宽带薪酬设计流程
宽带薪酬体系的设计流程
宽带薪酬系统的设计流程【1 】1.依据企业的计谋和焦点价值不雅肯定企业的人力资本计谋.支撑企业计谋目的的实现是人力资本治理系统的根本目的,也是企业薪酬治理系统的根本目的,不然,人力资本治理就永久逗留在传统的人事治理阶段,就无法成为企业的计谋伙伴.企业经由过程树立人力资本计谋,将企业计谋.焦点竞争优势和焦点价值不雅转化为可以测量的行动筹划和指标,并借助于鼓励性的薪酬系统强化员工绩效行动,加强企业的计谋实行才能,有力地促动企业计谋目的的实现.在这里,人力资本治理系统不但仅是一套对员工进献进行评价并予以肯定鼓励的筹划,它更应是将企业计谋及文化转化为具体行动,以及支撑员工实行这些行动的治理流程.2.依据企业的人力资本计谋.外部的司法情形.行业竞争态势及企业的成长特色制订符合于企业须要的薪酬计谋.假如薪酬计谋的一个根本前提是把薪酬系统和企业的经营计谋接洽起来,那么不合的经营计谋就会具体化为不合的薪酬计谋及筹划.表一列举了几种依据不合的企业计谋设计的薪酬计谋及轨制.在进行薪酬系统设计时,从薪酬计谋的选择.薪酬筹划的制订.薪酬筹划的设计.薪酬的发放及沟通,均应表现对企业计谋.焦点竞争优势和价值导向对人力资本尤其是对鼓励机制的请求,不然企业的计谋目的和焦点价值不雅将得不到贯彻.对于相符企业计谋和价值取向的行动和有助于进步企业焦点竞争优势的行动在薪酬上予以竖直,以强化员工的绩效行动.企业的薪酬系统一方面表现了企业计谋和焦点价值不雅对人力资本尤其是鼓励机制的请求,但另一方面又不克不及离开企业地点行业的特色和企业的性命周期.起首,企业地点行业的特色重要表现为企业地点行业的技巧特色和竞争态势.技巧是用来使组织的投入改变成组织产出的对象.技巧和行动.组织的程度技巧有两种形态：制作和办事,这两种形态对企业的薪酬系统的请求是不合的.例如,IBM在向办事型企业转型前薪酬等级为24级,转型后的薪酬等级为5级.企业竞争敌手所供给的薪酬情形在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和构造.其次,企业就像性命体一样,也要阅历从出生.成长.成熟直至逝世亡等不合阶段.处于不合性命周期的企业(或者企业处于不合的性命周期)具有不合的特色,是以须要不合的薪酬系统来顺应其计谋前提.我们以联想团体的薪酬模式的变更来解释这个问题.3.依据企业的组织构造特色及工作性质选择合适于应用宽带技巧的职务或层级系列.在传统的金字塔型组织构造.强调小我进献的文化气氛中,往往采取等级制的薪酬模式,但跟着组织的等级逐渐趋于平展,强调团队协作而不是小我进献,在组织顶用较少的工资规模跨度.很大的工资类别来代替以前较多的工资级别.在这种情形下,宽带薪酬模式应运而生,以此削减了工作之间的等级不同.工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响.例如,与工作较自力.情形较为轻松的工作比拟,假如工作技巧要乞降工作的性质须要较强的协作和团队精力,平等型的宽带薪酬模式更有利于进步员工的满足度和绩效.4.应用宽带技巧树立并完美企业的薪酬系统.第一,肯定宽带的数目. 起首企业要肯定应用若干个工资带,在这些工资带之间平日有一个分界点.在每一个工资带对人员的技巧.才能的请求都是不合的. 通用电气零售商学院财务办事企业应用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目的.才能和培训请求作了明白的请求.在此以宽带I为例进行解释.第二,依据不合工作性质的特色及不合层级员工需求的多样性树立不合的薪酬构造,以有用地鼓励不合层次员工的积极性和自动性.第三,肯定宽带内的薪酬浮动规模. 依据薪酬查询拜访的数据及职位评价成果来肯定每一个宽带的浮动规模以及级差,同时在每一个工资带中每个本能机能部分依据市场薪酬情形和职位评价成果同肯定不合的薪酬等级和程度.第四,宽带内横向职位轮换. 统一工资带中薪酬的增长与不合等级薪酬增长类似,在统一工资带中,勉励不合本能机能部分的员工跨部分流淌以加强组织的顺应性,进步多角度思虑问题的才能.是以,职业的变更更可能的是跨本能机能部分,而从低宽带向高宽带的流淌则会很少. 第五,做好任职资历及工资评级工作.宽带固然有许多的长处,但因为司理在决议员工工资时有更大的自由,应用人力成本有可能大幅度上升.美国联邦当局的有限的经验标明,在宽带构造下,薪酬成本上升的速度比传统工资构造快.为了有用地掌握人力成本,克制宽带薪酬模式的缺陷,在树立宽带薪酬系统的同时,还必须构建响应的任职资历系统,明白工资评级尺度及方法,营造一个以绩效和才能为导向的企业文化气氛.企业在设计薪酬轨制时必须表现企业共性化特点,必须以企业整体计谋和焦点价值不雅为基本,并依据组织构造以及不合层次人员需求的多样化来设计相符企业特色的薪酬筹划,而不克不及简略地用宽带或窄带作为企业的薪酬轨制.同时还应在整体薪酬分派构造中斟酌各项分派轨制的奇特感化和互相关系.再从技巧层面上来有用设计各项分派轨制及配套措施,使轨制可以或许有用应用.。
宽带薪酬设计(内含流程图+案例)
宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。
对于面临改革的中国企业,宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具,只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅。
A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。
A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司,下属六家县区支公司和一家直属营业厅,共计员工1000余人,其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。
