各大型集团公司的财务管控PPT(68张)
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教学课件PPT集团财务管理
的经营业绩。 ❖ 在不同程度上将业绩考评由内部化推向市场化 ❖ 将利润和资产的占用以机会成本的方式联系起来，以一种较
易理解的方式促进了经营者对投资效益、对资产成本利用的 关注
EVA和REVA的缺点 ❖ 计算指标所用数据须根据财务报表数据调整得出，造成数据
的收集和计算困难。 ❖ 对经营利润及资产价值的调整都因企业而异，影响了指标在
学习与创新角度 目标 测评指标
为满足股东及顾客期 望，经营过程有何表现
图15－2 平衡计分卡的基本框架
集团总部与各分部的财务政策要相互协调
4.集团内各分部的资金流动及其调动
集团财务管理应注重其内部资金的管理，提高内部资金使 用效率，降低资金使用成本，做好内部资金有效融通的工 作。
5.集团整体的资本经营
根据集团发展战略的需要，灵活地运用兼并、收购、改组、 清算等形式，通过“大吃小”、“多控少”、“小吃大”、 “少控多”等多种方法快速实现资本的集中、收缩和撤退。
4.组织管理的开放性与层控性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、企业集团的分类
就企业集团的类型及成因而言，企业集团大致可分为如下 三种类型： ❖ 一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式企业集团
❖ 二是在资本跨行业中形成的，旨在回避行业经营风险和追 逐高额利润的多元化经营的企业集团
❖ 三是在我国由大企业划为小核算单位而形成的企业集团
各分部之间的目标不一致，若协调不力会导致分部之间的矛盾增加， 不利于发挥集团整体优势。
四、营业控制模式
❖ 这种模式的优点是： (1)总部可以很方便地在各地设立分部，进行市场推广;
（2）各分部与总部的各产品事业部战略目标一致; （3）由于各分部受总部的直接管理和控制，使总部的产品能够很方便地 进入分部所在地市场 ❖ 这种模式的缺点是：
易理解的方式促进了经营者对投资效益、对资产成本利用的 关注
EVA和REVA的缺点 ❖ 计算指标所用数据须根据财务报表数据调整得出，造成数据
的收集和计算困难。 ❖ 对经营利润及资产价值的调整都因企业而异，影响了指标在
学习与创新角度 目标 测评指标
为满足股东及顾客期 望，经营过程有何表现
图15－2 平衡计分卡的基本框架
集团总部与各分部的财务政策要相互协调
4.集团内各分部的资金流动及其调动
集团财务管理应注重其内部资金的管理，提高内部资金使 用效率，降低资金使用成本，做好内部资金有效融通的工 作。
5.集团整体的资本经营
根据集团发展战略的需要，灵活地运用兼并、收购、改组、 清算等形式，通过“大吃小”、“多控少”、“小吃大”、 “少控多”等多种方法快速实现资本的集中、收缩和撤退。
4.组织管理的开放性与层控性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、企业集团的分类
就企业集团的类型及成因而言，企业集团大致可分为如下 三种类型： ❖ 一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式企业集团
❖ 二是在资本跨行业中形成的，旨在回避行业经营风险和追 逐高额利润的多元化经营的企业集团
❖ 三是在我国由大企业划为小核算单位而形成的企业集团
各分部之间的目标不一致，若协调不力会导致分部之间的矛盾增加， 不利于发挥集团整体优势。
四、营业控制模式
❖ 这种模式的优点是： (1)总部可以很方便地在各地设立分部，进行市场推广;
（2）各分部与总部的各产品事业部战略目标一致; （3）由于各分部受总部的直接管理和控制，使总部的产品能够很方便地 进入分部所在地市场 ❖ 这种模式的缺点是：
企业集团财务管理培训课件ppt文档全文精品模板分享(带动画)
数字化转型对财务管理的具体影响：数字化转型将对企业集团的财务管理产生多 方面的影响。例如，数字化转型将促进财务管理的自动化和智能化，提高财务管 理的效率和准确性；同时，数字化转型也将带来新的风险和挑战，需要企业集团 加强风险管理和应对能力。
