中小企业人力资源管理常见问题1.doc
企业人力资源管理问题及解决对策
５企业人力资源管理问题及解决对策黄亚桃( 云南省烟草公司文山州公司丘北县分公司，云南 文山 663000 )【摘 要】在目前企业的各项管理工作开展中，企业人力资源管理属于十分重要的内容及组成部分，有利于企业人力资源的优化配置，实现人才的有效利用，因而需要有效开展人力资源管理工作。
在当前的企业人力资源管理工作实际开展中，为能够实现人力资源管理水平及质量的有效提升，需要选择有效对策开展人力资源管理，满足企业的实际需求，为企业提供更好的人才资源，实现企业的更理想发展。
【关键词】人力资源管理；问题；对策在新形势下的企业发展过程中，企业管理工作对效益有着直接的影响，因而需要合理开展各个方面的管理工作，而人力资源管理就是企业管理中必不可少的内容及组成部分，因而需要实现人力资源管理工作的有效开展。
就目前的企业人力资源管理实施情况而言，需要针对存在的一些问题选择有效对策将问题解决，在此基础上才能使人力资源管理工作得以由此开展，使其取得更加理想的效果，为企业发展提供有效支持。
一、企业人力资源管理中的问题（一）企业人才招聘存在问题在企业的人力资源管理中，人才招聘属于重要的内容，也是实现人才资源利用的前提，而目前很多企业中的人才招聘都存在不合理情况，具体体现在以下几方面。
首先，当前很多企业在实行人才招聘方面都选择网络招聘方式，且招聘途径较单一，由于未通过多种不同途径进行人才招聘，也就会导致很多优秀人才未被及时发现，致使优质人才资源流失严重，这种情况的存在对于企业后续的人力资源利用会产生十分不利的影响。
其次，就目前企业内部的人才招聘情况而言，很多企业并未制定合理的招聘计划，在人才招聘方面存在很大的随意性，导致人力资源分布不合理，缺乏均匀，可能会造成有些部门内的人力资源过剩，而有些部门的人力资源数量不足。
再次，目前很多企业的招聘程序缺乏规范性，由于招聘程序不够规范，也就可能会导致未招聘到真正符合企业要求的人才，人力资源质量偏低，也会影响企业人力资源利用。
中小企业人力资源管理问题的探析
１１１ 人 力资源管理力量 问题 。对大多数 中小企业来说 ，没 有健全的 ．． 完善激励 机制市场的竞 争要求企业在努力 寻求 、招聘 优秀人才 的 人力资源管理部 门，例如很 多企业 由经理办 公室代管实行人 事管理职 同时 ，千方 百计稳定住企业 的核心员＿ ［，防止人 才流失 ，充分发挥 员 能 ；人力资源管理人员少 ，一般不会超过 ２个 ；这种力量配 备能够完 ＿ ［的积极性 。员工的工作动 力来 源于 自身需要 的满 足程度 。人的需要 成 常规 的人 事 管 理 职 能 就 不 错 了 ，现 代 的 人 力 资 源 管 理 职 能 的 发 挥 基 是 多 样 化 的 ，因 此 激 励 的措 施 也应 该 是 多 样 化 的 。 本 没有 可 能 。 在人 力资源激励上 ，相 当多的中小企业单 纯以物质刺激为主 ，过 １ ． 人 力资源管理人员素 质问题 。从事人 力资源管理 的人 员一般不 于强调 员工 工作的动机就是 为 ＿ ．２ １ 『 获取物质报酬这一 实用主 义观念 。这 具 备本专业必备的管理知识 ，经验上也 比较 欠缺 ；这就导致 事务性工 在市场 经济 和现代化企业 制度下是不充分 、不完善 的 、巾小企业人力 作 ，比如档案管理 、入职离 职手续等开展 尚 可，管理层 面工作无法顺 资源 的激励 应该保持物质保 障和精神刺激相结合 。中小企业要建立把 利 开 展 ，这 也 是 中小 企 业 人 力 资 源管 理 “ 天不 足 ” 的表 现 之 一 。 先 员工 和企业紧密联结在一起 的经营方式 。 １１ 中小企业管理者 的主观因素 。出于 市场竞争的直接严 厉 ，管理 ．． ３ 此外 ，在市场经济下研 究激励问题总是 和研 究信息 ，产权 以及 约 者更 多关 注 业 务 层 面 的 问题 ，投 入 到 内部 管 理 工 作 的 精 力很 小 ；部 分 束 联 在 一 起 的 中 小 企 业 可 以 通 过 淡 化 所 有 权 ， 强化 经 营 权 ，从 员 工 中 一 的中小企业 管理者在主观上也存 在认识的误 区 ，认 为 “ 攘外 而不必安 提拔经 营管理 人员等手段 ，让 员１ 参与企业经 营，共同分担风险 ；通 二 内 ” 。 过 人 的积 极 性 激励 机 制 和 风 险 的 约 束 机 制 ，在 员 工 中传 播 “ 业 是 大 企 １ 缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致 的各类问题 。 ． ２ １ ． 岗位 体系管理与 岗位 界定不明晰 的矛 盾问题。人力资 源管理体 ．１ ２ 系建立 的基础是岗位管理体 系 ，其他人力 资源管理工作诸如招 聘 、薪 酬管理 、绩效管理都需要建 立在岗位管理健 全的基础上 。而 中小企业 由于人员较 少 ，岗位的 区分不 是非常 明晰 ，传统的大介业运 用的岗位 设计 的方法 和理论在 中小企业 不是很适合 。这样 就产生 了中小企业建 立岗位管理体系 与无法清晰界定岗位之问的矛盾。 家的”思想 。这样就形成 了经营者 、员工和企业利 益共享 、风险共担 的 “ 命运共同体” 。 ２４ 建 立 完 善 的绩 效评 估 和 约束 机 制 。 ． 建 立一套客观有 效的业绩 指导 、业 绩评价 和业绩辅 导改进 体系 ， 可 以准确评 价员工的各种表 现 ，并以此建立 与之相适 应的各种激励制 度 、人 员培 训与开发计划 、人员进退升迁制度 和形 成相应的流程程序 等。 中小企 业应根据绩效评估 反馈的信息作 出人 力资源决策 ，并指导 １ ． 低 支付能力与薪酬管理 的激励效果 矛盾问题 。大部分 中小企业 ．２ ２ 的管 理者需 要面临资金短缺 的问题 ，在现有 的薪酬支付能力 的情况下 人事决 策与 调整 、人力资源 培训 、激励 、薪酬 以及 丁作分析和员工招 如 何 提升 激 励 的 效 果 是 中小 企 业 人 力 资 源管 理 中需 要 考 虑 的 问题 。 聘等决 策 ，但绩效评估本 身是项复杂的工作 ，其实施更具有一定 的艰 １ ． 绩 效管理科学性 、完 备性与 可操作性 矛盾问题 。很 多大企业请 巨性 ，因此 在评估过程 中 ，不仅应坚持客观公 正以及责 、权利相结合 ．３ ２ 咨询公司做好 了绩效管理方 案后却放在案 头 ，下 了决心 实施。原 因 的原 则 ，坚 持 评 估 经 常 化 ， 制 度 化 以 及 多 层 次 、多 渠 道 、多 方 位 的原 则 ，还 应确定要对员Ｔ 的哪些业绩评估 以及要采 取哪些客观或主 观的 评 价方法 。实践 中 ，中小企业 常用的绩效评 估方法有 ：生产 记录法 、 评分 表法 、目标管理法 、强制分布法 、评语法 等。有效评估体系 的确 立 ，一 方 面 能 充 分 调 动员 工 积 极 性 和 创 造 性 ，在 企 业 巾形 成 一 种 公 平 竞争 的 机 制 氛 围 ，激 励 员 工 奋 发 图 强 ； 另一 方 面 能 使 优 秀 人 才 脱 颖 而 出而 不 至于 流 出企 业 。 ２５ 建立学 习型组织 ，为员工提供宽松 、自由的发展空间。 ． ２５１ 企业 只有建立学 习型组织 ，鼓励员工参加各种 形式的培训 ，鼓 ． ． 励 员工之 间 、不同 岗位之 间相互学习 ，横 向发 展 ，以填补纵 向升迁情 况下员工的失落感 ，才能使介业充满 活力。 开发 与管 理 的新 局 面 。 ２５２ 还要 为员＿ 创造一一 良好愉快的生存环境 ，包括软环境 （ ．． 【 个 文化 ２１ 建立合理 的人才引用和变更制度 ，建造优质 的人力 团队。 ． 工 对 于耘进人才进行公 开招 聘 ，建立公 开 、公平 、公 正的外部招聘 环 境 、人 际 关 系 、舆 论 环 境 等 ） 和 硬 环 境 （ 作 环 境 、娱 乐 环 境 、硬 。 制度 ，包括填写统一 的申请 表 ，参加统 一的笔试 、面试 和绩 效模拟测 件设 施 等 ） 尤 其 是 软 环 境 的 建 设 ，营 造 软 环 境 一 是 要 做 到 相 互 沟 通 ， 试 ；对于现有人才 ，实 行优 化组合 ，竞争 上岗 ，并定期 考核 ；在相 同 二是 相 互 尊 重 。 或不同岗位上 ，人员可 以自由流动 ，做到人员的最优 化配置 。 ２５３ 为员丁提供有力的发展空间。给专业人才 留出足够 的个性空 间， ．． ２２ 制定 有 利 于企 业 战 略 发 展 和 员 工 自我 实 现 的人 力资 源 规 划 。 ． 给他们一定 的 自主权； 对每一类型的员工提出明确的要求 ，让他们承担 人力资源规划就是 为了满足变化 中的企， ｘ 人力 资源的需求 ，最 具有挑战性 的Ｔ作 ，并 充分的予 以信任 和理解 ，肯定每一位员工 的个 ｌ， ｋｆ 大限度地 开发利用企业员ｔ的潜能 ，使企业和员丁的需要都得到满 足， 人尊严和价值理念 ，针对 不同的情况 ，予 以不 同的培养 、提高和晋 升 根据企业的发展战略 和经营 日标 ，通过分 析企业人力 资源的外部机遇 机会 ，最大 限度的发挥他们的长处 。
