某集团财务管控体系设计(ppt 64页)
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集团公司财务管控PPT幻灯片课件
资金池的作用
资金池示例
假设一个集团公司ABC，由A公司、B公司和C公司构成，A公司日均盈 余800万元人民币；B公司日均透支500万元人民币；C公司日均透支200 万元人民币。三家公司的银行为所有的贷方余额支付年利率2%的利息， 对所有的借方余额收取年利率5%的利息。下表说明建立一个现金池结构 会如何使集团受益：
集团财务管控基本框架
集团利益 集团战略
集团财务管控的基本原则与思路
集
集
集
集
集
集
团
团
团
团
团
团
财
绩
财
资
内
公
务
效
务
金
部
司
信
预
控
管
交
治
息
算
制
理
易
理
系
管
体
模
设
结
统
理
系
式
计
构
集团财务管控的六大要素
集团财务管控的三大目标
1. 集团整体价值最大化 2. 可持续发展 3. 战略协同
集团财务扮演的角色
1. 战略规划的参与者 2. 财务战略的执行者 3. 强有力的财务人事管理者 4. 经验丰富的财税专家 5. 集团达成业绩的推动者
财务职能的四大转变
财务会计
管理会计
帐房先生
决策参谋
利润管理
市值管理
资产运营
资本运作
良好的集团财务管理特征
1. 能够及时报告各分公司/业务单元的财务信息 2. 对重大风险采取了有效的应对措施 3. 务实的预算/绩效评价体系 4. 资金高效运转，资源配置合理 5. 建立了适当的税务筹划机制 6. 各企业协调一致/资源得到充分利用 7. 集团战略有效实施/竞争力不断提升 8. 集团利益得到最大限度的保障/发展
某集团财务管控体系设计与实施
2017/10/18
世界500强石化行业大型企业集团比较
排名 3 31 公 司 年营业收入 （美元$） 2710亿 751亿 利润 员工数 （万人） 8.6 40
埃克森－美 孚 中石化
中石化/美孚
28％
5%
465％
资料来源：《财富》，2005.07
2017/10/18
第一部分 机场集团财务管理定位
2017/10/18
集团的优势特征 ：
以资本(产权）为主要联结纽带 战略目标的一致性 资源的聚合性－资源有效配臵和共享 运作及财务的协同性－投资决策、配 臵资源、调整结构等重大方面协同。 具备上述特征（能力），才能打造出真 正具有竞争力的国际性集团。
2017/10/18
集团的财务特征
2017/10/18
非航空业务资源开发配臵
机场以其客流、物流中心和土地资源所带起的周边商 业是机场管理集团的相当一部分利润所系，成为打造 多元化收入结构的基础。 关键是能否集中优势资源开发具有核心竞争力的产业。 提高非航空性收入摆脱机场主要依靠起降费赢利的单 一经营模式，起到辐射机场周边区域作用，成为地方 经济发展的龙头。在全球航空市场受高油价影响十分 不景气的今天，犹显得意义重大。 国际机场业的成功经验：BAA、法兰克福机场、法国巴 黎机场。
集 团 财 务 管 理 定 位 资源开发与配臵 风险防患与规避 实 现 战 略 目 标
“成本领先”竞争策 略
2017/10/18
一、资源开发与配臵
投资方向：投入航空业务或非航空业务？投 入的地区？ 投资规模：包括各投资项目之间的组合。 投资方式：独资、合资（合作）、产权买卖、 收购、兼并和重组等资本运作方式。 目标：实现资源最佳配臵和最佳投资回报。
世界500强石化行业大型企业集团比较
排名 3 31 公 司 年营业收入 （美元$） 2710亿 751亿 利润 员工数 （万人） 8.6 40
埃克森－美 孚 中石化
中石化/美孚
28％
5%
465％
资料来源：《财富》，2005.07
2017/10/18
第一部分 机场集团财务管理定位
2017/10/18
集团的优势特征 ：
以资本(产权）为主要联结纽带 战略目标的一致性 资源的聚合性－资源有效配臵和共享 运作及财务的协同性－投资决策、配 臵资源、调整结构等重大方面协同。 具备上述特征（能力），才能打造出真 正具有竞争力的国际性集团。
2017/10/18
集团的财务特征
2017/10/18
非航空业务资源开发配臵
机场以其客流、物流中心和土地资源所带起的周边商 业是机场管理集团的相当一部分利润所系，成为打造 多元化收入结构的基础。 关键是能否集中优势资源开发具有核心竞争力的产业。 提高非航空性收入摆脱机场主要依靠起降费赢利的单 一经营模式，起到辐射机场周边区域作用，成为地方 经济发展的龙头。在全球航空市场受高油价影响十分 不景气的今天，犹显得意义重大。 国际机场业的成功经验：BAA、法兰克福机场、法国巴 黎机场。
集 团 财 务 管 理 定 位 资源开发与配臵 风险防患与规避 实 现 战 略 目 标
“成本领先”竞争策 略
2017/10/18
一、资源开发与配臵
投资方向：投入航空业务或非航空业务？投 入的地区？ 投资规模：包括各投资项目之间的组合。 投资方式：独资、合资（合作）、产权买卖、 收购、兼并和重组等资本运作方式。 目标：实现资源最佳配臵和最佳投资回报。