企业集团如何应对数字化转型对财务管理的影响：为了应对数字化转型对财务管 理的影响，企业集团需要采取一系列措施。例如，加强数字化转型的规划和实施， 提高财务管理的数字化水平；加强人才培养和引进，提高财务管理人员的数字化 素养和技能；加强风险管理和应对能力，确保数字化转型过程中的财务安全。
未来趋势：随着数字化转型的深入推进，企业集团的财务管理将更加智能化、自 动化和高效化。未来，企业集团需要不断加强数字化转型的规划和实施，提高财 务管理的数字化水平，以适应未来市场的变化和发展。
人工智能在财务管理中的应用前景
人工智能技术的 定义和发展
人工智能在财务 管理中的应用场 景
人工智能在财务 管理中的优势和 挑战
财务管理有助于企业做出正确的投资决策， 降低经营风险 单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理有助于企业建立健全内部控制体 系，保障企业资产安全 单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理涉及企业资金的筹集、使用、分 配和监督等各个方面
单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理是企业实现经营目标的重要手 段
风险管理
风险识别：识别 企业集团面临的 各种风险
风险评估：对识 别出的风险进行 评估，包括风险 发生的可能性、 影响程度等
风险应对策略： 制定相应的风险 应对策略，包括 风险规避、降低、 转移等
风险监控与报告： 对企业集团财务 管理的风险进行 实时监控，及时 报告风险情况
内部控制与审计
企业集团如何应对数字化转型对财务管理的影响：为了应对数字化转型对财务管 理的影响，企业集团需要采取一系列措施。例如，加强数字化转型的规划和实施， 提高财务管理的数字化水平；加强人才培养和引进，提高财务管理人员的数字化 素养和技能；加强风险管理和应对能力，确保数字化转型过程中的财务安全。
未来趋势：随着数字化转型的深入推进，企业集团的财务管理将更加智能化、自 动化和高效化。未来，企业集团需要不断加强数字化转型的规划和实施，提高财 务管理的数字化水平，以适应未来市场的变化和发展。
人工智能在财务管理中的应用前景
人工智能技术的 定义和发展
人工智能在财务 管理中的应用场 景
人工智能在财务 管理中的优势和 挑战
财务管理有助于企业做出正确的投资决策， 降低经营风险 单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理有助于企业建立健全内部控制体 系，保障企业资产安全 单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理涉及企业资金的筹集、使用、分 配和监督等各个方面
单击此处输入你的正文，请阐述观点
财务管理是企业实现经营目标的重要手 段
风险管理
风险识别：识别 企业集团面临的 各种风险
风险评估：对识 别出的风险进行 评估，包括风险 发生的可能性、 影响程度等
风险应对策略： 制定相应的风险 应对策略，包括 风险规避、降低、 转移等
风险监控与报告： 对企业集团财务 管理的风险进行 实时监控，及时 报告风险情况
内部控制与审计
集团公司对子公司财务管控制度课件.doc
集团公司对各下属公司财务管理制度为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。
本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。
第一章管理原则第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。
第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。
第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。
强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控；第二章下属公司设立第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。