该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题：第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别,但公司处于高级别的职务很少,不是所有表现出色的员工都能得到晋升,而且有的人即使得到晋升,也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。
第二,薪酬结构设置不合理。
在原有薪酬制度下,所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构,且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%,占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。
对于一般员工,特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。
另外,对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励,对于技术岗位员工也没有加班工资,这大大影响了员工的工作热情。
第三,薪酬的确定和调整没有科学依据,往往都是靠口头协议,比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。
第四,公司的薪酬制度没有系统性,只是靠以往传统的惯例来解决问题。
[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题,A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。
宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计,首先应该进行总体步骤和宏观的计划,A公司的设计步骤如图1：在薪酬管理方案实施之初,为了保证评价结果的效度,A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。
宽带薪酬设计操作方法
宽带薪酬设计操作方法宽带薪酬设计是一种将职位分类并建立薪酬级别的方法，以便给予员工在特定的薪酬范围内的灵活性和发展空间。
以下是宽带薪酬设计的操作方法：1. 建立薪酬级别：根据组织的职位结构和等级划分制度，将不同职位进行分类，并建立不同的薪酬级别。
通常，宽带薪酬设计将相似的职位聚集在同一宽带级别内。
2. 设定薪酬范围：确定每个薪酬级别的最低薪酬和最高薪酬范围。
这些范围应根据外部市场竞争力、内部相对价值、员工绩效和发展需求来决定。
3. 考虑工作价值：确定每个职位的内部相对价值，可以考虑职位难度、技能要求、工作复杂性和责任等因素。
将这些因素与组织的薪酬哲学和目标相匹配，以决定职位在薪酬级别中的位置。
4. 建立薪酬档次：在每个薪酬级别中，建立不同的薪酬档次。
薪酬档次是为了给予员工在同一级别内的晋升和发展机会。
每个薪酬档次都有相应的薪资调整幅度和时间。
5. 考虑员工绩效：将员工的绩效表现与薪酬调整联系起来。
根据绩效评估的结果，员工可以获得在其薪酬级别和档次内的适当薪资调整。
高绩效员工可以得到更大的薪资增长，以鼓励优秀表现和孵化人才。
6. 设立职业发展路径：在宽带薪酬设计中，职业发展路径是非常重要的。
组织需要为员工提供明确的晋升和发展机会，让他们有动力和目标来提升自己的薪酬水平。
7. 管理变革和沟通：宽带薪酬设计可能会带来组织内部的变革和调整。
因此，组织需要与员工沟通，解释宽带薪酬设计的目的和好处，以及员工在设计中的角色和机会。
8. 监测和评估效果：实施宽带薪酬设计后，组织应定期监测和评估其效果。
这包括与市场薪资进行对比、评估员工满意度和绩效等方面。
根据评估结果，组织可以进行必要的调整和改进。
宽带薪酬设计需要综合考虑组织的薪酬策略、职位结构、绩效管理和人力资源发展等多个因素。
它可以帮助组织激励和吸引人才，并提供员工在薪酬范围内的灵活性和发展机会。
宽带薪酬体系设计方案
宽带薪酬体系设计方案
宽带薪酬体系是一种将员工工资和福利与其能力和贡献相匹配的薪酬管理系统。
以下是一份基于宽带薪酬体系的设计方案：
1. 制定薪酬策略：确定公司的薪酬哲学和目标，确保薪酬体系能够吸引、激励和保留高绩效员工。
2. 评估岗位：对公司内的岗位进行评估，确定不同岗位的价值和要求。
可以使用工作评估方法，如职位分析和评估法，来量化每个岗位的要求和贡献。
3. 划分薪酬级别：根据岗位的不同要求和担责，将员工划分为不同的薪酬级别。
每个级别代表着一组相似岗位，拥有类似的责任和要求。
4. 确定薪资范围：为每个薪酬级别确定一个薪资范围。
薪资范围包括最低薪资、中位数薪资和最高薪资，以反映员工的职业发展路径和工资增长。
5. 设定薪资区间：根据员工的绩效、工作经验和职务，将员工放置在薪资范围的适当位置。
员工的薪资可以根据绩效评估、晋升和培训来调整。
6. 绩效评估：建立绩效评估制度，定期对员工进行评估，以确定他们的绩效水平。
根据绩效评估结果，对员工进行薪资调整和职位晋升。
7. 引入福利措施：除了基本工资外，可考虑引入额外的福利措施，如奖金、股权激励计划、培训和发展机会等，以提高员工的满意度和忠诚度。
8. 监督和调整：建立监督机制，定期审查薪酬体系的实施情况，根据公司发展和员工需求的变化，及时调整并改进薪酬体系。
通过实施这样的宽带薪酬体系设计方案，公司能够更好地激励员工发挥其潜力，提高组织绩效和员工满意度，并吸引和保留优秀人才。
同时，这样的体系也更加公平和透明，能够减少内部的薪酬差距，提高员工的工作动力和团队合作精神。
宽带薪酬设计七个步骤
宽带薪酬设计七个步骤引言薪酬设计是组织中非常重要的一项工作，它直接关系到员工的积极性和企业的长期发展。
在信息化时代，宽带薪酬设计尤为重要，因为它可以更好地适应员工的个性化需求和组织的灵活变化。
本文将探讨宽带薪酬设计的七个步骤，以指导组织在此方面的工作。
一. 确定薪酬设计的目标和原则在进行宽带薪酬设计之前，组织需要明确其目标和原则。