财务体系管理设计(整体解决方案)PPT课件
方法一 方法二 方法三
岗位职责要围绕工作目标，从工作大类逐类设计，不能将一项很小的工作任 务当成一项岗位职责来设计
每项职责先用几个关键字来概括该项工作的内容，然后再具体描述该如何做， 以及所要达成的结果
每项职责一般包括行动、完成的标准以及完成的期限等；一般情况下采用动 宾结构进行阐述
2 如何设计岗位职责
岗位职责的编写
填写原则 填写要领 示例
• 一般用1～3句话表述 • 说明该岗位存在的目的和意义 • 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件
• 填写的模式如：为了……，在……的指导下（影响下）， （负责）……（工作）； • 完成该岗位的关键职责详述后，再填写职责概述，会较容易
预算会计岗位
岗位概述
预算会计的岗位职责是负责制订本公司的预算计划，控制公司日常的预算
工作分析的系统模型：设计岗位职责必须进行系统的工作分析，包括建立系统模型、规范流程、信息 来源、设计方法、模板设计、具体编写要求和注意事项等。
参与者
职位信息
工作说明书
HRM职能
外部专家 员工 管理者 客户
合作伙伴
定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等
定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法
收集信息方法
错误填写：制定（编制）生产计划
正确填写：组织制定（编制）生产计划
目标达成 填写
要对该岗位完成每一项主要职责所应达到的工作要求进行具体描述，从时间要求、 质量要求、数量要求和成本要求四个方面进行考虑，不一定四个方面都具备。
示例：“于每月25号前提交下个月的月度生产计划，尽可能满足销售需求和新产 品试生产的需要，使产品按期按量交付”。
职位目的 任务 职责
职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力
某集团财务管控体系设计
首次向母公司呈报交易和账面亏损。
10月20日：母公司提前配售15%的股票，将所得的 1.08亿美元资金贷款给中航油。
10月26日和28日：公司因无法补加一些合同的保证 金而遭逼仓，蒙受1.32亿美元实际亏损。
11月8日到25日：公司的衍生商品合同继续遭逼仓 ，截至25日的实际亏损达3.81亿美元。
提高非航空性收入摆脱机场主要依靠起降费赢利的 单一经营模式，起到辐射机场周边区域作用，成为 地方经济发展的龙头。在全球航空市场受高油价影 响十分不景气的今天，犹显得意义重大。
国际机场业的成功经验：BAA、法兰克福机场、法 国巴黎机场。
2020/3/12
二、防患与规避风险
机场集团跨区域兼并和经营多元化也是一把双刃剑 ，在取得协同效果的同时，因涉足陌生行业、区域 ，增加管理难度，也增加了机场集团的风险。
竞争策略； 民航总局代表政府制订机场收费标准并对价
格进行的管制。
2020/3/12
机场成本支出的特殊性
机场是一个资本密集型的特殊行业，其资金 投入大、技术要求高、安全保障要求高，固 定成本较其他行业大，因此成本控制有其特 殊意义。
成本支出的可控性
资本成本（财务费用、折旧费用）：控制 建设规模、降低建设成本、延长扩建周期， 降低资本成本；
2020/3/12
“成本领先”竞争策 略
一、资源开发与配置
投资方向：投入航空业务或非航空业务？投 入的地区？
投资规模：包括各投资项目之间的组合。 投资方式：独资、合资（合作）、产权买卖
、收购、兼并和重组等资本运作方式。 目标：实现资源最佳配置和最佳投资回报。
2020/3/12
航空业务资源开发配置
2020/3/12
10月20日：母公司提前配售15%的股票，将所得的 1.08亿美元资金贷款给中航油。
10月26日和28日：公司因无法补加一些合同的保证 金而遭逼仓，蒙受1.32亿美元实际亏损。
11月8日到25日：公司的衍生商品合同继续遭逼仓 ，截至25日的实际亏损达3.81亿美元。
提高非航空性收入摆脱机场主要依靠起降费赢利的 单一经营模式，起到辐射机场周边区域作用，成为 地方经济发展的龙头。在全球航空市场受高油价影 响十分不景气的今天，犹显得意义重大。
国际机场业的成功经验：BAA、法兰克福机场、法 国巴黎机场。
2020/3/12
二、防患与规避风险
机场集团跨区域兼并和经营多元化也是一把双刃剑 ，在取得协同效果的同时，因涉足陌生行业、区域 ，增加管理难度，也增加了机场集团的风险。
竞争策略； 民航总局代表政府制订机场收费标准并对价
格进行的管制。
2020/3/12
机场成本支出的特殊性
机场是一个资本密集型的特殊行业，其资金 投入大、技术要求高、安全保障要求高，固 定成本较其他行业大，因此成本控制有其特 殊意义。
成本支出的可控性
资本成本（财务费用、折旧费用）：控制 建设规模、降低建设成本、延长扩建周期， 降低资本成本；
2020/3/12
“成本领先”竞争策 略
