经典宽带薪酬体系的设计方法,你值得拥有!
薪酬激励体系宽带薪酬设计及案例大全
完善宽带薪酬体系
建立健全绩效考核体系和薪资管理体系
➢ 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。
➢ 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。
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宽带薪酬实施注意事项
（一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬
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激励导向的宽带薪酬体系的设计
1、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位分层分类。
通过工作分析和岗位评价，我们以评价结果作 为分配的依据，把所有岗位分为核心层A、中间 层B和基层C三个层次及管理类、技术类、销售类、 专业类、行政事务类和工勤类等六类岗位。
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2、激励导向的宽带薪酬结构的设计
新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。
层级 系数 7.3 7.1 6.7 6.1 5.9 5.6 5.2 4.6 3.0 1.8 1.4 1.0
管理 岗位
K1 K1 K1 K1 K1 K1
技术 岗位
一般岗位
K2
K2
K2
K2
K3
K2
K3
K2
K3
宽带薪酬设计操作方法
宽带薪酬设计操作方法宽带薪酬设计是一种将职位分类并建立薪酬级别的方法，以便给予员工在特定的薪酬范围内的灵活性和发展空间。
以下是宽带薪酬设计的操作方法：1. 建立薪酬级别：根据组织的职位结构和等级划分制度，将不同职位进行分类，并建立不同的薪酬级别。
通常，宽带薪酬设计将相似的职位聚集在同一宽带级别内。
2. 设定薪酬范围：确定每个薪酬级别的最低薪酬和最高薪酬范围。
这些范围应根据外部市场竞争力、内部相对价值、员工绩效和发展需求来决定。
3. 考虑工作价值：确定每个职位的内部相对价值，可以考虑职位难度、技能要求、工作复杂性和责任等因素。
将这些因素与组织的薪酬哲学和目标相匹配，以决定职位在薪酬级别中的位置。
4. 建立薪酬档次：在每个薪酬级别中，建立不同的薪酬档次。
薪酬档次是为了给予员工在同一级别内的晋升和发展机会。
每个薪酬档次都有相应的薪资调整幅度和时间。
5. 考虑员工绩效：将员工的绩效表现与薪酬调整联系起来。
根据绩效评估的结果，员工可以获得在其薪酬级别和档次内的适当薪资调整。
高绩效员工可以得到更大的薪资增长，以鼓励优秀表现和孵化人才。
6. 设立职业发展路径：在宽带薪酬设计中，职业发展路径是非常重要的。
组织需要为员工提供明确的晋升和发展机会，让他们有动力和目标来提升自己的薪酬水平。
7. 管理变革和沟通：宽带薪酬设计可能会带来组织内部的变革和调整。
因此，组织需要与员工沟通，解释宽带薪酬设计的目的和好处，以及员工在设计中的角色和机会。
8. 监测和评估效果：实施宽带薪酬设计后，组织应定期监测和评估其效果。
这包括与市场薪资进行对比、评估员工满意度和绩效等方面。
根据评估结果，组织可以进行必要的调整和改进。
宽带薪酬设计需要综合考虑组织的薪酬策略、职位结构、绩效管理和人力资源发展等多个因素。
它可以帮助组织激励和吸引人才，并提供员工在薪酬范围内的灵活性和发展机会。
宽带薪酬体系设计
宽带薪酬体系设计宽带薪酬体系是一种以岗位价值为基础，根据员工绩效和能力等级来确定薪资水平的一种薪酬管理模式。
该体系通过设立不同等级的宽带，将员工分为不同层级，以实现薪资分层管理和激励目标实施的目的。
下面将从宽带薪酬体系的设计与实施等方面进行详细阐述。
首先，宽带薪酬体系的设计应从以下几个方面考虑：1.岗位评价：对各个岗位进行评估，包括技能要求、工作内容、责任等级，评估岗位的价值，确定每个岗位所属的宽带等级。
2.绩效评估：建立科学的绩效评估体系，通过对员工的工作业绩进行评估，将员工分为不同的等级，与不同的宽带相对应。
3.能力水平：考察员工的职业能力和技能水平，将员工分为不同的等级，在确定薪资水平时，考虑到员工的能力和技能等因素。
