通用电气的薪酬秘密
人力资源管理案例中国案例
人力资源管理案例中国精品案例【最新资料，WORD文档，可编辑】国家精品案例库人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
看看外企_药企的薪资待遇
最全面的外企医药代表薪资待遇辉瑞：普代3000，高代4000，交通1800，电话350，住房补贴工资的18%，奖金10000中美史克：普代底薪；2800元，交通1000元，电话800元，年终补贴8000元，季度奖9000元，住房公积金600元/月，出差住宿350元/天，餐补100元/天，宴请费2500元/月，礼品费1000元/月。
诺和诺德：底薪3000-4500,电话1000,交通1000,差500/天,季奖12000,出差星级宾馆,每年带薪国外休假.诺华：普代3000，高代4300，交通500，电话200，一类城市，另一年有7000福利，其他福利很差，奖金少．诺华的底薪是2400，600车补，100话补。
罗氏：普代2600-3200，高代３８００－４５００，交通１０００，电话３００，奖金高．礼来：普代3800-4000，高代5000，交通900，电话３５０交通900，电话350，奖金很高赛诺飞万安特：底薪4000，600车补，100话补，奖金每月15000(要完成任务),其他的福利也特别的好赛诺菲：普代试用期三个月,底薪4000,补助1100,奖金完成任务有得发! 高代5500 客户主任6500德国勃林格：底薪5000 补助2000 餐补1000 奖金一个月5000-8000。
阿斯利康：工资3000-3500电话300交通300，奖金6000/季。
高4500-5500，交通900，电话500季奖8500-9000施贵宝：工资3500，电话300交通600，奖金8000-12000/季度ＧＳＫ：普代3000-3500，高代4000-4500，交通1000，电话500，奖金18000/四个月杨森皮肤组：工资2000-2500，电话300交通300，奖金不知道香港澳美：底薪800元；车费报销；房补150-200元；开发费根医院规模定1000-3000元；提成2%博福益普生：底薪3000+补助800左右费森尤斯·卡比:底薪3000左右,补助600-800,出差补助一天200多步长：底薪5000,电话1200,交通800,差补450/天,季奖20000,出差必须最高宾馆,每年带薪国外休假.欧加农妇科组：4000-5000补助每天110/住宿150 奖金很有诱惑力韩美：底薪3千多第一制药：普代3500,车补900,每天补40,电话480,出差每天90,出租,车费全包,其他500.每月5500-6000的保底,加班费可观,一天600,奖金如果拿到,月可20000,大城市就更不得了.瑞士雪兰诺：基本工资3500左右，奖金每季度12000左右，不同区域，待遇不同！北京萌蒂：普代5000/月+提成+各种福利？法国施维雅底薪3200，车补600，话补200，食补80，200多提成，加班一天２５０,每月有6000的奖金．我认识几位外企的医药代表朋友，对他们的企业和待遇有一点简单的认识，下面写出来希望对去外企的朋友有参考的价值，不对的还请各位指正。
各大公司薪资待遇一览
各大公司薪资待遇一览各大公司薪资待遇一览快消类：联合利华：MKT 9500+3000元安家费普通职位8KX12联合利华销售代表：底薪加提成，总体一般，一般能拿到5K以上宝洁：本8600、硕9700、博10500发14个月--11年数据欧莱雅MKT：6.6K X 13 --11年数据玛氏中国地点北京，年收入12000*13 税前---11年百威英博地点主要在上海，很多时间是全国转年收入8500*13 --11年箭牌：普通职位4400×13（09年）管理培训生9600*15 --11年卡夫上海 4500可口可乐广州工资4000外加一些补助+五险一金。
高露洁：5500X15高露洁销售代表（第三方）：4000元/月13个月-10年金融类：阳光财险：研究生，投资研究岗，全年基本工资+奖金+福利＝8万（税前）汇丰银行：刚刚入职的trainee, 是HSBC China 的BDP programme, basic salary是一万元整，所有部门的trainee都一样。
还有额外的bonus, 是programme毕业之后分2年拿，加起来有9个月的工资。
-11年数据东京三菱银行：上海外汇trader可参考汇丰薪水，起薪不超过1万。
花旗银行MT：8000×13。
高盛香港：所有部门，不分本研，起薪66万港币，但bonus可能不同。
高盛高华：固定收益部trader，本科生：30万。
中金IBD：本科：111000base，sign on bonus 9250×6。
研究生：19万中信IBD：11000+巴克莱：香港sales：40万港币。
瑞银证券（UBSS）：operation部门15万、投行部门30万，本科和研究生一样，奖金要看项目。
荷兰国际ING：有一个base在香港的培训项目，是local pay＋global relocation package的形式，总额比一般投行都高（约70－80w）中信银行总行：平均起薪5－6万，本科和研究生差别不大。
通用电器公司董事长的用人之道
通用电器公司董事长的用人之道约翰·布莱恩中国通用电气公司１９９８年１月４日，世界上最有价值的公司———美国通用电气公司（ＧＥ）的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在ＧＥ全球前５００名经理人员大会上讲到：ＧＥ成功的最重要原因是用人。