一、资源开发与配置
投资方向：投入航空业务或非航空业务？投 入的地区？
投资规模：包括各投资项目之间的组合。 投资方式：独资、合资（合作）、产权买卖
、收购、兼并和重组等资本运作方式。 目标：实现资源最佳配置和最佳投资回报。
2020/3/12
航空业务资源开发配置
2020/3/12
集团管控之财务管控ppt课件
• 财务公司与母公司财务管理中心的关系：在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受 母公司财务管理中心的领导和业务指导，即母公司财务管理中心负责财务战略、财务政策、 财务管理制度的制定以及业务监控，而财务公司则负责具体执行，但两者不是隶属关系；在 分权财务体制下，母公司财务管理中心对财务公司主要发挥制度规范与业务指导作用。
集团管控之
财务管控
北京和君创业培训发展有限公司 0
Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.
1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理
9.成本与费用管理 10.管理者财务
1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理
9.成本与费用管理 10.管理者财务
11.内部交易管理 12.财务风险
财务管控体系
5
北京和君创业培训发展有限公司 4
Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.
财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如 是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点 和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确 等等。
追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投 资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。
形成“内部人管控”。
集团管控之
财务管控
北京和君创业培训发展有限公司 0
Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.
1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理
9.成本与费用管理 10.管理者财务
1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理
9.成本与费用管理 10.管理者财务
11.内部交易管理 12.财务风险
财务管控体系
5
北京和君创业培训发展有限公司 4
Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.
财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如 是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点 和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确 等等。
追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投 资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。
形成“内部人管控”。
集团财务管控体系设计与实施(新)-PPT精品文档
建立“授权”与“受控”相统一的 机制
集团财务管理必须正确处理集权与分权的关系，才能 克服集团公司普遍存在的“一收就死，一放就乱”的 体制性缺陷。 过渡集权，子公司没有经营决策权，无法在激烈市场 竞争中立足；过度分权，没有对子公司进行有效管理 的控制，造成重大财务事项决策失误频繁发生，弱化 了集团整体优势； 严格监督与充分授权的机制：完全“受控”前提下的 充分“授权”；“受控”程度决定“授权”范围。
集团财务管理定位：通过构建具有 财务控制力的集团财务总部实现
集 团 财 务 管 理 定 位 资源开发与配置 风险防患与规避 “成本领先”竞争策 略 实 现 战 略 目 标
一、资源开发与配置来自投资方向：投入航空业务或非航空业务？投 入的地区？ 投资规模：包括各投资项目之间的组合。 投资方式：独资、合资（合作）、产权买卖、 收购、兼并和重组等资本运作方式。 目标：实现资源最佳配置和最佳投资回报。
三、“成本领先”的竞争策略
“降低成本是民航企业的长期 目标，是关系到民航企业 生存与发展的一个生死攸 关的问题。”
－国际航协首席执行官切瓦尼.比西尼亚尼
机场收入受到来自三方面制约：
1. 2.
3.