第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。
第三章财务管理基本原则第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。
企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。
主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。
第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。
下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。
集团企业的财务管理
* 現金調度(未兌現支票)
* CFC管理(現金變現週期) 集中 (業
* 存貨管理
務單純)
* 應收款項管理
(2)集中
分權 (業
* 資金存放利率計算
務/組織
* 應收款項管理
複雜)
* 長期投資管理
* 固定資產管理
* 保險(風險管理)
重大影響力及 控制權公司
分權
無影響 力公司
分權
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集团企业的财务管理
集團企業的形成方式 (三)
問題：
1.集團形成方式對財務風險之衝擊為何 ? 2.MIT1972進行PIMS計劃，研究對利潤之影響因素，主要有：
★ 市場佔有率 ★ 投資密集程度 (營業槓桿使用程度) ★ 公司因素
市場佔有率
投資 密集 程度
利潤率 45%以下 45%-71% 71%以上
12%以下 21.2% 8.6% 2.0%
適合集團統一財務管理之情境 (二)
項目
100%子 重大影響力及 無影響 公司 控制權公司 力公司
2.資金籌措(集中，但需克服利 益輸送及反輸送問題)
(1)舉債 *貨幣市場工具(短期/間接) *銀行貸款(短、中期/間接) *債券(長期/直接)
(2)資本籌措 *特別股(長期/直接) *普通股(長期/直接) *存託憑證(長期/直接)
★以集團觀點籌集、分配及管理財務 資源。
★資本結構之善加管理。
★資源適當分配與歸屬，提高集團價 值。
(市淨值比/本益比/本收比/本夢比)
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集团企业的财务管理
總結(三) ：注意要點
規劃(PLAN)
執行/決策 (DO) 控制/管理(SEE)
困難(最高):
财务管理财务制度PPT模板
企业资产管理
公关费用管理
FINANCIAL MANAGEMENT AND FINANCIAL SYSTEM
报销制度
出差应结合实际情况及必要性 如无必要不得出差。出差前应填报出差审 批表，说明出差的地点、任务及路线，并 办理审批手续，部门负责人以下员工由其 部门负责人及秘书长审批，部门负责人由
秘书长审批人由秘书长审批
因公出国（境），持政府相 关部门的有效批件秘书长批
准后向银行购汇.
交通费应注明事由及起止地 点。特殊情况出差费用超标
准，须经秘书长
04
企业资产管理
FINANCIAL MANAGEMENT AND FINANCIAL SYSTEM
信用制度丨收账制度丨进货制度丨财会制度
企业资产管理
FINANCIAL MANAGEMENT AND FINANCIAL SYSTEM
统一领导
本会财务管理的基本要求是： 依法依规、真实完整、专业
高效统一领导
归口管理
在本会法定代表人的统一领 导下，一切财务收支活动由
协会财务负责管理
财务的管理总则
FINANCIAL MANAGEMENT AND FINANCIAL SYSTEM
财务的管理总则
FINANCIAL MANAGEMENT AND FINANCIAL SYSTEM
厉行勤俭
本会所有开支必须 贯彻切合实际
采取预决算制度
本会的支出是指按照《xx省xx科技协会章程》规定， 本会开支实行预决算制度，年底根据工作需要制定下一 年度工作预算，并经理事会讨论通过后执行 年度工作预算需包括日常办公费，员工工资及补贴福利， 各种会议、讲座、培训、经验交流表彰会的会务费、各 种文体活动费、接待费分别做出专项预算。 本会业务开展各项费用均需采取预决算制度，经审批或 报销流程通过后方可实施
