国企管理显著的特征之一是管理层级清晰、部门界限明确，服从意识和边界意识在企业文化中占主要地位。
这种管理模式有利于落实指令、提高管理水平，但也可能带来员工不主动参与管理、不积极提升个人能力等问题。
如何提升企业凝聚力，塑造积极、进取、和谐、欣赏、分享的企业文化，是各级管理者（领导）需要解决的问题。
一、领导力与凝聚力概述领导力就是影响别人、让别人跟从的能力。
领导力来自两个方面，一种是职位本身赋予的能力，另一种是自己本身的个人魅力对别人的影响力。
领导力可以拆分为“领”和“导”两种能力，“领”就是带领团队成员，“导”就是引导团队成员向某个方向发展，通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程。
凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。
凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。
美国社会心理学家费斯汀格认为，这种凝聚力是使团体成员停留在团体内的合力，是一种人际吸引力，这种吸引力与力学有一些相同之处，凝聚力的核心就是团队对所有成员的吸引力。
二、国企主要管理者应具备的领导力（一）价值引领能力1.满足员工的需要。
将满足员工的需要、成为员工可以信赖的人作为一种价值观，使员工尽快获得归属感。
员工有需求时，尽量满足。
例如对于一名处于哺乳期的女工，希望有相对灵活的时间带孩子，针对此情况，公司主要领导可在对工作进行统筹规划后，尊重女员工的时间安排，使其自主安排每天上班时间，工作满7小时即可。
2.听取不同的意见。
鼓励员工对公司的安全生产、日常管理、群团活动等工作提出建议或意见，努力营造畅所欲言的工作环境。
管理层要将征求意见作为一项经常性的工作，要善于听取不同意见。
（二）文化建设能力优秀的领导者具有多方面的领导能力，培育企业文化就是其中一种。
形成文化建设能力的做法有以下几点：1.形成“一家人文化”。
形成“一家人文化”关键在于主要领导。
企业组织结构实验报告(3篇)
第1篇一、实验目的本次实验旨在通过模拟不同企业组织结构模式，探讨其对企业管理效率、团队协作、创新能力和市场响应速度等方面的影响，从而为企业实际组织结构优化提供理论依据和实践参考。
二、实验内容本次实验共设计了四种企业组织结构模式：职能型、事业部制、矩阵式和流程型。
每种模式均采用相同的企业背景和业务范围，以便于比较不同组织结构模式的优势和不足。
1. 职能型组织结构- 背景：某电子产品制造企业，业务范围包括研发、生产、销售、售后服务等。
- 结构：按照职能划分部门，如研发部、生产部、销售部、售后服务部等。
- 特点：各部门间相对独立，有利于专业化分工，提高工作效率。
2. 事业部制组织结构- 背景：某汽车制造企业，业务范围包括整车制造、零部件生产、销售、售后服务等。
- 结构：按照产品、地区或市场划分事业部，如轿车事业部、SUV事业部、海外事业部等。
- 特点：事业部拥有独立的管理权和财务权，有利于快速响应市场变化。
3. 矩阵式组织结构- 背景：某互联网企业，业务范围包括产品研发、市场营销、客户服务等。
- 结构：在职能型基础上，为特定项目成立项目组，如新产品研发项目组、市场营销项目组等。
- 特点：横向项目组织与纵向职能组织交叉，有利于资源整合和协同创新。
4. 流程型组织结构- 背景：某快消品企业，业务范围包括生产、销售、物流、售后服务等。
- 结构：以业务流程为中心，如订单处理流程、生产流程、物流配送流程等。
- 特点：强调流程优化和效率提升，有利于提高客户满意度。
三、实验方法本次实验采用以下方法：1. 文献研究：查阅相关书籍、论文，了解不同组织结构模式的理论基础和实践案例。
2. 模拟实验：采用企业沙盘模拟软件，模拟不同组织结构模式下的企业运营。
3. 数据分析：对实验数据进行统计分析，比较不同组织结构模式的优势和不足。
四、实验结果与分析1. 职能型组织结构- 优点：专业化分工，提高工作效率。
- 缺点：部门间沟通协调困难，难以适应市场变化。
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Component
12345
a59 .814
a64 .789
a57 .693
a38 .691
a66 .679
a49
.784
a36
.638
a32
.617
a53
.737
a47
.692
a44
.671
a4
.741
a3
.705
a2
.696
a65
.603
a20
.516
14 .439 2.581 94.523
15 .345 2.029 96.552
16 .315 1.854 98.406
17 .271 1.594 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
表 4 正式问卷数据因子 负荷矩阵旋转结果
31~35 岁