这位把５０％以上工作时间花在人事上的经理认为他最大的成就是关心和培养人才。
韦尔奇至少知道１０００名ＧＥ高级管理人员（ＧＥ的员工约１７万）的名字和职责。
他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。
他说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在ＮＢＣ应播放什么节目（编者注：以上两项都是ＧＥ的主要业务）。
我们在英国有项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他。
我相信他能干好。
”他对人的重视是无止境的。
４年前，ＧＥ的交通业务部门为了将一流人才招到其在宾西法尼亚伊利的总部，聘用了一些下级军官。
他们的做法很成功，ＧＥ其他部门纷纷效仿。
当ＧＥ聘用的下级军官到８０名时，韦尔奇将他们所有人请到费尔菲尔德，跟他们聊了一整天。
受聘者的素质和业绩给他留下了很好的印象，于是他要求公司每年招聘２００名下级军官。
不到３年的时间里，ＧＥ共招进７１１人下级军官，其中不少人已经得到显著提升。
尽管很多公司都声称以能人经营公司，但是在现实中，它们往往注重等级和学历。
然而，在ＧＥ，很多最成功的经理，如韦尔奇，都是家中第一个获得大学学位的。
他们极少吹嘘长春藤院校的学历。
ＧＥ的人才选拔不注重学历和资历。
比如，在决定一个有约７８００名财务人员要向其汇报工作的关键职务的人选时，韦尔奇跳过了其他几名候选人而选择了３９岁的丹尼斯·达莫曼。
丹尼斯当时的职务比该职位要低两个级别。
他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给韦尔奇印象很深刻。
韦尔奇坚持认为：“关键在于你能干什么。
”自１９８１年，韦尔奇走马上任ＧＥ的首席执行官以来，这一信念在公司内部得到了不断的强调。
韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年于４月开始一直持续到５月的会议上得到充分的表现。
2012年管理案例分析题考试复习资料
第一章管理与管理学案例一：案例名称：福州商界在震荡中重洗牌案例介绍：1997年起火透福州的华榕超市十余家连锁店，却在本世纪纷纷停业，似乎是要在激烈的零售业竞争中悄然隐退；曾经颇有人缘的大华都准备主动将自己拥有的五里亭卖场、华都商厦地下卖场及五一路广场店1层的场地所有权，转租给好又多集团，抽身退出超市业。
与此同时，永辉超市迅速崛起，家缘超市被挤破门。
榕城本土超市业的“潮起潮落”，让人们不禁感慨榕城本土超市的问题何在？试分析之。
案例分析：如果仅仅将本土超市的衰微归罪于洋超市，而不去探究其背后更深层次的原因，就不免有些片面了。
实际上，以华榕为代表的一批老超市的经营理念、模式、格局和竞争手段都显然已经落伍，在大举进攻的洋超市面前，显得力不从心，发生变故是迟早的事。
总结得失，可归结为“三个忽略”：一是忽略管理，“大企业病”积重难返，盲目地扩大员工队伍，加大内耗，无法抵御采购中的腐败。
华榕公司凭借销售优势，大做“空手套白狼”的“无本”买卖。
二是忽略市场变化，货物品种单一，价格居高不下；三是忽略了消费者的需求，产品结构简单，无法满足消费者多层次、全方位的需求。
某些大卖场实质上是“卖场农贸化”，如单靠柜台承包出去，就认为是“引进”、“开放”，事实上是低层次的农贸市场行为。
不少经济专家还认为，那些大商场、卖场的失败最主要的原因还在于信誉度不够，没有与供货商建立良性的循环互动关系。
“大华都”放弃了百货、家电的强项，经营起超市，并盲目扩大投资战线，未能实现专款专用。
同时由于货款资金缺口大，“供血”不及，只得一次次给供货商开空头支票。
所以牢牢掌握住中国消费特色，针对本地的消费市场，进行合理定位，积极向规范化的农贸业拓展，实行超市农贸化。
这样的市场定位，不仅易赢得不错的口碑，避开热点竞争，找到自己的立足点，能与洋超市进行对抗。
案例二：案例名称：管理者的角色案情介绍：特里·帕特索斯·斯坦利是波士顿短期租赁公司（Boston Short-Term Rentals）的总裁，这家小公司率先提出了在价格昂贵并且多有不便的旅馆住宿服务之外为商务旅行人士提供高质量的公寓租赁服务的理念。
通用电气公司管理制度的变迁
通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用,他认为,实施新的制度时,肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模,最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了,按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”.这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时,按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型:一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中,利润是很容易测定的,是多少就是多少.而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点,管理是一种职业，直正懂得管理的人,什么都能管理好.