全面预算管理---集团公司财务控制与预算管理
精选ppt
预算的根本要素
– 预计企业潜在利润水平 – 主要用货币性指标表示，有时以非货币性指标作辅
助
– 一般为一年期 – 它是管理当局的承诺。经理人员同意承担实现预算
目标的责任
– 预算方案须经上级管理部门的审查与批准 – 预算一经批准不得更改，只在特殊情况下方可更改 – 定期与实际财务业绩进行比较，并对其所产生的差
精选ppt
松下电器株式会社的经验
董事会 会长 社长
东京本部
海外部门
职能部门
营业部门
电视事业本部
电化事业本部
Audio Video事业本部 空调事业本部
精机事业部
管理事业部
精选ppt
自动车事业部
电子工业销售事业部
集团公司财务控制制度设计
精选ppt
预算的性质
• 预算(Budget)，就是用货币单位表示的 财务方案，它是以货币的形式来展示未 来某一特定期间企业财务及其他资源的 取得及运用的详细方案。利用预算对企 业的各多种活动实施控制称为预算控制 (Budgetary Control)。
精选ppt
生产预算
•
预计销售量
• + 预计期末产成品存货
• 需要量合计
• - 预计期初产成品存货
• 预计生产量
• ===================
精选ppt
直接材料预算
•
预计生产量
• ×单位产品原材料需用量
•
预计直接材料需用量
• ＋预计期末存货
•
需用量合计
• －预计期初存货
•
直接材料预计采购量
12.1 最高领导审查并批准全面预算
12.15 预算委员会将批准的全面预算进 行打印
预算的根本要素
– 预计企业潜在利润水平 – 主要用货币性指标表示，有时以非货币性指标作辅
助
– 一般为一年期 – 它是管理当局的承诺。经理人员同意承担实现预算
目标的责任
– 预算方案须经上级管理部门的审查与批准 – 预算一经批准不得更改，只在特殊情况下方可更改 – 定期与实际财务业绩进行比较，并对其所产生的差
精选ppt
松下电器株式会社的经验
董事会 会长 社长
东京本部
海外部门
职能部门
营业部门
电视事业本部
电化事业本部
Audio Video事业本部 空调事业本部
精机事业部
管理事业部
精选ppt
自动车事业部
电子工业销售事业部
集团公司财务控制制度设计
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预算的性质
• 预算(Budget)，就是用货币单位表示的 财务方案，它是以货币的形式来展示未 来某一特定期间企业财务及其他资源的 取得及运用的详细方案。利用预算对企 业的各多种活动实施控制称为预算控制 (Budgetary Control)。
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生产预算
•
预计销售量
• + 预计期末产成品存货
• 需要量合计
• - 预计期初产成品存货
• 预计生产量
• ===================
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直接材料预算
•
预计生产量
• ×单位产品原材料需用量
•
预计直接材料需用量
• ＋预计期末存货
•
需用量合计
• －预计期初存货
•
直接材料预计采购量
12.1 最高领导审查并批准全面预算
12.15 预算委员会将批准的全面预算进 行打印
公司财务管理制度PPT课件
4-5已开具的发票存根联和发 票登记簿，应当保存五年。
4-6保存期满，首先由公司财 务负责人提出销毁申请，经检查无 误后，报经税务机关查验后销毁。
27
发票管理制度
5-2对所取得发 票的合法性和真 实性进行核实
5-1办理各项 需要取得 外单位发票 的业务
5-5应该追究 有关人员责任
5-3核实后不 符合以及无法核 实合法性和真实 性的发票不予报 销入账
8-1税务 登记证 的办理
8-4税务 登记证 的注销
责任人是 财务负责人 与税务会计
8-2税务 登记证 的年检
16
纳税申报管理制度
17
纳税申报管理制度
6.纳税申报 表装订的具 体要求
6.1公司及所属公司涉及的税种 A.增值税
F.土地使用税 E.房产税
H.教育费附加
C.消费税
I.车船使 用税
J.印花税等
5
过渡页 TRANSITION
PAGE