客流量和航班量增长受宏观经济影响大； 随着机场区域性竞争的加剧，机场采取价格 竞争策略； 民航总局代表政府制订机场收费标准并对价 格进行的管制。
机场集团财务管控体 系的设计与实施
概要
一、引言 二、机场集团财务管理定位 三、机场集团财务管控体系 四、机场集团财务管控举措 五、机场集团财务管控案例
引言
民航机场面临的形势：属地化改革完成以后， 实行企业化运作、专业化经营管理是改革的 核心和发展方向；组建机场集团，形成品牌 效应和规模效应，是可持续发展的战略需要。 集团管理水平、管控能力成为制约集团公司 健康发展的“瓶颈” 。 站在企业集团总部战略管理的高度，全方位 地对财务管控体系的设计与实施进行探讨， 是提高机场集团核心竞争力的关键 。
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一经营模式，起到辐射机场周边区域作用，成为地方 经济发展的龙头。在全球航空市场受高油价影响十分 不景气的今天，犹显得意义重大。 国际机场业的成功经验：BAA、法兰克福机场、法国 巴黎机场。
13.12.2020
二、防患与规避风险
机场集团跨区域兼并和经营多元化也是一把双刃剑， 在取得协同效果的同时，因涉足陌生行业、区域， 增加管理难度，也增加了机场集团的风险。
“成本领先”竞争策
目 标
略
13.12.2020
一、资源开发与配置
投资方向：投入航空业务或非航空业务？投 入的地区？
投资规模：包括各投资项目之间的组合。 投资方式：独资、合资（合作）、产权买卖、
收购、兼并和重组等资本运作方式。 目标：实现资源最佳配置和最佳投资回报。
13.12.2020
航空业务资源开发配置
经济新领袖”，入选“北大杰出校友”名录。 2003年下半年涉足石油期货交易。 2004年12月中航油宣布投机期货巨额亏损5.5亿美
元，向法院申请破产保护。 中航油从一个名不经传的小公司走向成功用了整整
十年，而由一个明星企业从辉煌走向毁灭仅用了十 个月。
13.12.2020
第一部分 机场集团财务管理定位
人员管理于一体。 财务决策多层次化 关联交易普遍化－政策许可下利润的合理流动 母公司职能双重化－战略、政策、信息 上述特征表明集团公司财务管理更具复杂性和风
险性。
13.12.2020
集团财务管理定位：通过构建具有 财务控制力的集团财务总部实现
集
资源开发与配置
团
财
实 现
务
风险防患与规避
战
管
略
理 定 位
2、支持专业化经营 “业有专功”，集中优势资源，形成核心竞争力，
获得最佳效应。
13.12.2020
非航空业务资源开发配置
机场以其客流、物流中心和土地资源所带起的周边商 业是机场管理集团的相当一部分利润所系，成为打造 多元化收入结构的基础。
关键是能否集中优势资源开发具有核心竞争力的产业。 提高非航空性收入摆脱机场主要依靠起降费赢利的单
13.12.2020
三、“成本领先”的竞争策略
“降低成本是民航企业的长 期目标，是关系到民航企 业生存与发展的一个生死 攸关的问题。”
－国际航协首席执行官切瓦尼.比西尼亚尼
13.12.2020
机场收入受到来自三方面制约：
1. 客流量和航班量增长受宏观经济影响大； 2. 随着机场区域性竞争的加剧，机场采取价格
公司曾创下连续7年营业额平均每年增长222％、贸 易量平均每年增长214％、税前利润平均每年增长 160％的记录。
13.12.2020
新加坡国立大学将其作为MBA的教学案。 2002年公司被新交所评为“最具透明度的上市公
司”,并且是唯一入选的中资公司。 公司总裁陈久霖被《世界经济论坛》评选为“亚洲
1、支持跨区域联合、兼并
区域性竞争的机场兼并极具意义。非竞争性机场， 也只有做大做强，才能与航空公司在航权、定价权 的对话中获得话语权。
国内机场属地化改革的形势下，绝大多数地方政府 缺乏经验，具有管理优势的机场集团，可以通过联 合重组，向管理水平低下的成员机场输出先进管理。
全球最大的机场管理公司—英国BAA（英国上市公 司）的成功经验，机场联盟的出现，表明了机场业 跨区域联合的发展趋势。
竞争策略； 3. 民航总局代表政府制订12.2020
机场成本支出的特殊性
机场是一个资本密集型的特殊行业，其资金 投入大、技术要求高、安全保障要求高，固 定成本较其他行业大，因此成本控制有其特 殊意义。