他认为,能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员,应特别注重流动能力的训练.一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作,要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等.这样，通用电气公司的一个部门经理,这3年可能在做洗衣机生意,另外3年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力.后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难.1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
通用电气公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为确保公司员工薪酬体系的公平性、激励性和竞争力，充分发挥薪酬在吸引、留住和激励员工方面的作用，特制定本制度。
第二条本制度适用于通用电气公司（以下简称“公司”）全体员工，包括正式员工、临时工及实习生。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平原则：确保薪酬体系对所有员工公平，消除薪酬差异的不合理因素。
2. 激励原则：通过薪酬激励员工努力工作，提高工作效率和业绩。
3. 竞争原则：薪酬水平与同行业、同地区、同职位的薪酬水平保持竞争力。
4. 可行原则：薪酬制度应便于操作、实施和调整。
第二章薪酬结构第四条公司薪酬结构包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴和补贴等。
第五条基本工资：1. 基本工资是根据员工的职位、资历、学历等因素确定的，作为员工薪酬的主要部分。
2. 基本工资按照国家及地方相关规定，结合公司实际情况进行调整。
第六条绩效工资：1. 绩效工资是根据员工的岗位、工作表现、团队贡献等因素确定的，作为员工薪酬的辅助部分。
2. 绩效工资每月进行考核，根据考核结果发放。
第七条奖金：1. 奖金包括年终奖、项目奖金、特殊贡献奖等。
2. 奖金根据公司业绩、员工个人表现等因素确定。
第八条津贴和补贴：1. 津贴和补贴包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等。
2. 津贴和补贴按照国家及地方相关规定执行。
第三章薪酬调整第九条公司薪酬调整分为定期调整和临时调整。
第十条定期调整：1. 公司每年对薪酬进行一次定期调整，根据国家及地方政策、公司业绩、市场薪酬水平等因素进行调整。
2. 定期调整包括基本工资、绩效工资、奖金等方面的调整。
第十一条临时调整：1. 临时调整包括因公司业绩增长、市场薪酬水平变化等原因对薪酬进行的调整。
2. 临时调整需经公司薪酬委员会审议通过。
第四章薪酬支付第十二条公司薪酬支付方式为月薪制，每月支付一次。
第十三条员工薪酬应在每月的15日前支付，如遇国家法定节假日，则提前至节假日前的最后一个工作日支付。
第五章薪酬保密第十四条公司薪酬体系实行保密制度，员工薪酬信息不得对外泄露。
权健奖励制度曝光 通用电气的薪金和奖励制度
《权健奖励制度曝光通用电气的薪金和奖励制度》摘要：使员工们工作得更快、也更出色，通用(国)公司考核工作是系统工程包括目标与计划制定良沟通开放氛围程考核与年终考核结合信息及反馈考核与员工利益紧密系强调通用(国)公司价值观领导支持管理层与般员工积极参与、有制保证等，考核结与员工人利益及职业生涯发展密切系考核结与员工二年薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩考核也是了提高和完善员工身素质公司会尽可能满足员工些想法和要鼓励员工写下己真实想法并且尽可能助员工实现薪金和奖励制应该使员工们工作得更快、也更出色通用电气公司薪金诀是只奖励那些完成了高难工作指标员工通用电气薪酬密通用电气公司努力让管理人员把他们公司崇高宗旨具体到实际告诉他们假设你们部门圆满地完成了型项目请准确地描述你们上级、你们事和你们下属了完成这目标是如何改变他们行要有系列准则衡量他们工作即使是很难以量化事情例如位理如何使客户感到满如何放权或者与事们如何相处等等都可以通360级评估方法由该雇员公司上司或下属打分评级以及通单独面谈方法衡量关键不仅要提出恰如其分问题而且要向能提出正确见人了情况例如客户事、上级等等人们般不愿改变己行模式除非你奖赏他们这样做对做出了成绩人公司般采取发奖金或者授予股权方法以示表彰干得就可以拿奖金然而奖励真正目应该是鼓励他们以更加努力地工作研究表明要让奖金真正地发挥激励作用那么你提供金额至少要高被奖励者基工 0％实际上公司支付奖金金额远远低这比例各种奖励包括奖金、认股权、利润分成等等加起平只有 75%因薪酬制关键原则是要把薪酬部分与工作表现直接挂钩公司要按实际绩效付酬现该你操作了请记住以下几项准则以便更地开展工作准则、不要把报酬和权力绑起否则你会建立起支忿忿不满队伍专们把这些人称作 ""思是"被忽略和被激怒人（ VR ）"要给员工们更多机会不晋升情况下提高工级别通用还幅地增加了可以获得认股权奖励员工名额并尝试实施项奖励管理人员计划鼓励他们更多地了情况而不是根据他们管理多少员工或者工作有多久发奖金（通用这准则与现今广泛被认可“职位评估体系”厢径庭这与通用特殊企业化相关我们仅把这种模式传达出供参考）准则二让员工们更清楚地理薪酬制如给员工们讲如都是深奥费或者模棱两可语言人们就根弄不清楚他们福利待遇真正价值公司应当简明易懂地释各种额外收入准则三张旗鼓地宣传当你位应当受到奖励人颁奖尽可能广泛地传播这消息使各种不薪酬制顺利执行就得保证你制有所不些公司奖金已成项固定收入员工们把奖金当成另名目工就像另外应得权利样奖励就失它应有作用准则六不能想给什么就给什么不妨也试试不用金钱激励方法金钱只要用得适当是激励手段而不用金钱奖励办法则有着些行有效优可以留有回旋余地（见准则五）撤消把某位员工基工提高6％定要比收回给他授权或者不再给他参与理想项目机会困难得多采取非金钱奖励办法就没有这样限制准则七不要凡事都予以奖赏更多地实行绩效挂钩付酬制日理并不以然"你不能贿赂你孩子们完成庭作业你不能贿赂你太太做晚饭你不能贿赂你员工们公司工作"我并不是建议你放弃你原则但可以根据化背景差异调整这些原则通用电气公司考核笈通用电气公司(G)名列全球五强位完善管理、辉煌业绩使其得到全球围尊敬被评全球受推崇公司(《财富》998999000)；全球受尊敬公司(《金融报》998999000)；全美受推崇公司(《财富》998999000)；美国财富创造者(《财富》998999000)；00公司首位(《商业周刊》998999000)；世界超级00公司首位(《福布斯》998999000)；通用电气公司总裁韦尔奇被评“世纪理人”通用公司这艘企业界航空母舰管理道直被人们奉管理学作而G考核制则是其管理笈重要从通用(国)公司考核制可以发现G考核笈重所通用(国)公司考核容包括“红”和“专”两部分“专”是工作业绩指其硬性考核部分；“红”是考核软性东西主要是考核价值观；这两方面综合结就是考核终结可以用二维坐标表示年终目标考核四张表格前三张是我鉴定其张是人学历记录；二张是人工作记录(包括以前公司工作情况)；三张是对照年初设立目标评任完成情况根据年表现取得成绩对照通用公司价值观、技能要等确定己哪方面是强项哪些方面存不足哪些方面要通哪些方式提高要得到公司哪些助年或更远将有哪些展望等原任总裁韦尔奇当年刚加入通用公司就他人展望表达了他要成通用公司全球总裁愿望四张是理评价理员工人评基础上参考前三张员工评填写四张表格理填写鉴定必须与员工沟通取得致见如理和员工有不见必须有足够理由说对方；如员工对理评价有不见员工可以与理沟通但必须用事实说话；如员工能够说理理可以修正其以前评价见；如双方不能取得致将由上级理处理相沟通、交流必须用事实证明己观不能用任何想象理由考核结应用考核目是了发现员工优与不足激励与提高员工有效地提高组织效率；考核结与员工二年薪酬、培训、晋升、换岗等利益系员工综合考核结二维表不区域处理①当员工综合考核结是四区域即价值观和工作业绩都不处理非常简单这种员工只有走人；②综合考核结三区域即业绩般、但价值观考核良公司会保护员工给员工二次机会包括换岗、培训等根据考核结制定提高完善计划三月再根据提高计划考核次这三月员工必须提高完善己、达到目标计划要如三月考核不合格员工必须走人当然这种情况比较少因人力部招聘已对员工做测评对员工有相当把握与了能够加入通用公司都是比较优秀；③如员工综合考核结是二区域即业绩但价值观考核般员工不再受到公司保护公司会请他走；④如员工综合考核结是区域即业绩考核与价值观考核都优秀那他(她)就是公司优秀员工将会有晋升、加薪等发展机会考核全年考核与年终考核结合考核贯穿工作全年对员工表现给予及反馈员工表现及给予表扬肯定表现不及与其沟通把简单事情做考核能够取得预定目有多方面因素所有这些因素重要不是通用(国)公司考核方法、考核制有多复杂、有多高深而是通用(国)公司人能够把简单事情做、做到位而这正是通用(国)公司价值观“确立明确、简单和从现实出发目标传达给所有人员”所要通用(国)公司考核工作是系统工程包括目标与计划制定良沟通开放氛围程考核与年终考核结合信息及反馈考核与员工利益紧密系强调通用(国)公司价值观领导支持管理层与般员工积极参与、有制保证等目标与计划制定目标计划是全年考核基础目标计划必须合五标准“R”是目标必须具体、明确；是R RBL目标计划必须是可衡量；是 BL目标计划必须是可执行；R是RL 目标计划必须是可行；是 B目标计划必须有表目标计划制定必须与公司、部门目标致制定目标计划必须与员工反复沟通推敲执行如发现有不妥处必须立即修正程考核与年终考核考核是了激励与提高完善员工所以信息要及给予反馈员工表现要及给予肯定表扬员工表现不及提醒到了年终考核所有评价都是根据平表现不仅有说力而且人力部工作也不繁杂因全年不断地积累素材平把工作做到位了良沟通包括各部门上下级人力部与其它部门保证无阻碍沟通这样员工和理才能得到比较全面信息通用公司环境是开放员工可以很轻松地与理甚至总裁交流良沟通也是通用公司价值观所要乐听取各方见致力群策群力良沟通不仅包括面对面交流员工我评定也是种沟通渠道员工有什么想法有什么要希望得到公司哪些助等都可以考核写清楚视六希格码生命管理人员、公关人员考核不易量化是考核难通用(国)公司开始就给管理人员、领导人员确立行准则这些行准则不仅是面对领导、管理人员而且也是面对员工管理人员根据这些行准则可以对照己行可以清楚、明白地知道己哪些方面做得哪些方面有差距员工也可以根据行准则评价管理人员或领导这样对管理人员和领导考核就可以很具体、清楚如领导必须具备四“”不管是评还是他评都能心有数能量化尽可能用六希格码标准量化如公关人员工作量化可以用接了多少电话回了多少电话用多少回答安排了多少采访