82 16.9
36~40 岁
57 11.8
41~45 岁
50 10.3
45 岁以上
34
7.0
工作年限 1 年以下
67 13.8
1-5 年
159 32.8
单位性质 6-10 年
88 18.1
11-15 年
62
383 79.0
私有企业
76 15.7
经过项目检验，删除项目区分度不显著的条目，一般而
然后，采用主成分分析法提取因子并选取特征根值大于
言区分度小 于 0.3 就 不 应 该 考 虑 ，应 予 以 删 除 。 根 据 这 个 标 准，删除后剩余 31 个项目。 3.2 预试问卷探索性因素分析
根据项目分析后对剩余项目做探索性因素分析。 在因子 分析中删除 题 目 的 标 准 有 以 下 几 点 ：①共 同 度 小 于 0.3 的 题 目；②多重负荷值的题目；③理论上难以解释的题目。 本研究 在进行因素分析时采用主成分析法提取特征根值大于 1 的
1 研究设计
探索中国文化背景下的我国企业组织凝聚力特征模型 的结构，并制定出企业组织凝聚力特征模型的调查问卷。 通 过行为事件访谈法、开放式问卷并结合国内外组织凝聚力的 相关文献综述， 获取我国企业组织凝聚力特征项目的内容， 初步编制我国企业组织凝聚力的调查问卷。 选取一定数量的 被试样本进行预试，对问卷项目的质量进行分析，删减不符 合要求的项目，再利用正式问卷进行大量测试，对正式问卷 的调查结果进行探索性因素分析，构建企业组织凝聚力认知 特征问卷的结构模型，运用验证性因素分析方法对构建出的 模型进行验证分析和比较。
因 子 ，旋 转 方 法 采 用 最 大 变 异 法 （Varimax）。
正式问卷因素分析结果显示，企业组织凝聚力特征模型
用 SPSS13.0 对 预 测 实 验 中 的 105 名 被 试 的 数 据 进 行 Bartlett 球 形 检 验 和 KMO 检 验 。 表 1 的 检 验 结 果 显 示 ，根 据 Kaiser 给出的 KMO 度量标准可知数据适合进行因子分析。
df Sig.
.876 1209.703
136 .000
省、吉林省和天津市三地的企业员工作为调查对象。 共发放 问卷 600 份，回收有效问卷 480 份，有效回收率为 80%，基本 人口学变量如表 2 所示。 4.2 正式问卷的探索性因素分析
首 先 对 样 本 数 据 进 行 KMO 检 验 和 巴 特 利 特 球 形 检 验 。
样 本 适 当 性 系 数 KMO 值 为 0.878，与 1 比 较 接 近 ，各 个 项 目
3 预试问卷的结果分析
间的相关无较大程度的差异；巴特利特球形检验统计量的观 测 值 为 1821.008，自 由 度 153，显 著 性 P 值 小 于 0.000，达 到
3.1 预试问卷的项目分析
极其显著的水平，表明数据取样适当，适合进行因子分析。
基 金 项 目 ：黑 龙 江 省 高 校 人 文 社 科 重 点 研 究 基 地 资 助 项 目 (HEURS0715) 作 者 简 介 ：李 艳 春 （1975-），女 ，哈 尔 滨 人 ，博 士 生 ，研 究 方 向 ：社 会 学 。
曹 卫 国 （1965-），男 ，黑 龙 江 嫩 江 人 ，副 教 授 ，研 究 方 向 ：社 会 管 理 。
38 统计与决策 2011 年第 5 期（总第 329 期）
理论新探
表 1 预试问卷的巴特利特球形度检验和 KMO 检验结果（n=105）
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square
2 预试问卷的项目获得
2.1 对被试者进行行为事件访谈。 主要目的是获取企业员工对组织凝聚力的认知因素，提
取特征因子。 笔者对 15 名不同企业的员工进行一对一的访 谈，同每个被试的访谈选择在比较安静、没有干扰的环境里 进行，时间在 1 个小时左右，在征得被试同意的情况下对访 谈过程进行录音。 所有被试访谈完成之后，将录音材料整理 成文稿，对访谈结果进行项目收集，找出比较有代表性的特 征词汇 30 多个。 2．2 开放式调查问卷
Variance %
Variance %
Variance %
1 5.736 33.741 33.741 5.736 33.741 33.741 3.041 17.889 17.889
2 2.004 11.791 45.532 2.004 11.791 45.532 2.493 14.666 32.555
正式问卷的被试包括黑龙江
表3
企业组织凝聚力样本整体解释的变异数
表 2 正式样本基本分布情况（n=480）
变量 类别
人数 百分比 (%)
性别 男
318 66.2
女
162 33.7
学历 大专以下
96 20.0
大专
182 37.5
本科以上
202 41.6
25 岁以下
106 21.9
年龄 25~30 岁
151 31.1
a34
.671
a. Rotation converged in 5
iterations.