机场集团财务管控体 系的设计与实施
13.12.2020
概要
一、引言 二、机场集团财务管理定位 三、机场集团财务管控体系 四、机场集团财务管控举措 五、机场集团财务管控案例
13.12.2020
引言
民航机场面临的形势：属地化改革完成以后， 实行企业化运作、专业化经营管理是改革的 核心和发展方向；组建机场集团，形成品牌 效应和规模效应，是可持续发展的战略需要。
集团管理水平、管控能力成为制约集团公司 健康发展的“瓶颈” 。
站在企业集团总部战略管理的高度，全方位 地对财务管控体系的设计与实施进行探讨， 是提高机场集团核心竞争力的关键 。
13.12.2020
世界500强石化行业大型企业集团比较
排名 公 司
3
埃克森－美 孚
31 中石化
年营业收入 （美元$）
企业的风险来自经营风险和财务风险：包括快速成 长的风险、组织结构与执行力的风险、决策风险、 商业模式风险、财务风险五种。
站住集团管理的角度，对每个投资项目进行跟踪管 理和监督，规避潜在的风险，使投资项目获得既定 的或最高的回报率，成为财务管理的重要职责。
13.12.2020
建立“授权”与“受控”相统一的 机制
集团财务管理必须正确处理集权与分权的关系，才能 克服集团公司普遍存在的“一收就死，一放就乱”的 体制性缺陷。
过渡集权，子公司没有经营决策权，无法在激烈市场 竞争中立足；过度分权，没有对子公司进行有效管理 的控制，造成重大财务事项决策失误频繁发生，弱化 了集团整体优势；
严格监督与充分授权的机制：完全“受控”前提下的 充分“授权”；“受控”程度决定“授权”范围。
2710亿
751亿
利润
员工数 （万人）
8.6
40
中石化/美孚
28％
5% 465％
13.12.2020
资料来源：《财富》，2005.07
“中航油”事件
中国航油成立于1993年，由中央直属大型国企中国 航空油料控股公司控股，总部设在新加坡。
公司成立之初经营十分困难，最初资金只有22万美 元，一度濒临破产，后在总裁陈久霖的带领下，一 举扭亏为盈，从单一的进口航油采购业务逐步扩展 到国际石油贸易业务，并于2001年在新加坡交易所 主板上市，成为中国首家利用海外自有资产在国外 上市的中资企业。
13.12.2020
集团的优势特征 ：
以资本(产权）为主要联结纽带 战略目标的一致性 资源的聚合性－资源有效配置和共享 运作及财务的协同性－投资决策、配
置资源、调整结构等重大方面协同。 具备上述特征（能力），才能打造出真
正具有竞争力的国际性集团。
13.12.2020
集团的财务特征
产权关系复杂化 财务主体多元化及管理多元化－集组织、资金、
13.12.2020
二、防患与规避风险
机场集团跨区域兼并和经营多元化也是一把双刃剑， 在取得协同效果的同时，因涉足陌生行业、区域， 增加管理难度，也增加了机场集团的风险。
“成本领先”竞争策
目 标
略
13.12.2020
一、资源开发与配置
投资方向：投入航空业务或非航空业务？投 入的地区？
投资规模：包括各投资项目之间的组合。 投资方式：独资、合资（合作）、产权买卖、
收购、兼并和重组等资本运作方式。 目标：实现资源最佳配置和最佳投资回报。
13.12.2020
航空业务资源开发配置
经济新领袖”，入选“北大杰出校友”名录。 2003年下半年涉足石油期货交易。 2004年12月中航油宣布投机期货巨额亏损5.5亿美
元，向法院申请破产保护。 中航油从一个名不经传的小公司走向成功用了整整
十年，而由一个明星企业从辉煌走向毁灭仅用了十 个月。
13.12.2020
第一部分 机场集团财务管理定位
人员管理于一体。 财务决策多层次化 关联交易普遍化－政策许可下利润的合理流动 母公司职能双重化－战略、政策、信息 上述特征表明集团公司财务管理更具复杂性和风
险性。
13.12.2020
集团财务管理定位：通过构建具有 财务控制力的集团财务总部实现
集
资源开发与配置
团
财
实 现
务
风险防患与规避
战
管
略
理 定 位
2、支持专业化经营 “业有专功”，集中优势资源，形成核心竞争力，
获得最佳效应。
13.12.2020
非航空业务资源开发配置
机场以其客流、物流中心和土地资源所带起的周边商 业是机场管理集团的相当一部分利润所系，成为打造 多元化收入结构的基础。