如何有效管理中小企业的人力资源
如何有效管理中小企业的人力资源人力资源是中小企业发展的重要支撑，正确而有效地管理人力资源对于企业的持续发展至关重要。
本文将就如何有效管理中小企业的人力资源进行探讨，并提出相应的解决方案。
一、优化招聘与人才引进中小企业在人才招聘中常常面临竞争力不足的问题，因此需要优化招聘与人才引进的策略。
首先，企业应该明确自身的人才需求，并制定相应的招聘计划。
其次，可以与高校、职业培训机构等建立合作关系，拓展人才来源渠道。
此外，还可以通过增加薪酬福利、提供良好的发展机会等方式吸引和留住人才。
二、建立完善的员工培训体系中小企业应该重视员工培训，建立完善的培训体系。
首先，可以通过内部培训、外部培训以及岗位轮换等方式提升员工的专业能力和综合素质。
其次，可以开展定期的员工培训活动，帮助员工不断提升自我价值和能力水平。
同时，建立员工培训档案，记录培训内容和效果，为企业的人才梯队建设提供有效依据。
三、合理设置绩效考核机制绩效考核是激励和管理员工的重要手段之一，中小企业应该合理设置绩效考核机制。
首先，应该明确绩效考核的指标和要求，确保考核的公正性和科学性。
其次，可以采用360度评价、关键绩效指标等多种方式进行绩效评估，更加全面地了解员工的绩效表现。
此外，还应该将绩效考核与激励机制相结合，给予表现优秀的员工适当的奖励和晋升机会，激发员工的积极性和创造性。
四、建立良好的员工关系良好的员工关系对于中小企业的稳定发展非常重要。
中小企业应该注重员工的参与和沟通，建立良好的员工关系。
首先，可以开展员工活动，增强团队凝聚力和员工归属感。
其次，应该鼓励员工提出意见和建议，建立良好的沟通渠道，及时解决员工的困惑和问题。
同时，要注重员工的福利待遇，确保员工的合法权益。
五、加强人才梯队建设中小企业需要加强人才梯队建设，为企业的长远发展做好人才储备。
首先，应该重视内部人才培养和选拔，通过岗位轮换、岗位培训等方式培养和挖掘潜在人才。
其次，可以加强与高校、科研院所等的合作，引进和培养高层次人才。
人力资源工作的十大问题
人力资源工作的十大问题1．模块体系与系统问题许多中小企业创业初期在人力资源规划上缺乏战略性,往往更看重短期的经济效益,而忽视企业的长期发展,人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求,而不能很好的与公司战略发展紧密结合，根据企业总体发展战略和实际情况进行系统的人力资源模块设计，因此，也就不能起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。
2．招聘时效、符合度与部门矛盾问题企业在招聘过程往往会存在用人部门出现招聘需求时再开始招聘，这样就不能确定某一岗位在一定的时限范围内完成，招聘的时效性得不到保证。
另一方面，因为双方沟通不到位或者人力资源部门对用人部门的业务不了解导致招聘的人才不能符合岗位需求的矛盾问题。
“HR部和用人部门招聘工作到底谁说了算？”HR部门在招聘工作中的地位到底是主导作用还是辅助决策的作用？是人力资源部门与用人部门长期存在的问题。
3．面试、甄选与录用问题面试的过程其实也是展现企业形象的过程，专业化、流程化、标准化的面试过程会给应聘者留下良好的印象，从而提升招聘成功率，相反，面试流程混轮，缺乏标准，则会降低公司的企业形象，也会大大降低招聘成功率。
面试过程中，HR要注意甄别应聘者的个人信息真实性，有些应聘者或许只是为了摆脱一时的困境而有意地编造不存在的事实，这样，在面试中他们会经常调整“真相”迎合面试官。
准备好offer之后，在正式发出之前，还需要做最后的检查，offer 虽然不是劳动合同，但如果候选人已经接受offer并且认同其中条款，则offer同样具有法律效力。
因此，未避免后期法律风险，在发出offer 前，对候选人进行背景调查，并在offer中明确列出企业不予录用的情况，明确要求候选人在指定的时间内书面形式回复是否接受，并规定，如未在指定期限内回复，即offer失效。
4．考核、反馈与面谈问题考核反馈面谈主要涉及的是评价对象的工作绩效，因此，管理者在进行绩效反馈面谈时必须以下属的工作情况为基础，不掺杂个人情感，做到在明确客观事实的基础上展开深入的分析和讨论。
中小企业管理与发展练习题