等用事实考核软性因素价值观等软性因素考核也是不量化通用(国)公司这难题有效方法是把工作放事前凡是加入通用(国)公司员工首先被告知是通用(国)公司价值观容然会有与价值观有关各种培训员工对价值观感悟会不断地得到强化培训不是叫员工背诵价值观容而是用发生公司事实行说明价值观考核也是每结论都必须用事实证明不能凭空想象考核结与员工人利益及职业生涯发展密切系考核结与员工二年薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩考核也是了提高和完善员工身素质公司会尽可能满足员工些想法和要鼓励员工写下己真实想法并且尽可能助员工实现360考核360考核并不普遍地使用般是考核领导和员工了我发展、我提高使用做考核评价是上级、下级、事、客户由被考核者己这些人各选择几人做评价对考核结由外面专业机构分析这样可以保证结客观性与科学性(外面机构是专门做这种分析他们完全不知道被评者是谁可以保证更客观、更科学)这种考核不用担心员工选择考核者即评价他人只选择与他关系人而导致考核结不客观、不真实因这种考核是了发现员工己不足、到提高完善己方式员工了己前途发展不会片赞扬声通用电气人才开发成功道通用电气公司何以能不断发展壮？这要归功韦尔奇董事长非凡领导和营才能80年代以韦尔奇通胆事业重组使得通用电气成世界流企业取得了惊人业绩纯利润突破了00亿美元利润率达到5％财状况被评三通用电气公司成功诀就是十分重选拔和培养领导人才不惜巨提高人才素质通用电气公司要领导人才具备怎样素质呢？该公司全世界拥有30万名员工每人平都要随身携带张卡名“通用电气价值观”卡卡对领导干部所下定义是痛恨官僚主义、开明、讲究速、信、高瞻远瞩、精力充沛、敢地设定目标、视变化机遇、适应全球化这些价值观都是公司进行培养主题也是定公司职员晋升重要评价标准了将领导人才素质提高到上述标准公司建有座营开发研究所、可以称得上是所商业学校该公司每年向该研究所拨款约0亿美元每年接受培训人数多达万从高级干部到新任理韦尔奇董事长直接接受研究所汇报并研究所起制定研修计划不仅他每月还亲担任讲师次对干部们讲课公司领导人潜心干部人才培养这全世界也是罕见曾接受培训现通用电气爱迪生生命公司执行董事兼财总监西村丰说“初接受财课程培训我甚至连星期六都泡图馆门心思地学习公司不是了培养普通会计事人才而是要培养实战性人才能将预今有可能出现问题并制定财战略”据说了训练领导才能高级管理人员都要陆军军校进行体验从战略高培育事业开发人才事业开发人才选拔通用电气公司突出事业开发人才主要作用是推行广义上兼并和收购战略其包括收购企业、设立合公司、出售企业些部门等等仅年年通用电气全世界兼并和收购企业就达08价值80亿美元活跃谈判前线就是这些事业开发理目前该公司全世界约有00多名事业开理其规模与型投银行并购部门相比毫不逊气98年走马上任韦尔奇董事长多事业部门都安插了事业开发人才并且每年都增加用这种方式有识地建立推进企业并购体制特别有趣是事业开发人才选拔方式几乎所有事业开发理都是设法从外部“挖”很多人询公司和投银行以30多岁年富力强年轻人主进入公司他们以事业开发理身份参与并购战略几年很快就成收购企业或各事业部门干部通用电气（日）公司事业开发理不仅责并购等新事业开发而且还定期参加有关各事业部人事和金调配等共课题讨论从发挥协调作用当韦尔奇董事长等总公司干部日访问客户事业开发理也随前往他们跟随公司高领导层参加高级谈判从学到很多东西有他们抓住谈判流露出些向进步从做工作使得事业开发取得了重成统步调塑建公司价值观包括事业开发理通用电气公司要所有干部都具备公司价值观该公司人事部作用保持公司员工统性增强其作公司员归属识了培养代表公司化领导干部通用电气培训方面可谓不惜工培养接班人方面该公司具有套独特做法对各员工评价和职业安排是通与上司面谈和部门讨论定尽管评价是按工作成绩和公司价值观两套标准进行不公司更重是员工所具有价值观这程“360评价”可以称得上是通用电气特色每员工都要接受上司、事、部下以及顾客全方位评价由约5人分五阶段作出样评价标准也是日常工作是否按照公司价值观行事韦尔奇董事长明确表示“即使工作成绩出色但如不具备公司价值观那么这样人公司也不会要”从外部选拔干部候选人使成公司现有力量这可以说是通用电气公司化这种做法使得公司部组织更加灵活从而激发了通用电气式营活力西门子公司人力开发战略人事部门地位高、有权威各层人事主管都是领导班子成员人事总裁马力先生就是西门子公司董事会董事这样做对把人力管理与开发纳入到企业营总战略和总策是非常有利有人曾调欧洲000型企业结表明50％以上企业人事主管都是由董事兼任西门子公司做法就是例证欧洲出现这特不是偶然这与发展所处代背景有着直接关系有人曾对欧洲企业近几十年用人情况作这样分析95—955年0年由二战导致商品极匮乏企业多从生产人员选拔高层主管；955—965年0年由市场饱和、产品滞销企业多从销售人员选拔高层主管；965—975年0年由合营、跨国营出现财问题日趋复杂起企业多从财人员选拔高层主管；975年以由市场竞争加剧人才问题越越成各种竞争关键因选拔高层主管力开始向人力管理开发上实施“爱发谈话”制“爱发谈话”是西门子公司实行项人事制主题是“发展、促进、赞许”德缩写是西门子公司0万员工有6000 名是高级管理者实行年薪制其余律按工税表领取工“爱发谈话”对象是实行年薪制各领域高级管理人员谈话每年次成制“爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加职员即6000 