关键是能否集中优势资源开发具有核心竞争力的产业。 提高非航空性收入摆脱机场主要依靠起降费赢利的单
13.12.2020
三、“成本领先”的竞争策略
“降低成本是民航企业的长 期目标，是关系到民航企 业生存与发展的一个生死 攸关的问题。”
－国际航协首席执行官切瓦尼.比西尼亚尼
13.12.2020
机场收入受到来自三方面制约：
1. 客流量和航班量增长受宏观经济影响大； 2. 随着机场区域性竞争的加剧，机场采取价格
公司曾创下连续7年营业额平均每年增长222％、贸 易量平均每年增长214％、税前利润平均每年增长 160％的记录。
13.12.2020
新加坡国立大学将其作为MBA的教学案。 2002年公司被新交所评为“最具透明度的上市公
司”,并且是唯一入选的中资公司。 公司总裁陈久霖被《世界经济论坛》评选为“亚洲
1、支持跨区域联合、兼并
区域性竞争的机场兼并极具意义。非竞争性机场， 也只有做大做强，才能与航空公司在航权、定价权 的对话中获得话语权。
国内机场属地化改革的形势下，绝大多数地方政府 缺乏经验，具有管理优势的机场集团，可以通过联 合重组，向管理水平低下的成员机场输出先进管理。
全球最大的机场管理公司—英国BAA（英国上市公 司）的成功经验，机场联盟的出现，表明了机场业 跨区域联合的发展趋势。
竞争策略； 3. 民航总局代表政府制订12.2020
机场成本支出的特殊性
机场是一个资本密集型的特殊行业，其资金 投入大、技术要求高、安全保障要求高，固 定成本较其他行业大，因此成本控制有其特 殊意义。
机场集团财务管控体 系的设计与实施
13.12.2020
概要
一、引言 二、机场集团财务管理定位 三、机场集团财务管控体系 四、机场集团财务管控举措 五、机场集团财务管控案例
13.12.2020
引言
民航机场面临的形势：属地化改革完成以后， 实行企业化运作、专业化经营管理是改革的 核心和发展方向；组建机场集团，形成品牌 效应和规模效应，是可持续发展的战略需要。
集团管理水平、管控能力成为制约集团公司 健康发展的“瓶颈” 。
站在企业集团总部战略管理的高度，全方位 地对财务管控体系的设计与实施进行探讨， 是提高机场集团核心竞争力的关键 。
13.12.2020
世界500强石化行业大型企业集团比较
排名 公 司
3
埃克森－美 孚
31 中石化
年营业收入 （美元$）
企业的风险来自经营风险和财务风险：包括快速成 长的风险、组织结构与执行力的风险、决策风险、 商业模式风险、财务风险五种。
站住集团管理的角度，对每个投资项目进行跟踪管 理和监督，规避潜在的风险，使投资项目获得既定 的或最高的回报率，成为财务管理的重要职责。
13.12.2020
建立“授权”与“受控”相统一的 机制
集团财务管理必须正确处理集权与分权的关系，才能 克服集团公司普遍存在的“一收就死，一放就乱”的 体制性缺陷。
过渡集权，子公司没有经营决策权，无法在激烈市场 竞争中立足；过度分权，没有对子公司进行有效管理 的控制，造成重大财务事项决策失误频繁发生，弱化 了集团整体优势；
严格监督与充分授权的机制：完全“受控”前提下的 充分“授权”；“受控”程度决定“授权”范围。
2710亿
751亿
利润
员工数 （万人）
8.6
40
中石化/美孚
28％
5% 465％
13.12.2020
资料来源：《财富》，2005.07
“中航油”事件
中国航油成立于1993年，由中央直属大型国企中国 航空油料控股公司控股，总部设在新加坡。
公司成立之初经营十分困难，最初资金只有22万美 元，一度濒临破产，后在总裁陈久霖的带领下，一 举扭亏为盈，从单一的进口航油采购业务逐步扩展 到国际石油贸易业务，并于2001年在新加坡交易所 主板上市，成为中国首家利用海外自有资产在国外 上市的中资企业。
13.12.2020
集团的优势特征 ：
以资本(产权）为主要联结纽带 战略目标的一致性 资源的聚合性－资源有效配置和共享 运作及财务的协同性－投资决策、配
置资源、调整结构等重大方面协同。 具备上述特征（能力），才能打造出真
正具有竞争力的国际性集团。
13.12.2020
集团的财务特征
产权关系复杂化 财务主体多元化及管理多元化－集组织、资金、