中小企业管理与发展练习题一、单选题1、中小企业在我国经济发展中扮演着重要角色，以下哪项不是中小企业的特点？（）A 灵活性高B 创新能力强C 资金雄厚D 市场适应性强2、中小企业管理的核心目标是（）A 扩大规模B 提高利润C 满足客户需求D 优化资源配置3、以下哪项不是中小企业发展中常见的问题？（）A 人才短缺B 市场竞争激烈C 政策支持充足D 资金紧张4、中小企业在制定营销策略时，应首先考虑（）A 产品定位B 价格策略C 渠道选择D 促销手段5、中小企业在人力资源管理方面，重点应放在（）A 招聘高端人才B 培训与开发C 绩效考核D 薪酬福利二、多选题1、中小企业的发展战略包括（）A 专业化战略B 多元化战略C 差异化战略D 成本领先战略2、中小企业财务管理的主要任务包括（）A 资金筹集B 资金投放C 资金运营D 利润分配3、中小企业提升创新能力的途径有（）A 加强研发投入B 引进创新人才C 建立创新机制D 加强与高校科研机构合作4、中小企业在市场竞争中可以采取的竞争策略有（）A 价格竞争策略B 非价格竞争策略C 合作竞争策略D 差异化竞争策略5、中小企业管理中，有效的沟通方式包括（）A 正式沟通B 非正式沟通C 上行沟通D 下行沟通三、判断题1、中小企业由于规模小，所以不需要建立完善的管理制度。
（）2、中小企业的产品质量不如大型企业。
（）3、互联网的发展为中小企业提供了更多的发展机会。
（）4、中小企业在创业初期，应以利润最大化为首要目标。
（）5、企业文化对中小企业的发展影响不大。
（）四、简答题1、简述中小企业的定义和划分标准。
2、中小企业在人力资源管理方面存在哪些问题？应如何解决？3、中小企业如何进行有效的成本控制？4、简述中小企业的市场营销策略。
五、案例分析题案例：＿____公司是一家成立于 5 年前的中小企业，主要从事电子产品的生产和销售。
近年来，公司面临着市场竞争加剧、成本上升、人才流失等问题，导致业绩下滑。
人力资源在工作中遇到的困难及解决方法
人力资源在工作中遇到的困难及解决方法
人力资源在工作中可能会遇到多种挑战和困难，以下是一些常见的问题以及相应的解决方法：
1. 招聘难题：有时候，人力资源部门可能难以吸引和招聘到适合公司空缺职位的理想候选人。
解决这个问题，可以优化招聘流程，提升公司品牌形象，提高员工的待遇和福利，或者是提升职业发展的机会。
2. 员工满意度和福利问题：如果员工对工资、福利或工作环境不满，可能会导致士气低落，甚至人才流失。
人力资源部门应定期进行员工满意度调查，并及时采取措施解决员工的不满。
3. 劳动法规遵守：人力资源部门需要确保公司遵守所有适用的劳动法规和政策，包括员工权益保护、劳动法和社保等。
这需要人力资源部门随时关注法规变化，并定期进行内部培训和检查。
4. 多元化和包容性挑战：在多元化的工作环境中，如何确保所有员工都得到公平和尊重是一大挑战。
人力资源部门应推动多元化和包容性的培训，建立无歧视的工作环境，并鼓励员工提出改进意见。
5. 员工绩效管理：设计公正、合理的绩效考核制度是人力资源部门的重要任务。
这需要制定明确的绩效标准，定期进行评估，并提供必要的反馈和辅导。
6. 内部沟通：良好的内部沟通有助于提高工作效率。
人力资源部门可以通过组织各种活动，促进员工之间的交流和理解。
7. 健康和安全问题：人力资源部门还需要负责公司的健康和安全问题，包括提供必要的防护装备，进行安全培训，以及处理工伤事故。
面对这些挑战，人力资源部门需要灵活应变，持续学习和改进，以实现最佳的人力资源管理效果。
中小企业劳动管理法律风险及防范.doc
中小企业劳动管理法律风险及防范.doc中小企业劳动管理法律风险及防范1. 引言中小企业是经济社会发展的重要组成部分，它们在促进就业、推动经济增长等方面起到了重要作用。
，中小企业在劳动管理方面常常面临各种法律风险。
本文将分析中小企业常见的劳动管理法律风险，并提供防范措施。
2. 劳动合同法律风险2.1 合同签订不规范的风险有些中小企业在与员工签订劳动合，可能出现合同条款模糊、不明确等问题，导致劳动关系的权益不明确，增加了法律风险。
防范措施：- 按照劳动法规定，与员工签订书面劳动合同；- 确保合同条款明确，包括工资、工作时间、休假等权益细则；- 对新员工进行合同条款的解释，确保双方对合同内容有清晰的了解。
2.2 合同解除的法律风险中小企业在解除劳动合，未遵守法定程序，可能会面临劳动仲裁或法律诉讼的风险。
防范措施：- 严格按照《劳动法》规定的解除合同程序进行操作；- 对于员工解除合同的原因，应当提前进行合法的通知和协商；- 如有需要，可以寻求专业的劳动法律咨询。
3. 薪酬管理法律风险3.1 薪资支付不规范的风险部分中小企业在薪资支付过程中，可能出现行政混乱、拖欠工资等问题，从而增加法律风险。
防范措施：- 建立健全的薪酬管理制度，明确每个岗位的薪资标准和支付流程；- 将薪资支付纳入企业正常的财务管理体系，确保按时发放；- 监督薪资支付的合规性，避免拖欠工资等违法行为。
