海尔高绩效oec管理
海尔OEC管理法
Overall Every Control and Clear海尔集团公司是以青岛海尔电冰箱股份有限公司为主体,联合青岛电冰柜总厂、空调器厂等企业组建而成。
95年7月青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔,集团日益壮大。
海尔集团现有员工1.1万人，占地面积1万平方公里，建筑面积46万平方米, 属国家大型一级企业，也是国内家电行业出口产品种类最多的企业。
1995实现销售额43.4亿元,利润2.4亿元。
海尔的发展中重要的一条是确定了坚持走质量效益型发展道路,创立中国家电的国际名牌的发展战略,坚持正确的经营理念,持续不懈地推进管理方法——OEC管理法, 形成企业内部的良性运转机制。
一、OEC管理法OEC管理法也称日清日高管理法OEC是“Overall Every Control and Clear ”的英文缩写,其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理,做到“日清日毕、日清日高”。
即总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管理凭效果, 管人凭考核。
OEC管理法包括目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
1.目标系统我们刚生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标,1992年海尔电冰箱股份有限公司通过ISO9001国际质量体系认证，1994年海尔冷柜总公司，海尔空调器总公司又相继通过了ISO9001认证。
从出口策略上坚持先难后易,产品先后取得了美国的UL、加拿大的CSA、EEV、德国的VDE、GS、TUV、中东的SSA、日本的S —mark,澳大利亚的SAA等认证。
产品进入发达国家,形成高层建瓴之势,再进入发展中国家。
目前产品已了出口三十多个国家和地区。
目标的实施,首先是将总目标运用方针目标管理的方法,分解为各部门的子目标, 再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
2.日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
海尔oec管理法
海尔管理法则之OEC管理法备受称道的海尔管理体系的核心是OEC管理法。
OEC管理法也称日清日高管理法，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“ControlandClear”，意为“控制和清理”。
其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”——每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点（1％）提高。
这套管理模式由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，它意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保企业向预定目标发展。
海尔人把这种模式概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
张瑞敏称这套模式是海尔生存的基础，也是海尔走向世界的最好资本。
OEC是张瑞敏创造出来的，他知道它的价值所在。
OEC源于车间的流水线管理，它从被列宁称之为“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就”的泰勒管理制度中吸取了养分。
120多年前，为了使工人操作过程按照最有利于管理的方式来完成，泰勒做了一系列研究与实验，发明了将工人的操作分为最基本的机械元素并进行分析，尔后再将它们按最有效的方式加以组合的管理制度，使工业界产生了全新的效率革命。
二战期间，美国把泰勒方法系统运用于工人培训，开展战时生产，最终赢得了胜利。
著名管理学家彼得·德鲁克在他的《后资本主义社会》一书中认为，“战后时期，泰勒的培训是经济发展惟一真正有效的手段”。
张瑞敏创业伊始就在车间流水线上分解操作动作，并强调对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
海尔OEC管理模式
海尔OEC管理模式海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall (全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。
“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。
也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
1、OEC的具体形式及内容OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。
三本账是指：（1）管理工作总账，就是企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
（2）管理工作分类账，即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。
对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。
（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。
此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。
“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。
中国式执行海尔高绩效的OEC管理共53页文档
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一、OEC管理的定义
“OEC”内容： O----Overall
全方位