第十章 涉税业务管理制度
• 涉税业务的范围
• 涉税内容符合法规制度 • 涉税业务管理组织机构 • 税务登记证管理制度
• 纳税申报管理制度
• 发票管理制度
• 涉税会计制度 • 其他涉税管理制度
• 罚则
66
涉税业务的范围
本管理制度的内容涉及到公司以及所有的控股子公司（以下简称公司）
3.发票开具管理制度 :
有专业电子计算机 技术人员、操作人员；
具备通过电子计算机开 具专用发票的能力；
国家税务总局直属 分局规定的其他条件。
（3）开具增值税专用发票的，需要具备开 具和保管增值税专用发票的物资条件：
23
发票e-管B理us制in度ess Perspective
4-6保存期满，首先由公司财 务负责人提出销毁申请，经检查无 误后，报经税务机关查验后销毁。
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发票管理制度
5-2对所取得发 票的合法性和真 实性进行核实
5-1办理各项 需要取得 外单位发票 的业务
5-5应该追究 有关人员责任
5-3核实后不 符合以及无法核 实合法性和真实 性的发票不予报 销入账
8-1税务 登记证 的办理
8-4税务 登记证 的注销
责任人是 财务负责人 与税务会计
8-2税务 登记证 的年检
16
纳税申报管理制度
17
纳税申报管理制度
6.纳税申报 表装订的具 体要求
6.1公司及所属公司涉及的税种 A.增值税
F.土地使用税 E.房产税
H.教育费附加
C.消费税
I.车船使 用税
J.印花税等
5
过渡页 TRANSITION
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第十章 涉税业务管理制度
• 涉税业务的范围
• 涉税内容符合法规制度 • 涉税业务管理组织机构 • 税务登记证管理制度
• 纳税申报管理制度
• 发票管理制度
• 涉税会计制度 • 其他涉税管理制度
• 罚则
66
涉税业务的范围
本管理制度的内容涉及到公司以及所有的控股子公司（以下简称公司）
3.发票开具管理制度 :
有专业电子计算机 技术人员、操作人员；
具备通过电子计算机开 具专用发票的能力；
国家税务总局直属 分局规定的其他条件。
（3）开具增值税专用发票的，需要具备开 具和保管增值税专用发票的物资条件：
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发票e-管B理us制in度ess Perspective
集团型企业财务管理模式讲义(PPT90张)
转型过程简单 组织退化 管理粗放
总部功能一次性弱化 对子公司事业部的功能/管理完善工作缺乏指 导 把转型当作“移交”工作，缺乏明确的组织转 型督导和过渡性管理安排 组织结构的退化 直线职能制 作坊式的联合体 子公司/事业单元从分权制开始，基本上处于 自生自灭、放任自流的状态
激励模式简单 经营者行为短 期化
正式组织
- 用权力、责任、目标来连接人群的集合 非正式组织
- 用情感、兴趣、爱好来连接人群的集合
组织结构控制的三个原则
1. 组织跟随战略 2. 分工协作
3. 责权一致
组织结构的三种类型
1. 职能型组织结构 2. 事业部型组织结构 3. 矩阵型组织结构
职能型组织结构
总经理
营销总监
制造总监 销售部 生产部
集权制的利弊
利： 1、决策成本低，管理效率高 2、有利于集团内部各种资源的合理配置与战略协 调 弊： 1、风险较大，决策的正确与否完全取决于总部决 策层的业务判断力和决策水平，若总部决策失误 ，可能会出现“满盘皆输”的局面 2、限制了子公司工作积极性的发挥 3、延长了决策周期，市场反应速度慢
分权制的利弊
管理制度控制的基本原则
5、明确性原则 管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两 可、易产生歧义和误解的词句，导致在执 行过程中发现不合规现象后无法可依
管理制度控制的基本原则