名高级管理者；上司即谈话对象直接主管；主持人通常是人事顾问这种“爱发谈话”是以谈心方式进行上司是主角谈话处主动地位但是他不是以上司身份出现而是教练角色从心理上与职员构成伙伴关系设身处地助职员分析优势劣势助职员更地实现人设想职员谈话任是客观分析己现状出己强项和弱项提出培训进修愿根据己兴趣、爱、潜力以及目前所处位置设计调整生涯规划达到关心我、拓展职能、确立目标目主持人任是协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息了保证谈话效谈话前三方都要做必要准备尤其是上司准备必须充分其包括了谈话对象当年完成任情况、能力状况、有何要等这些情况可以事先通问卷调获取包括企业能职员发展提供什么样可能性；对职员能力、优劣势、目前状况、所位置评价见了提高谈话能力公司还组织了80名专对800 名谈话者进行专项培训然再由800 名培训谈话者实施对6000 人“爱发谈话”谈话结三方签归入人事档案作确定年薪、岗位变动、职升迁、培训进修重要依据“爱发谈话”基础上实施高级管理人员培训针对性极强缺什么补什么参加培训者不是强迫而是愿参加力开发国际化营人才西门子公司业几乎覆盖了整世界济体化和营国际化程高都是其他企业不可及西门子公司战略是把西门子公司发展融入所国济发展公司作出规定选拔领导干部必须具有至3 年国外工作验而且把外语以及对所国化状况了作重要条件人才开发投力西门子公司管理者认创新是公司命脉技术是造福人类力量领先技术是立不败地保障因他们始终把人才开发、推动科技进步作公司发展首选策从世界上台指针式发报机诞生到现代高科技太阳能芯片生产00 多年科技发展较量西门子公司领域始终是路领先该公司现有员工学以上学历者已超50％目前每年还要接收3000名新学生仅用这批学生继续教育费公司每年就要拨3 亿马克另外公司每年还要投入70亿美元和5000 名人员专门用研究与发展以迎接领域挑战着力团队精神培养这是西门子公司人才开发特西门子公司管理者认企业很程上取人才开发企业主应当通与员工真诚合作增加公司价值要爱护己员工创造人就业机会创造人发展机会努力培养员工对企业归属识把人发展企业命运紧密地系起西门子公司企业主与员工伙伴关系体现得非常充分当外界问及西门子公司员工哪儿工作回答近乎异口声西门子公司这回答听起似乎很平常但就这平常却展现出西门子公司员工热爱企业、视厂主人翁责任感这就是西门子化所培养出西门子人是西门子化给企业不断入了活力使企业发展始终充满着生机西门子公司半世纪里取得成功验是极其宝贵具有普遍指导义尤其是它人才开发方面些有效举措对我国正构建现代人事制有着重要参考价值我们应当很地加以研究、借鉴[ 案例评]西门子公司是拥有0万名员工以电子、电器主产品高科技跨国公司迄今止已整整走完了50 年发展历程据有关人士调结表明欧洲企业平寿命通常都0年—0年许许多多竞争者国际工商业舞台上匆匆瞬即逝起落无迹那么西门子公司什么能够改故辙不仅成功地走出了条长盛不衰路而且强手如林、竞争剧烈今天仍然保持着股强劲发展势头令世人所瞩目呢？这问题确耐人寻味发人深思目前西门子公司已世界上90 多国和地区设立了代表处济全球化战略已实现西门子公司50多国建有00 多生产厂仅国就有西门子公司合和独企业39投额已达7 亿马克约合39 亿美元预计到000年可增至0亿美元西门子公司还设有投公司000多业扩展到能、交通、信息、医疗、电等5商领域996年订单额已达000多亿马克西门子公司总结了己长盛不衰验（l ）始终贯地谨慎处理财问题；（）不断开发新产品；（3 ）高重视人才开发；（）公司对部、外部环境灵活适应性；（5 ）科学地培养员工归属识等建立有效薪酬制对总理和人力理说设计与管理薪酬制是项困难人力管理任如建立了有效薪酬制企事业组织就会进入期望－创新良性循环；而如这些制失灵那么接踵而至便是员工心灰冷有国外民调组织研究往二十年数据发现所有工作分类员工们都将工与收益视重要或次重要指标工能极地影响员工行（何处工作及是否留下）和工作绩效外对薪和其他外报酬抱怨可能掩盖员工和所属组织关系上存问题如监督管理状况、职业发展机会、员工对工作影响力和参与等当出现报酬上冲突总理们总会得到很多建议以对局势进行详细“诊断”；相反他们很少相信这些问题可以由人事专从薪政策上加以因如何做到让员工将“薪”比心让员工从薪酬上得到满成现代企业组织应当努力把握课题提供有竞争力薪酬员工提供有竞争力薪酬使他们进门便珍惜这份工作竭尽全力把己领都使出支付高工企业能吸引并且留住人才尤其是那些出类拔萃员工对行业领先公司尤其必要较高报酬会带更高满与俱还有较低离职率结构合理、管理良绩效付酬制应能留住优秀员工淘汰表现较差员工即使这要公司付出可观重置成除外企业组织还必须奖励员工因这会使他们以更高忠诚和更绩效企业了保证提供有竞争力薪酬企业应借助顾问公司薪调和助保证己薪市场保持竞争力重视报酬实际上报酬可以划分两类外与外报酬主要指组织提供金钱、津贴和晋升机会以及事和上级认而报酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃｒｅｗａｒｄｓ）是和外报酬相对而言它是基工作任身报酬如对工作胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、人成长和富有价值贡献等事实上对知识型员工报酬和员工工作满感有相当关系因企业组织可以通工作制、员工影响力、人力流动政策执行报酬让员工从工作身得到满足这样企业减少了对薪制依赖而满足和推动员工使员工更多地依靠激励也使企业从仅靠金钱激励员工加薪再加薪循环摆脱出。
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精心整理薪金和奖励制度应该使员工们工作得更快、也更出色。