4.参考标准：参考同行业其他公司的薪酬水平，以及市场上同类岗位的薪酬水平，结合企业实际情况进行调整，确保薪资水平具有竞争力。
其次，宽带薪酬体系的实施需要注意以下几个方面：1.沟通和解释：在实施过程中，要与员工沟通、解释宽带薪酬体系的目的和原则，确保员工充分了解该体系的设立，避免员工的误解和抵触情绪。
2.合理分级：根据岗位的价值和员工的能力水平，合理地划分不同的宽带等级，确保薪资的差异化，以激发员工的工作积极性和提高绩效水平。
3.绩效考核：建立科学的绩效考核指标，确保绩效评估的公正性和客观性，避免评估结果的主观性和片面性，从而保证绩效分配的公平性。
4.激励机制：设立相应的激励机制，如年终奖、职级晋升等，将薪资与员工的绩效和能力挂钩，激励员工提高绩效和能力水平，促进组织的发展与进步。
最后，宽带薪酬体系的设计和实施需关注以下几个问题：1.灵活性：宽带薪酬体系应具有一定的灵活性，根据企业的需求和变化进行调整，避免薪资体系对员工的限制和约束。
2.公平性：宽带薪酬体系要确保公平性，避免薪资差异导致员工不公平感和不满情绪的产生，可通过薪酬透明度和公开性来实现。
3.激励效果：宽带薪酬体系要具有一定的激励效果，能够引导员工积极进取，不断提高绩效和能力水平，从而为企业创造更大的价值。
五步构建“宽带薪酬标准体系”
五步构建“宽带薪酬标准体系”先来看看，宽带薪酬是什么？宽带薪酬是指：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬，这个“带”其实有两个意思：一是指工资级别幅度；二是指工资幅度所包含的职等范围。
对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而办成相对较少的职等以及相应交款的薪酬变动范围。
宽带薪酬的特点是——压缩级别。
将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大；从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
宽带薪酬的优势：一、有利于职位轮换与员工职业生涯发展；二、有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高；三、有利于推动工作绩效；四、有利于适应企业战略动态调整的需要那么，如何设计宽带薪酬？其实，只需五步！第一步岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准。
而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍因素法岗位价值评估，也叫28因素法。
企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用。
有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：一、通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
二、通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1.根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2.打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3.组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4.打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5.如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；6.按照上述方式进行下一项打分。
宽带薪酬体系设计方案
宽带薪酬体系设计方案
宽带薪酬体系是一种将员工工资和福利与其能力和贡献相匹配的薪酬管理系统。
以下是一份基于宽带薪酬体系的设计方案：
1. 制定薪酬策略：确定公司的薪酬哲学和目标，确保薪酬体系能够吸引、激励和保留高绩效员工。
2. 评估岗位：对公司内的岗位进行评估，确定不同岗位的价值和要求。
可以使用工作评估方法，如职位分析和评估法，来量化每个岗位的要求和贡献。
3. 划分薪酬级别：根据岗位的不同要求和担责，将员工划分为不同的薪酬级别。
每个级别代表着一组相似岗位，拥有类似的责任和要求。