目标可以包括提高员工的工作积极性、激励员工的学习和发展以及吸引和留住优秀的人才等。
原则可以包括公平、竞争力、效率、可操作性等。
明确目标和原则可以为后续的工作提供基础和指导。
二. 建立职位分类和层级结构在宽带薪酬设计中，建立职位分类和层级结构是至关重要的一步。
这可以帮助组织更好地理解职位之间的关系，确定职位的相对重要性、难度和市场价值。
组织可以根据不同部门、职能和级别，将职位进行分类，并建立多层次的职位层级结构。
2.1 确定职位分类标准在确定职位分类标准时，组织可以考虑职位的工作内容、责任和权力等方面的差异。
通常，职位分类标准包括技能要求、工作难度、工作条件等。
通过明确的职位分类标准，组织可以更好地划分不同的职位类别。
2.2 建立职位层级结构建立职位层级结构是在职位分类的基础上，进一步确定不同职位之间的层级关系。
职位层级结构可以是扁平的也可以是层级较高的，具体取决于组织的需求和战略。
三. 定义薪酬宽度和差异化策略薪酬宽度和差异化策略是宽带薪酬设计的核心内容之一。
薪酬宽度指的是相邻层级之间工资差异的范围，也就是薪资的最高和最低水平。
差异化策略指的是如何根据员工的绩效、能力和贡献等因素，确定薪资的具体水平和差异。
3.1 确定薪酬宽度确定薪酬宽度时，组织可以参考市场薪酬水平、组织的财务情况以及员工的个人价值等因素。
薪酬宽度的确定需要综合考虑多方面的因素，既要保证员工的满意度，同时又不能给组织带来过大的财务压力。
3.2 设计差异化策略差异化策略是根据员工的绩效、能力和贡献等因素，确定薪酬的具体水平和差异。
【案例流程】宽带薪酬设计(内含流程图+案例)
宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。
对于面临改革的中国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅.A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证.A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司，下属六家县区支公司和一家直属营业厅，共计员工1000余人，其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人.该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题：第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别，但公司处于高级别的职务很少，不是所有表现出色的员工都能得到晋升，而且有的人即使得到晋升，也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。
第二，薪酬结构设置不合理。
在原有薪酬制度下，所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构，且绩效工资只占全部薪酬的10%—30％，占到薪酬60％以上的基本工资却严格按照员工级别来决定.对于一般员工，特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。
另外，对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励，对于技术岗位员工也没有加班工资，这大大影响了员工的工作热情。
第三，薪酬的确定和调整没有科学依据，往往都是靠口头协议，比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。
第四，公司的薪酬制度没有系统性，只是靠以往传统的惯例来解决问题。
[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题，A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度.宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计，首先应该进行总体步骤和宏观的计划，A公司的设计步骤如图1:在薪酬管理方案实施之初，为了保证评价结果的效度，A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。
宽带薪酬体系的设计流程
宽带薪酬体系的设计流程（一）1、根据企业的和确定企业的人力资源。
支持企业目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的伙伴。
企业通过建立人力资源，将企业、核心竞争优势和转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的实施能力，有力地促动企业目标的实现。
在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、根据企业的人力资源、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬。
如果薪酬的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营联系起来，那么不同的经营就会具体化为不同的薪酬及方案。
表一列举了几种根据不同的企业设计的薪酬及制度。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的目标和将得不到贯彻。
对于符合企业和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业和对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。
技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。