通用电气公司薪金的秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
通用电气的薪酬秘密通用电气公司努力让管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。
告诉他：由10股权、利润分成等等，加起来平均只有7.5%。
因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。
公司要按实际绩效付酬。
现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：准则一、不要把报酬和权力绑在一起。
否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作"POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）"。
要给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。
通用还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有金钱的奖励办法，就没有这样的限制。
准则七。
不要凡事都予以奖赏。
更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然："你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。
"我并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。
通用电气公司的考核秘笈通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000)；世界超级100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核在。
如果考核结果的应用。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。
如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。
当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
考核的时间。
全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。
把简单的事情做好。
考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要(中国)”：S 是A是IC这样员工和经理才能得到比较全面的信息。
通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。
良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。
视六个希格码为生命。
管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。
通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。
管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。
同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。
这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。
能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。
用事实来考核软性因素。
价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用(中国)公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中国)公司的员工，首先被告知的是通用(中国)培训、观、80纯利润突破了100亿美元，资本利润率达到25％，财务状况被评为三A。
通用电气公司成功的一个秘诀就是十分注重选拔和培养领导人才。
不惜巨资提高人才素质通用电气公司要求领导人才具备怎样的素质呢？该公司在全世界拥有30万名员工，每人平时都要随身携带一张卡，名为“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部所下的定义是：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。
这些价值观都是公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
为了将领导人才素质提高到上述的标准，公司内建有一座经营开发研究所、可以称得上是一所商业学校。
该公司每年向该研究所拨款约10亿美元，每年在此接受培训的人数多达1万，从高级干部到新任经理。
韦尔奇董事长直接接受研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。