6、务实性原则 制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际 情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式 ，不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与 实务脱节 很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果 却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实 施的基础和保障
管理制度控制的基本原则
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 3.两级财务控制：体现分层控制思想、确定 总部和分支机构的权限和责任。
• 4.票据、资金、信息是如何传递和流动的？
财务总部对各分支机构的一级控制： 1）限定业务范围 2）审批年度经营计划 3）规定票据和资金的流程 4）对存贷款的管理 5）对头寸的控制 6）信息的传递 7）稽核监管 8）评价与奖惩
Internat; 3）网络模式下的特征与控制点的变
化； 4）结算中心与银行系统的对接。
五。结算系统管理的精髓
将资金的结算集中与管理和控制结合； 票据流、资金流、信息流相结合； 手工模式和网络模式相结合； 权利、责任和义务相结合； 财务的事前、事中、事后控制相结合； 出资者的财务控制真正到位； 激励与约束相结合。
TV—公司内含价值 WACC—加权资本成本率 V—t时刻企业的终值 FCF—自由现金流量
企业的价值TV依赖于：
未来长期的自由现金流量的规模和节奏； 收益持续的时间长短 未来投资的市场必要收益率 公司现在和未来的投资风险
对非关联方利益的影响。该交易是典型 的关联方交易。
对华润和佳和的影响；（香港零售业转 让的市盈率是10倍）
六。面临的 问题与挑战
集团公司的“手应伸多长”？ 如何准确确定各分支机构的头寸及各成员单位
在财务公司的备付金额度？与预算的衔接。 如何完善结算中心模式下的内部控制系统？ 与银行的利益关系如何处理？
网络模式下对结算企业的挑战及面临的障碍。
深科新出售深佳和
一。对公司背景的了解
从多元化到一元化的调整； 主营业务情况； 财务结构情况； 公司的股权结构（大股东华润的结构）； 配股资金使用；
流差异。（资本性应计利润和经营性应计利 润）并分析产生差异的具体项目。 你认为该公司盈利增长潜力如何？
例：
2000年的世纪中天每股收益1.19元，调整（扣除非经常 性损益）后的每股收益0.18元，源于公司投资与清华紫 光巨额收益22985.30万元，增幅565.1%，主营业务利润 只增长53.28%。
规则和程序
四。对利润分配方案的了解
利润分配预案 公积金转增股本预案 配股预案（配股股数、价格、对象）不
属于利润分配但列入分配预案.
五。需要关注的问题
（一）盈利的质量 为什么现金要重要于利润？Cash is King ? 为什么要注重经营活动产生的现金流？ 比较该公司每股收益与每股经营性现金
川江控股股利分配政策
一。了解政策背景
盈余公积金 法定
任意
目的
补亏、转增资本、分配
如用于分配最高限额不超过股票面值6%， 其余额不低于注册资本25%； 法定公积金转增资本后留存部分不少于注册资本25%。
资本公积金 可转增
不可转增
目的——转增资本。 不可转增部分：接受捐赠的非现金资产（价值
尚未实现）、股权投资准备、转移价格高出正常市价
各分支机构对分（子）公司的二级控制
1）自身的经营计划制定 2）管理所辖区内分（子）公司的资金结算。
（票据流、资金流和信息流） 3）对分（子）公司头寸信息的上报和监控 4）内部稽核和会计核算 5）与参与结算的公司签订三项协议
四。从手工模式到网络模式
把握： 1）手工模式是网络模式的基础； 2）网络模式的两个阶段：Intranet到
பைடு நூலகம்
二。出售深佳和时面临的境况
面临强大的竞争对手； 产业集中度不够； 权益资本融资受限； 经营风险不确定导致对财务杠杆利用的
谨慎； 零售业深佳和的现状（盈利能力、扩张
状况、未来发展）；
三。对该案例的关注点
出售的利弊权衡； 出售时机的选择是否恰当？ 出售价格是否合适？
1）参照上市公司同行业可比指标，按 18倍市盈率计算。
四。案例的启示和思考
对一元化和多元化选择时机的把握； 对收缩战略方式的选择； 财务战略与经营战略的协调； 该公司最终完成战略转型后所应注意的
问题； 经营风险与财务风险的权衡。 出售的定价如果采取市场竞标结果会怎
样?