统计与决策 2011 年第 5 期（总第 329 期） 39
理论新探
表5
因子 F1 F2 F3 F4 F5
因子命名及包括的问卷项目编号
因子命名 价值认同 人际和谐 领导魅力 组织标准 利益共享
项目编号 59、64、57、38、66（共 5 个） 49、36、32（共 3 个） 53、47、44（共 3 个） 4、3、2（共 3 个） 34、65、20（共 3 个）
理论新探
企业组织凝聚力结构模型研究初探
李艳春 a，曹卫国 b
(哈尔滨工程大学 a.人文学院；b.德育与青年心理研究中心，哈尔滨 150001)
摘 要 ：文 章 在 参 阅 国 内 外 相 关 资 料 的 基 础 上 ，利 用 SPSS 软 件 和 AMOS 软 件 探 讨 了 企 业 组 织
凝聚力的结构模型，得出了组织凝聚力的一因子、四因子及五因子模型。 经比较研究发现，五因子模
本研 究 提 高 共 同 度 的 标 准 ，删 除 因 素 载 荷 小 于 0.5 的 项 目，然后再删除具有多重负荷且在因子上载荷量相差较小的 项目，需要注意的是在删除过程中每删掉一组题目，就应该 运行结果看相关指标是否符合标准，根据以上删减结果最后 剩下 17 个项目。
是一个五维的结构模型，具体如下： 由表 3 和表 4 可知，所抽取的第一个因子，其特征值为
被调查者可以根据其主观意愿发表自己的想法和态度， 所调查的内容是开放性的，问题的设置和安排没有严格的结 构形式和统一的标准。 问题设置为：“企业组织凝聚力应该是 什 么 ”、“从 哪 些 方 面 来 判 企 业 组 织 断 凝 聚 力 的 强 弱 ”、“哪 些 因 素 影 响 组 织 凝 聚 力 ”、“根 据 自 己 的 想 法 和 观 点 总 结 出 ，一 个能够凝聚广大员工的企业， 企业领导具有什么样的特质 （请从人格特点、动机、知识、行为方式、技能、价值观等多个 方面进行全面分析，越详细越好）？ 利益分配应该是如何的？ 企业文化和价值观是怎样的？ 员工之间的人际关系如何等。 2.3 预试问卷项目的获得。
型是对企业组织凝聚力结构的最佳拟合模型。
关键词：组织凝聚力；结构方程模型；因子模型
中 图 分 类 号 ：F270
文 献 标 识 码 ：A
文 章 编 号 ：1002－6487（2011）05-0038-03
组织凝聚力是企业组织管理领域中的一个重要概念，同 时它又是一个重要的、具有本土化意义的概念，需要结合中 国的实际情况进行研究分析。 组织凝聚力可以将一盘散沙的 个体转变成为铁板一块的团队。 在当今这样一个时代，只有 具有凝聚力的团队才能获得对环境的适应力，才能具有战无 不胜的竞争力。
3 1.129 6.640 52.173 1.129 6.640 52.173 2.434 14.319 46.875
4 1.036 6.092 58.265 1.036 6.092 58.265 1.936 11.391 58.265
5 .827 4.865 63.131 1.014 6.043 64.308 1.351 4.852 64.308
所抽取的第三个因子，特征值为 1.129，能够解释总变异
4 正式施测
的 6.640%，它 包 括 的 项 目 为 a53（负 责 任 的 领 导 ）、a47（公 正 的 领 导 ）、a44（ 尊 重 人 的 领 导 ）， 将 该 因 子 命 名 为 “领 导 魅 力 ”。