4. 确定薪资范围：为每个薪酬级别确定一个薪资范围。
薪资范围包括最低薪资、中位数薪资和最高薪资，以反映员工的职业发展路径和工资增长。
5. 设定薪资区间：根据员工的绩效、工作经验和职务，将员工放置在薪资范围的适当位置。
员工的薪资可以根据绩效评估、晋升和培训来调整。
6. 绩效评估：建立绩效评估制度，定期对员工进行评估，以确定他们的绩效水平。
根据绩效评估结果，对员工进行薪资调整和职位晋升。
7. 引入福利措施：除了基本工资外，可考虑引入额外的福利措施，如奖金、股权激励计划、培训和发展机会等，以提高员工的满意度和忠诚度。
8. 监督和调整：建立监督机制，定期审查薪酬体系的实施情况，根据公司发展和员工需求的变化，及时调整并改进薪酬体系。
通过实施这样的宽带薪酬体系设计方案，公司能够更好地激励员工发挥其潜力，提高组织绩效和员工满意度，并吸引和保留优秀人才。
同时，这样的体系也更加公平和透明，能够减少内部的薪酬差距，提高员工的工作动力和团队合作精神。
宽带的薪酬制度管理设计
宽带的薪酬制度管理设计宽带薪酬制度是企业薪酬管理中一种常见的管理方式，它将员工按照不同层级的职位，进行分级分类，对不同级别的职位给予不同的薪酬待遇。
这种制度能够有效地激励员工的工作积极性和发展动力，提高组织的绩效和竞争力。
本文将从薪酬分级、考核和奖励机制方面进行宽带薪酬制度管理的设计。
首先，在薪酬分级方面，宽带薪酬制度需要将职位进行合理的分级分类。
首先，根据不同职位的岗位要求和责任，确定相应的职位级别，例如：普通员工、高级员工、主管、经理等。
其次，根据不同职位级别确定相应的基本工资水平，确保员工在相同级别下享受相对公平的工资待遇。
然后，设置薪酬带宽，即在每个职位级别上设立最低工资和最高工资的范围，以便适应不同员工的能力和绩效情况。
最后，在每个职位级别上建立薪酬晋升通道，即员工可以通过不断学习、提升能力和展示优秀的工作绩效，获得晋升机会，从而获得更高的薪酬待遇。
其次，在考核方面，宽带薪酬制度需要建立科学、公正的绩效评估体系。
首先，确定评估指标，例如：工作业绩、工作质量、团队合作、创新能力等，确保评估指标能够全面反映员工的工作表现。
其次，确定评估方法，可以通过定期的绩效考核、360度评估、目标管理等方式来评估员工的绩效情况。
然后，设置评估周期，例如：半年一次或一年一次，以确保评估的及时性和准确性。
最后，根据绩效评估结果，将员工按照其绩效水平进行分类，确定相应的薪酬调整幅度。
最后，奖励机制是宽带薪酬制度中不可或缺的一部分。
通过设立奖励机制，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效表现。
首先，设置基础奖励，例如：年度奖金、绩效奖金等，根据员工的岗位级别和绩效表现给予相应的奖励。
其次，设立个人奖励，例如：表彰先进个人、最佳员工等，对于在岗位能力和绩效表现方面做出突出贡献的员工进行公开表彰和奖励。
然后，建立团队奖励，例如：优秀团队、卓越团队等，对于在团队协作和工作业绩方面取得显著成果的团队进行集体奖励和表彰。
宽带薪酬方案
宽带薪酬方案一、宽带薪酬体系的设计原则1、倾斜原则此次薪酬设计将坚持倾斜原则，即各职类职级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现集团总体战略、理念和人事政策的导向，使薪酬向有利于集团未来发展的那类人倾斜，具体来说，主要是向两类人倾斜：向专业技术类岗位倾斜、核心岗位倾斜（见图1-1）。
向这两类人员倾斜是由其职位或岗位的价值重要性、内外部公平性所决定的。
向专业技术类岗位倾斜向核心岗位倾斜薪酬支付图1-1薪酬倾斜原则2、绩效原则绩效原则体现在两个方面：一是员工的个人薪酬应与所在部门的绩效挂钩，根据单位对部门绩效的全面考核，使员工的个人薪酬融入到部门绩效之中，从而提升员工的团队意识。
二是员工的个人薪酬应与其个人工作绩效、能力以及工作态度等考核相结合。
通过这些措施，不但强调个人绩效，而且强调单位内部的团队建设，使员工与所在单位的目标协调一致。
3、公平性原则薪酬公平性包括薪酬的内部公平性和薪酬的外部公平性。
薪酬的内部公平性，其中关键的一点是要提高薪酬与岗位职责的关联度，避免在内部薪酬分配上吃“大锅饭”现象。
因此，以岗位分析为基础，以强化部门绩效为目标，以此确定各岗位的内部相对价值，解决内部公平性问题。
薪酬的外部公平性，是结合外部市场的初步薪酬调查进行薪酬水平分析，以保证薪酬水平的对外竞争性。
结合内外部公平性考虑，建立集团的岗位薪酬水平。