E----Everyone 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C----Control 控制
Clear
清理
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二、OEC管理要点
5句话： 总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核
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2
一、海尔管理发展的四个阶段
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3
2019年
➢ 全球营业额1016亿 元（122亿美元）；
➢ 全球白电十强排名第 2名，冰箱全球第1名， 洗衣机全球第3名；
➢ 全球15个工业园， ➢ 员工5.1万人； ➢ 连续20年保持平均超
过70%的速度发展。
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日清体系
止动力
激励体系
向心力
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4. OEC管理的九个控制要素
干什么工作都要考虑5W3H1S
▪ 5W----Why
目的
What
标准
Where
地点
Who
责任人
When
进度
▪ 3H----How
方法
How much
数量
How much cost
成本
▪ 1S----Safety
安全
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三、OEC管理推行指导思想
1. 抓反复，反复抓 2. 干部承担80%的责任 3. 做正确的事比正确地做事更重要 4. 见五要五不要 9. 消灭“三胡”现象 10. PDCA循环
式执行论坛海尔高绩效的OEC管理
中国式执行论坛——海尔高绩效的OEC管理——以OEC管理促执行力提升——为什么计划的很好就是做不到位为什么工作做着做着就走了样为什么问题会重复发生为什么员工积极性时高时低为什么总觉得人才太少为什么我做不到行业数一数二为什么……有原因吗——有！有工具吗——有！有榜样吗——有！——原因在于企业执行力体系不科学、不到位。
——执行的三大工具和三大体系（目标体系、日清体系、激励体系），缺一不可。
在这里，大家可以学到——日事日毕，日清日高；事事都经营，人人都创新；管事凭效果，管人凭考核；思维国际化、行动本土化、执行彻底化；抓反复、反复抓；先借力，再创新……合肥企业经营者人才公司合肥高级人才评价服务中心时间: 2006年7月23日（9：00—17：00）总裁、总经理、中高层管理人员480元/天（含讲课费、午餐及讲义资料。
）杨克明先生，海尔前文化部部长，管理博士，OEC管理模式推广专家，海尔问题权威研学专家，曾担任知名企业文化部长等职，畅销书作者，海尔企业文化体系主创人员之一，在OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、SBU经营与业务流程再造等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解。
在全国各地做过《高绩效的OEC管理》、《企业文化落地的八大方略》、《海尔成功之路》、《市场链与业务流程再造》等专题报告上百场，培训企业上千家。
服务客户：东风汽车、平煤集团、宁夏煤业集团、上海协同科技、大港油田、陕西汽车集团、民族证券、沈海热电、邮鄣矿业、东风发电厂、乌江水电、重庆移动、张家口发电厂、胜利油田、张家口发电厂、大庆石油、云南汽车、内蒙古信托投资、中国邮电、航天机电公司、北京铁路局、上海宝钢，等100多家知名企业。
个人专着：《海尔兵法》、《中国式执行——OEC管理》、《中国式执行》等多部专着。
第一讲 OEC 管理产生的背景1、海尔管理发展的四个阶段2、应对全球三次管理革命的需要3、戴明管理思想的影响4、德、日企业管理思想的影响 第二讲 OEC 管理概念阐述1、定义和特点2、要点和实质3、思想基础4、内涵——“1339” 第三讲 OEC 管理推行（上）1、OEC 管理推行的原则2、OEC 管理推行流程3、企业文化先行 第四讲 OEC 管理推行（中）1、 OEC 管理推行指导思想2、OEC 管理目标体系建立 第五讲 OEC 管理推行（下）1、OEC 管理日清体系建立2、OEC 管理激励体系建立3、OEC 管理推行问题纠偏4、OEC 管理内部体系认证 第六讲 OEC 管理的延伸和启示1、延伸1——SBU 经营2、延伸2——市场链管理3、延伸3——业务流程再造4、OEC 管理给我们的启示5、海尔成功的秘诀若确定参加，请填好回执表传真至：055 联系人：报 名 回 执单 位： 联系人： 手 机： 地 址：电 话：邮 编：E-mail ：传 真：名单参加人员姓 名性 别 部门/职务联 络 手 机 缴费金额（元）缴 费 方 式： □ 转账 户 名：合肥企业经营者人才公司 账 号：261□现金 开户行：合肥市商业银行鼓楼支行。
海尔绩效考核管理制度
海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度被誉为“海尔之剑”的OEC管理就是一种富有特色的管理。
它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。
即“日事日毕，日清日高”。
它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个，并将考核的周期缩短到天。
OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。
它是海尔生存的基础;是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
海尔的目标标准体系Ø 根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标;Ø 进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上;Ø 目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。