组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。
例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。
企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。
处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其条件。
宽带薪酬设计流程
宽带薪酬设计流程宽带薪酬设计流程宽带薪酬的设计流程可以分成三步，如图所⽰。
宽带薪酬设计流程具体的设计流程如下。
1．确定宽带薪酬数量确定宽带薪酬数量，需要做好薪酬对应岗位层级的合并与设计。
合并的依据可以是岗位类别，可以是岗位⾓⾊，还可以是岗位属性。
具体按照哪种性质做合并可以根据公司的管理需要和惯例。
举例某公司希望整合公司现有的薪酬层级，实⾏宽带薪酬模式。
熊⽼师个⼈号（inte6198110）在进⾏岗位盘点和岗位价值评估后，公司现有的岗位情况如表所⽰。
表某公司岗位盘点和岗位价值评估结果表从表能够看出，公司现有的岗位层级有12个。
按照岗位类别的不同，可以直接将其划分为A、B、C三种岗位层级。
也就是由原来窄带薪酬模式的12条“窄带”，划分成宽带薪酬模式的3条“宽带”。
2．确定宽带薪酬范围宽带薪酬范围的确定需要设计薪酬区间。
宽带薪酬的区间可以与之以前相⽐有较⼤程度的跨度。
在同⼀个区间内，最⾼级与最低级可以有1～3倍的跨度，⽽且上下层级之间可以有⼀定的交叠。
举例以表为例，如果就把各个岗位类别中窄带薪酬等级的上下限作为宽带薪酬的上下限，则得到宽带薪酬的范围如图所⽰。
当然，宽带薪酬的上下限范围并不⼀定要完全按照现有薪酬的上下限范围。
实务中，HR可以根据公司的战略、⼈⼒资源战略、薪酬战略、市场供需情况、本企业的付薪情况、岗位责任轻重、岗位价值⼤⼩以及岗位需求技能⽔平的⾼低等因素，按需制定宽带薪酬的最⾼值和最低值，如图所⽰。
宽带薪酬上下限⽰意图岗位类别宽带薪酬确定上下限过程⽰意图3．确定薪酬结构完成以上两步后，接下来，HR应根据不同岗位的⼯作性质特点及不同层级员⼯需。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
宽带薪酬设计流程
所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
我们的职级工资，目前设计为“宽带薪酬设计”，
引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。
而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
在传统的金字塔型组织结构中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。
在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。
基于宽带的薪酬体系设计流程
1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。
企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。
在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
表一列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。
对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。
技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。
组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。
例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。
企业
竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。
处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。
3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。
在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。
例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。
第一，确定宽带的数量。
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。
在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
在此以宽带I为例进行说明。
第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
第四，宽带内横向职位轮换。
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。
因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
第五，做好任职资格及工资评级工作。
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。
美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。
同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和
相互关系。
再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。