你是否同意出售所得高于持有所得？ 从财务可行性和战略意义上考虑。
东亚石化集团财务公司内部结算中心
一。政策背景
了解中国人民银行关于财务公司内部转 账结算业务审批规定
1.申请开户的条件（包括资产规模、年营业总收入、 同城集中度等），符合上述条件之一者，可申请办理 结算业务；
2.向中国人民银行提交的材料。
二。资金结算产生的背景
解决集团内部债务链 控制集团总风险 集中调配资金
部分等。
公益金
法定 用于职工福利。
任意
二。了解案例背景
该公司1999、2000年盈利情况（总额及 增长率）
1999、2000年非经常性损益总额及增长 率
经营活动产生的现金净额 每股经营活动产生的现金流量净额 关联交易对利润的影响情况
三。利润分配方案的决策过程
董事会提出分配预案 最终报经股东大会批准 各程序结束后分别对外发布公告 该利润分配程序符合公司利润分配基本
大唐电信2000年每股收益0.406元，每股经营性现金流 量—0.71元。源于原材料价格大幅度涨价和公司应收帐 款增长127.78%。
（二）对利润分配方案的判断和分析
对基本概念的了解：
派现：是否含税、不影响公司股本结构和每股收
益。对依靠现金股利的投资者是利好；影响公司现金 流量但不稀释股权。不影响股数。但可能影响市价。
2）考虑佳和的成长性，自由现金流 量估值。
自由现金流量的含义：
指企业所得税后、资本支出后的营业现金 流量，即在企业正常的资产维护满足后的“剩 余”现金流量。与经营现金流量不同。
该指标充分显示企业的实力，常用于评估
企业价值。
自由现金流量估值（贴现） TV＝∑FCF／（1+WACC）＋V／（1+WACC）
三。结算中心集中控制系统
统一结算软件
系
四统一
统一凭证格式
统
统一票据传递
目
统一结算报表
标
三项协议
内部转账结算协议
结算周转贷款协议
两级财务控制
票据贴现和转贴现协议
财务公司总部
财务公司办事处
把握：
• 1。四统一的目的：信息源头准确真实、可 比、信息加工和传递效率；
• 2. 三项协议：对风险控制、结算纪律要求、 参与双方的责任界定。
• 4.票据、资金、信息是如何传递和流动的？
财务总部对各分支机构的一级控制： 1）限定业务范围 2）审批年度经营计划 3）规定票据和资金的流程 4）对存贷款的管理 5）对头寸的控制 6）信息的传递 7）稽核监管 8）评价与奖惩
Internat; 3）网络模式下的特征与控制点的变
化； 4）结算中心与银行系统的对接。
五。结算系统管理的精髓
将资金的结算集中与管理和控制结合； 票据流、资金流、信息流相结合； 手工模式和网络模式相结合； 权利、责任和义务相结合； 财务的事前、事中、事后控制相结合； 出资者的财务控制真正到位； 激励与约束相结合。
TV—公司内含价值 WACC—加权资本成本率 V—t时刻企业的终值 FCF—自由现金流量
企业的价值TV依赖于：
未来长期的自由现金流量的规模和节奏； 收益持续的时间长短 未来投资的市场必要收益率 公司现在和未来的投资风险
对非关联方利益的影响。该交易是典型 的关联方交易。
对华润和佳和的影响；（香港零售业转 让的市盈率是10倍）
六。面临的 问题与挑战
集团公司的“手应伸多长”？ 如何准确确定各分支机构的头寸及各成员单位
在财务公司的备付金额度？与预算的衔接。 如何完善结算中心模式下的内部控制系统？ 与银行的利益关系如何处理？
网络模式下对结算企业的挑战及面临的障碍。
深科新出售深佳和
一。对公司背景的了解
从多元化到一元化的调整； 主营业务情况； 财务结构情况； 公司的股权结构（大股东华润的结构）； 配股资金使用；
流差异。（资本性应计利润和经营性应计利 润）并分析产生差异的具体项目。 你认为该公司盈利增长潜力如何？
例：
2000年的世纪中天每股收益1.19元，调整（扣除非经常 性损益）后的每股收益0.18元，源于公司投资与清华紫 光巨额收益22985.30万元，增幅565.1%，主营业务利润 只增长53.28%。
规则和程序
四。对利润分配方案的了解
利润分配预案 公积金转增股本预案 配股预案（配股股数、价格、对象）不
属于利润分配但列入分配预案.