3.2 加班管理法律风险中小企业在加班管理方面，如果未遵守相关法律法规，可能会导致劳动纠纷及法律纠纷。
防范措施：- 明确企业加班制度，按照法律规定合理安排加班；- 严格记录员工的加班时间和加班费，确保合规；- 如有需要，可以与员工签订加班协议，明确加班补偿方式。
4. 安全生产法律风险4.1 安全生产管理不到位的风险中小企业在安全生产管理方面，如果存在管理不到位、缺乏安全意识等问题，可能会导致工伤事故及法律责任。
防范措施：- 建立健全的安全生产管理制度，明确责任和流程；- 加强员工的安全教育和培训，提高安全意识；- 定期进行安全检查和隐患排查，及时消除安全隐患。
中小企业人力资源治理现状和对策(1)
中小企业人力资源治理现状和对策(1)关于《中小企业人力资源治理现状和对策(1) 》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。
【摘要】文章论述了人力资源治理的内涵及其在现代中小企业治理中的重要地位,分析了我国中小企业人力资源治理的现状,指出了其中存在的题目和误区,并探讨了在新经济下顺应国际大趋势,积极推进我国中小企业人力资源治理工作的几点对策。
【关键词】中小企业人力资源治理现状对策1【Abstract】This article describes the implication of Human Resource Management and its important status in managingmodern medium and small enterprise. It analyzes the actuality of Human Resource Management in medium and small enterprise in our country, and puts forward the existed problems and mistakes. This article also discusses following the international trend in new economies, and taking several active countermeasures to accelerate the Human Resource Management in medium and small enterprise. 【Key words】Medium and small enterprise; Human Resource Ma nagement; actuality; countermeasure【文献综述】一、研究目的和意义现代治理已经进进了一个以人为本的治理新时代,治理科学已经向着治理艺术方面发展。
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中小企业人力资源管理常见问题1中小企业人力资源管理常见问题（一）中国的中小企业数量大概有1000多万家，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹，但从其管理水平来看，相对于大型企业处于相对弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题，本文针对中小企业在人力资源管理中的常见问题进行简单的总结，提出个人的见解。
在做咨询工作的几年中，始终保持对于中小企业的关注。
感觉中小企业的人力资源管理问题主要表现在以下方面。
首先，“先天不足”。
大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。
✓人力资源管理力量问题。
对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。
✓人力资源管理人员素质问题。
从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。
✓中小企业管理者的主观因素。
出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小；部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。
其次，缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。