目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。
如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品;Ø 做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。
并将责任人、检查人明确显示出来;Ø 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。
海尔的日清控制体系Ø 日事日毕：当天发生的问题，当天解决。
Ø 日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。
Ø 日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。
Ø 复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。
海尔的有效激励体系Ø 激励原则：公平、公正、公开Ø 每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平Ø 制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。
海尔有一套完善的绩效考核，业绩突出者进行三工“上”转，员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工;不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。
海尔高绩效的OEC管理方法
（2）企业文化的核心是创新（3）海尔的三大创新第四讲OEC管理推行（中）1、OEC管理推行指导思想（1）抓反复，反复抓（2）干部承担80%的责任（3）做正确的事比正确地做事更重要（4）见数又见人（5）向"老大难'开炮（6）解决问题三步曲（7）三不放过（8）五要五不要（9）消灭"三胡'现象（10）PDCA循环2、OEC管理目标体系建立（1）目标的制定（2）目标的分解（3）目标的执行与控制（4）目标建立与分解的特征第五讲OEC管理推行（下）1、OEC管理日清体系建立（1）管理人员的日清（2）一线员工的日清（3）生产现场的日清2、OEC管理激励体系建立（1）激励的原则（2）激励的方法3、OEC管理推行问题纠偏（1）标准问题（2）执行问题（3）预算问题（4）毅力问题（5）细节问题（6）责任问题（7）管理问题（8）创新问题（9）形式问题（10）定位问题4、OEC管理内部体系认证（1）认证目的（2）认证机构设立（3）认证要求和标准（4）认证流程第六讲OEC管理的延伸和启示1、延伸1SBU经营2、延伸2市场链管理3、延伸3业务流程再造4、OEC管理给我们的启示5、海尔成功的秘决讲师简介：杨克明博士OEC管理模式推广专家，企业文化咨询专家，海尔问题权威研学专家。
清华大学、中山大学、武汉大学课程教授。
中国海洋大学企业管理硕士，北京师范大学工商管理博士。
2022青岛十大名师，2022中国百位优秀讲师，PTT国际职业培训师，曾在全国各地做过专题报告及企业内训上百场。
海尔企业文化体系主创人员之一，在OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、SBU经营、市场链与业务流程再造等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解，现为数十家企业管理顾问。
个人著作有《海尔兵法》、《OEC管理》、《创新经营》等多部。
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海尔高绩效oec管理
海尔高绩效OEC管理是一种面向未来的组织管理方式，它的核心理念是管理的高效性和绩效的优化。
该管理方式以员工为中心，以创新为动力，注重激励和培养人才，以实现企业的自我发展和可持续发展。
在本文中，我们将介绍海尔高绩效OEC管理的背景、原则、理念和实践，并探讨其对企业发展的影响。
一、背景
海尔高绩效OEC管理起源于中国的海尔集团，是海尔集团在全球化竞争中积累的一种创新实践。
海尔集团是一家全球知名的家电和电子产品制造商，其高绩效OEC管理模式已经成功地运用在企业的各个管理领域中，并在全球范围内产生了很大的影响。
海尔高绩效OEC管理的基本思想是：以员工为中心，以创新为动力，以实现企业的可持续发展为目标。
该管理方式引领企业实现了从传统的高层管控到普及化管理的转变，其主要目的是提高员工的自主性和企业可持续发展的效率。
二、理念和原则
海尔高绩效OEC管理的核心理念是坚持以员工为中心。
该理念体现了企业对员工的尊重和信任，以及对员工个性发展的关注与支持。
基于这一理念，海尔高绩效OEC管理建立了三个工作原则：
1.员工的自主性
员工的自主性指的是企业为员工提供自由、自主的工作环境和管理方式，让员工有更多选择和决策的自由。
这种自主性不仅仅可以激励员工的积极性和创造力，还可以推动企业的发展和创新。
2.员工的利益
员工的利益是企业管理的一项主要关注点。
企业应该通过多种手段为员工提供更好的福利、更高的工资以及更多的培训和发展机会。
企业应该建设一个良好的管理环境，让员工感受到企业的尊重和支持，增强员工对企业的忠诚度和归属感。
3.员工的合作
员工的合作是企业管理的另一个重要原则。
通过员工之间的合作和交流，企业可以促进创新和协作，创造更高的协同效应。
同时，企业还应该鼓励员工与上级领导、同事的沟通和合作，以推动和完善企业管理和发展。
三、实践
海尔高绩效OEC管理实践围绕着员工的自主性、员工的利益和员工的合作展开。
企业倡导员工尽可能地自我管理和掌控工作，建立了一套完整的自我评价和自我管理的机制。
企业还为员工提供了各种培训和发展的机会，让员工可以不断提高自己的职业技能和思维水平。
同时，企业鼓励员工之间的交流和合作，以推动企业内部的创新和协作。
综上所述，海尔高绩效OEC管理是一种以员工为中心的全面管理模式。
该模式的核心理念是员工的自主性、员工的利益和员工的合作。
海尔高绩效OEC管理的实践不仅可以激励员工
的积极性和创造力，还可以促进企业创新和持续发展。
在竞争日趋激烈的当下，海尔高绩效OEC管理为我们提供了一种科学的管理方式，它将成为企业发展的一个重要方向。