4、延展性原则薪酬设计中遵循的延展性原则主要包括两个方面。
一方面在薪酬设计上要适应集团公司未来岗位职能分工的进一步完善与细化；第二方面则要利于在集团下属其它各分子公司、项目部的推广与应用，对其薪酬分配具有指导作用，以促进整个集团在分配机制上的政策统一性，以便于集团的统一控制与管理。
5、经济性原则高标准的薪酬水平自然会提高企业薪酬的竞争性与激励性，但单位的成本也不可避免地要上升。
因此在薪酬设计时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，又要考虑公司人力资源成本，找到其间最佳的平衡点。
宽带薪酬(含案例)
宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计"，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程.宽带中的“带"意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬,即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。
二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。
减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2、重视个人在传统等级薪酬结构中，员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬.3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。
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经典宽带薪酬体系的设计方法，你值得拥有！
经典宽带薪酬体系的设计方法，你值得拥有！
通常，具体设计薪酬体系的步骤如下：
一、调研目前企业薪酬管理存在的问题
企业做咨询就像病人去看病，总是存在了问题或者需求才去求助。
现状调研/问题诊断，目的就是要搞清楚企业到底想要/需要做什么。
结构化地调研问题，系统性地提出诊断观点，能够为后续方案设计做好铺垫。
一般来讲，需要注意以下问题：
1.薪酬策略是否与战略方向匹配？市场领先、跟随还是滞后？
2.薪酬模式是怎样的？岗位工资制、提成制还是其他与业绩相关的薪酬模式？
3.重点激励对象与激励效果如何？
4.薪酬水平是否符合市场定位和市场规律？（注意市场竞争的区域、薪资曲线定位和数据时效性）
5.薪酬原则是否符合外部市场环境、企业内部同级别/同岗位/同资历和自我能力/努力的“三个公平”？
6.薪级薪档设计的是否适当？（包括薪级数、薪档数、级差、带宽等）
7.薪酬结构中的项目是否符合实际需求？固浮比是否合适？
8.定薪依据是否明确？
9.薪酬总额管控方式是怎样的？管控效果怎样？
10.薪酬是否进行了制度化调整？是否是动态地有进有出、有升有降？
根据调研情况，确定是全部推翻原有的薪酬体系还是进行部分保留，根据解决问题的思路针对性地设计方案，明确优化重点。
二、确定企业所需采用的薪酬策略
制定薪酬策略时，应根据企业的发展战略、发展阶段和人力成本支付能力等因素确定其薪酬策略：
1.激励对象：根据战略要求，重点激励的对象是哪些？以内部公平还是外部竞争为主？
2.薪酬水平：采用领先、跟随、滞后还是混合策略？
3.薪酬模式：采取岗位为主、业绩为主还是能力为主的薪酬模式，或是混合的薪酬模式？
4.薪酬等级：怎么样整体设计薪级薪档？以什么样的形式去展现薪级薪档？
三、根据岗评结果完成岗位排序
岗位价值评估是为了保证内部公平，但并非必须要做：一般来说，组织架构、岗位设置较为清晰，分工较为明确，具有一定稳定性的情况下，才适用。
或看企业的具体要求和前期诊断发现的问题，适当选用。
一般采用的工具有美世IPE、APE、HAY三维评估、翰威特因素分析法等。
也可以从企业战略核心能力分解因素，针对性地设计岗位评估工具。
各种工具各有利弊，需要跟企业确认和探讨，保证得出的岗评结果得到认可。
岗位价值评估的结果一般会以岗位价值矩阵的形式呈现，可以按职族分类、也可以按部门分类，岗位等级对应了薪级，一个薪级对应几个岗位等级，几个薪级对应一个岗位等级，或者一对一的关系都是可以的。
四、对标内外设计薪级薪档