比较典型的问题表现在以下两个层面。
第一，管理模式层面，基于中小企业的现状，人力资源管理应该基于何种工作模式开展？具体说，中小企业采用怎样的人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行？与大企业有什么区别？第二，操作层面问题，具体说有四大问题：✓岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。
我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。
而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。
这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。
✓低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。
大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。
✓绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。
很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。
原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。
✓人才吸引力低与人才获取矛盾问题。
国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。
对于中小企业来说，这些问题如何解决呢？本文先对中小企业的人力资源管理模式进行探讨，后期将陆续进行操作层面的四大问题的探讨。
我们先看看中小企业人力资源管理的特点，针对这些特点我们才能确定人力资源管理模式。
人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，而应在决策层、部门经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作，这种分工与协作的模式如何，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。
✓正如我们前面提到的，由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。
在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不成立的。
这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系的设计上，比如岗位分析、岗位评价；对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持，以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键——选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。
✓对于企业的人力资源管理工作，我们经常强调不是人力资源部一个部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的人力资源管理的职责。
由于中小企业人数少，部门负责人与员工关系相对于大企业更为紧密，因此，中小企业的人力资源管理需要更多地借重各部门负责人的力量。
✓中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个人物，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。
基于中小企业人力资源管理的特点，笔者认为中小企业需要建立起一个在决策层、部门负责人和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式，才能有效开展中小企业的人力资源管理，实现企业从传统人事管理到人力资源管理的过渡。
这个模式基于上述的三个主体，因此我们可以称之为“三力协作模式”。
顾名思义就是三个主体根据不同的分工，互相协作，共同完成中小企业的人力资源管理工作。