五。需要关注的问题
（一）盈利的质量 为什么现金要重要于利润？Cash is King ? 为什么要注重经营活动产生的现金流？ 比较该公司每股收益与每股经营性现金
川江控股股利分配政策
一。了解政策背景
盈余公积金 法定
任意
目的
补亏、转增资本、分配
如用于分配最高限额不超过股票面值6%， 其余额不低于注册资本25%； 法定公积金转增资本后留存部分不少于注册资本25%。
资本公积金 可转增
不可转增
目的——转增资本。 不可转增部分：接受捐赠的非现金资产（价值
尚未实现）、股权投资准备、转移价格高出正常市价
各分支机构对分（子）公司的二级控制
1）自身的经营计划制定 2）管理所辖区内分（子）公司的资金结算。
（票据流、资金流和信息流） 3）对分（子）公司头寸信息的上报和监控 4）内部稽核和会计核算 5）与参与结算的公司签订三项协议
四。从手工模式到网络模式
把握： 1）手工模式是网络模式的基础； 2）网络模式的两个阶段：Intranet到
பைடு நூலகம்
二。出售深佳和时面临的境况
面临强大的竞争对手； 产业集中度不够； 权益资本融资受限； 经营风险不确定导致对财务杠杆利用的
谨慎； 零售业深佳和的现状（盈利能力、扩张
状况、未来发展）；
三。对该案例的关注点
出售的利弊权衡； 出售时机的选择是否恰当？ 出售价格是否合适？
1）参照上市公司同行业可比指标，按 18倍市盈率计算。
四。案例的启示和思考
对一元化和多元化选择时机的把握； 对收缩战略方式的选择； 财务战略与经营战略的协调； 该公司最终完成战略转型后所应注意的
问题； 经营风险与财务风险的权衡。 出售的定价如果采取市场竞标结果会怎
样?
你是否同意出售所得高于持有所得？ 从财务可行性和战略意义上考虑。
东亚石化集团财务公司内部结算中心
一。政策背景
了解中国人民银行关于财务公司内部转 账结算业务审批规定
1.申请开户的条件（包括资产规模、年营业总收入、 同城集中度等），符合上述条件之一者，可申请办理 结算业务；
2.向中国人民银行提交的材料。
二。资金结算产生的背景
解决集团内部债务链 控制集团总风险 集中调配资金
部分等。
公益金
法定 用于职工福利。
任意
二。了解案例背景
该公司1999、2000年盈利情况（总额及 增长率）
1999、2000年非经常性损益总额及增长 率
经营活动产生的现金净额 每股经营活动产生的现金流量净额 关联交易对利润的影响情况
三。利润分配方案的决策过程
董事会提出分配预案 最终报经股东大会批准 各程序结束后分别对外发布公告 该利润分配程序符合公司利润分配基本
大唐电信2000年每股收益0.406元，每股经营性现金流 量—0.71元。源于原材料价格大幅度涨价和公司应收帐 款增长127.78%。
（二）对利润分配方案的判断和分析
对基本概念的了解：
派现：是否含税、不影响公司股本结构和每股收
益。对依靠现金股利的投资者是利好；影响公司现金 流量但不稀释股权。不影响股数。但可能影响市价。
2）考虑佳和的成长性，自由现金流 量估值。
自由现金流量的含义：
指企业所得税后、资本支出后的营业现金 流量，即在企业正常的资产维护满足后的“剩 余”现金流量。与经营现金流量不同。
该指标充分显示企业的实力，常用于评估
企业价值。
自由现金流量估值（贴现） TV＝∑FCF／（1+WACC）＋V／（1+WACC）
三。结算中心集中控制系统
统一结算软件
系
四统一
统一凭证格式
统
统一票据传递
目
统一结算报表
标
三项协议
内部转账结算协议
结算周转贷款协议
两级财务控制
票据贴现和转贴现协议
财务公司总部
财务公司办事处
把握：
• 1。四统一的目的：信息源头准确真实、可 比、信息加工和传递效率；
• 2. 三项协议：对风险控制、结算纪律要求、 参与双方的责任界定。