不仅为此，他每月还亲自担任讲师一次，对干部们讲课。
公司领导人为此潜心于干部人才的培养，这在全世界也是罕见的。
曾经接受过培训的现通用电气资本爱迪生生命公司执行董事兼财务总监西村丰说：“在最初接受财务课程培训时，我甚至连星期六都泡在图书馆一门心思地学习。
公司决不是为了培养普通的会计事务人才，而是要培养实战性人才，能将预料今后有可能出现的问题并制定财务战略。
”30进一包括事业开发经理在内，通用电气公司要求所有的干部都具备本公司的价值观。
该公司人事部的最大作用，在于保持本公司员工的统一性，增强其作为公司一员的归属意识。
为了培养代表本公司文化的领导干部，通用电气在培训方面可谓不惜工本。
在培养接班人方面，该公司具有一套独特的做法。
对各员工的评价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的。
尽管评价是按工作成绩和公司价值观两套标准进行的，不过，公司更注重的是员工所具有的价值观。
在这一过程中，“360度评价”可以称得上是通用电气的一大特色。
每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分五个阶段作出。
同样，评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。
韦尔奇董事长明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。
”从外部选拔干部候选人，使之成为公司现有的力量，这可以说是通用电气公司的文化，这种做法使得公司内部的组织更加灵活，从而激发了通用电气式的经营活力。
西门子公司人力资源开发战略人事部门地位高、有权威这样做，有人曾EFA.领取工资。
“爱发谈话”的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。
“爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加。
职员，即26000 名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。
这种“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。
职员在谈话中的任务是：客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划，达到关心自我、拓展职能、确立目标之目的。
主持人的任务是：协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息。
为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做好必要的准备，尤其是上司的准备必须充分。
其中包括：了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等，这些情况可以事先通过问卷调查获取，包括：企业能为职员发展提供什么样的可能性；对职员的能力、优劣势、目前状况、接收年还要投入70亿美元和45000 名人员专门用于研究与发展，以迎接本领域的挑战。
着力于团队精神培养这是西门子公司的人才开发的一个最大特点。
西门子公司的管理者认为，企业的未来在很大程度上取决于人才资源的开发，企业主应当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，要爱护自己的员工，在创造一个人就业机会的同时创造一个人的发展机会，努力培养员工对本企业的归属意识，把个人的发展同企业命运紧密地联系在一起。
在西门子公司，企业主与员工的伙伴关系体现得非常充分。
当外界问及西门子公司的员工在哪儿工作时，回答近乎异口同声：在西门子公司！这回答听起来似乎很平常，但就在这平常之中却展现出西门子公司员工热爱企业、视厂为家的主人翁责任感，这就是西门子文化所培养出来的西门子人。
是西门子文化给企业不断注入了活力，使企业发展始终充满着生机。
西门子公司在一个半世纪里取得的成功经验是极其宝贵的，具有普遍的指导意义。
尤其是它在我们年—403919965 ）科学地培养员工的归属意识等。
建立有效的薪酬制度对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。
如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望－创新的良性循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。
精心整理精心整理有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。
工资能极大地影响员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。
此外，对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与等。
当出现报酬上的冲突时，总经理们总会得到很多的建议以对局势进行详细“诊断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。
来。
政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
（薪酬管理）（薪酬设定）（薪酬方案）。