总的来说，决策层负责人力资源规划和指导、支持人力资源部门、部门负责人的人力资源管理工作；人力资源管理部门负责各人力资源管理体系建立等基础业务，并协助各部门负责人做好招聘、考核、薪酬管理中的关键业务，和协助决策层做好人力资源规划；部门负责人负责在各项人力资源管理中的关键业务，并协助人力资源部门做好人力资源管理体系建立等基础工作，协助决策层做好人力资源规划。
具体说明如下：✓“第一力”。
指在人力资源管理系统中，由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略规划。
人力资源战略规划的基本工作程序是：人力资源现状分析——人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案——执行与评价人力资源战略规划。
在人力资源战略规划工作中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量人力资源现状分析、人力资源供求预测工作是由人力资源部门和各部门经理负责，人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门制定，最后一个步骤，人力资源战略规划的执行主要由部门经理负责，而对规划的评价则是在决策层的领导下，由三方共同完成。
✓“第二力”。
部门经理主要负责人力资源管理各个方面的关键业务环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。
招聘工作的基本步骤是：招募——选拔——录用——评估，其中的关键环节——选拔环节应由部门负责人来负责，招募、录用环节应由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与部门负责人共同展开。
培训工作的基本步骤是：培训需求评估——培训计划制定——培训计划实施——培训结果评估，其中的关键环节是各岗位的员工培训需求评估，应由部门经理把关。
同时，部门经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。
员工绩效管理工作的基本步骤是：绩效管理方法和标准的制定——绩效计划制定——绩效辅导——绩效考评——考绩结果反馈与改进。
在这里，关键环节是绩效考评实施过程，这应由部门经理来把关，由他们来具体确定每位员工的考绩结果。
另外，绩效计划、辅导、反馈也是由部门经理来负责，人力资源部门负责组织实施、配合，同时，部门经理还要与人力资源部门一起进行绩效管理方法与标准的制定。
薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。
其中，确定每一员工的具体薪酬数量是薪酬管理工作的关键环节，应由部门经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式的确定等其他工作，则由人力资源部门提供系统的服务。
✓“第三力”。
人力资源管理部门负责基础人力资源管理制度体系的建立(岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等)和日常事务性人事管理工作。
岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环节，这一环节的工作好坏关系其他业务能否规范进行。
制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。
同时，人事管理的一些日常事务性工作(如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等)也由人力资源部门负责。
当然，如同人力资源部门应该协作配合部门经理的核心业务工作一样，部门经理也要为人力资源部门的工作做好相应的配合，特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法上，部门经理更应做好协作工作，甚至参与到工作中去。
三力协作模式并不是中小企业所独有的，大型企业的人力资源管理工作也需要三方的协作，但是人力资源管理部门会在其中占据主导地位，对于中小企业，主导作用更多表现在各部门负责人身上。
综上，笔者认为对于中小企业来说，三力协作模式是解决人力资源管理人员数量少、专业性弱的可行方法，三方的协作是中小企业全面展开人力资源管理工作的基础，当然，更多的细节问题需要通过梳理人力资源管理流程来进行规范，更加明确地界定各方的职责权限及管理活动、信息的流转方向。
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