动手设计薪级薪档前，先需要思考：根据薪酬策略和岗评结果，应该将薪级薪档表以什么样的形势呈现，是一张总表，还是分职族/序列做成几张分表？薪级薪档表的薪资只含固定工资还是“固定+浮动”的形势？年薪制和月薪制怎么处理？是否和职业发展进行联动……根据企业实际情况，要思考的还有很多……
思考清楚了，就可以动手设计薪级薪档表了，一般步骤如下：
1.根据岗评后各等级岗位的薪酬策略定位，查找相应市场数据（25分位/50分位或75分位数据等），确定各薪级的中位值M1-Mx
2.将各薪级市场数据M1-Mx拟合成一条薪酬曲线：确定薪酬曲线公式Y=A*eBX，其中Y 代表薪酬中位值，X代表薪酬等级，A、B根据薪酬曲线拟合而得出
3.根据薪酬曲线公式，（在曲线上）确定各薪酬等级的薪级表中位值N1-Nx
4.设计各薪酬级别的级幅度（带宽）：级别越高，业绩差别对企业的影响越大，晋升的空间越小，因此级幅度要越大；不同等级的级幅度（带宽）通常可根据企业实际情况加以灵活调整
5.根据中位值和级幅度，确定各薪酬等级的最大值和最小值
6.根据薪档数量确定各薪档的薪资（薪点数），最终确定薪级薪档表（薪点表）
五、薪酬结构设计
薪酬结构一般分为收入和福利两部分。
收入的主要部分是工资，岗位工资=固定工资+绩效工资。
1.固定工资
又叫基本工资或基础工资，岗位等级越高，固定工资的比例越低，表示其承担的风险越大情况一：固定工资由薪级薪档表直接表示
情况二：固定工资由薪级薪档表确定的岗位工资乘以固定比例确定
2.年功工资
有些也叫司龄工资，即每在企业多服务1年，每个月的工资就会固定增加一定金额，一般从几元到上百不等（司龄工资）
方式一：参照目前标准执行，司龄每增加一年，每月司龄工资增长x元
方式二：有些也会将年份分层，采用阶梯式的司龄工资
3.绩效工资
情况一：薪级表是固定工资，绩效工资企业按月核定总量，每月根据考核结果不同而不同，每个员工有自己固定对应的绩效系数，随着职级/职务、岗位等变迁会有变化。
也就是没有固定的绩效工资，根据绩效周期来进行总量的分配，员工只知道自己的绩效系数和考核系数，但不知道自己的绩效工资是多少
情况二：绩效工资基准值=岗位工资×绩效工资比例，当期绩效工资=绩效工资基准值×当期考核结果
4.工作津贴
指学历津贴、技能津贴、驻外补贴、劳动津贴、住房补贴等。
其中，技能津贴可以用来联动职业发展
5.年终奖
年终奖提奖率与企业年度经营目标挂钩，实行阶梯式提奖率，不同程度超过目标，对应不同的提奖率，未完成目标或者发生企业规定的一票否决事项，提奖率为0，即分配方式一：奖金系数和薪级薪档是一一对应的，该薪点奖金系数=该薪点薪酬水平/企业最低薪酬水平
分配方式二：按照薪级（职级）进行奖金系数确定，某一职级的奖金系数相同
6.其它，根据企业实际需求再进行设计
六、薪酬动态管理
1.薪酬总额管控
常采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。
企业薪酬总额核定的常用办法有三种：
方法一：全额绩效挂钩，根据历史的指标完成情况进行核定
方法二：基数+增量，将下属单位薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩
方法三：核定增长率，确定下属单位每年的薪酬总额增长率，由增长率和上年薪酬总额水平确定当年薪酬总额水平
薪酬总额控制效果预测分析，可分别计算薪酬总额占销售额和营运成本的百分比，分析薪酬总额相对于经营状况是否适当。
2.制度化调薪
1.普遍调薪，横向晋升一定薪档，也可整体普调一定比例
2.岗位异动调薪，按照新任职岗位的薪酬规定付薪
3.绩效调薪，员工业绩达到某一条件，对应调整（调高/调低）薪级或薪档
4.能力调薪，员工职业发展通道级别晋升，按照晋升的级别给与相应的技能工资
5.积分调薪，薪酬积分满足一定条件，横向晋升一定薪档（薪酬积分器）
6.特殊事项调薪，有特殊事项受到表彰并被企业批准调薪的员工
七、薪酬套改
方式一：就近就高套入，某员工目前薪酬1300，岗评薪级为3，则入档3-6，即1350 方式二：在确定个人薪档时，建议以体现工作产出、个人资历与岗位要求的要素作为套档因素，综合打分进行套入，比如
套改方式一比较容易被员工接受，套改方式二注意各种套改的异常情况，根据实际情况进行缓冲处理为好，比如暂时冻结工资或者增幅限制最高不超过30%。
套改后需进行测算，计算出增量和增幅。
其实，系统地设计薪酬体系还要更多的考虑如何有助于贯彻企业战略、如何与员工职业发展体系联动、如何与绩效管理体系相辅相成等等众多问题。
薪酬管理并不是孤立的，能够站在
企业全盘的角度去统筹薪酬才使其发挥应有的作用。