管理学简答题与论述题范围
管理学简答题与论述题范围1.试述泰罗科学管理理论的主要观点/主要内容，你是如何评价泰罗的科学管理理论的。
答：泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。
评价：冲破了多年沿袭下来的传统落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，是管理理论上的的创新。
由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展。
使管理理论的创立和发展有了实践基础。
把工人视为会说话的机器，是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，也是对人的片面的认识。
2.简述法约尔提出的六种基本活动。
答：①技术活动，指生产、制造和加工；②商业活动，指采购、销售和交换；③财务活动指资金的筹措、运用和控制；④安全活动，指设备的维护和人员的保护；⑤会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；⑥管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
3试述决策过程的步骤以及每一步需要注意哪些问题？答：1.诊断问题或识别机会：尽可能精确的评估问题和机会，要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确的解释它，同时注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响；2.明确目标：所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线；3.拟定方案：需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记于心，而且要提出尽量多的方案，从多角度审视问题，善于征询他人的意见；4.筛选方案：具备评价每种方案的价值和相对优势/劣势的能力。
在评估过程中，要使用预订的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。
最终对各种方案进行排序。
另外，管理者必须仔细考虑所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。
5.执行方案：管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源做保障。
管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会给有关各方面带来变化，一些人的既得利益可能会受到损害。
在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，管理者更应该明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。
4.论述沟通中的主要障碍因素。
答：个人因素：（1）有选择的接受；（2）沟通技巧的差异；人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度；结构因素：包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面；技术因素：包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
5.法兰西等人把权力分为哪几类？答：法定性权力，奖励性权力，惩罚性权力，感召性权力，专长性权力。
6.简述组织部门化的基本形式。
答：职能部门化（按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理本门）；产品或服务部门化（按产品或服务的要求对企业活动进行分组）；地域部门化（按照地域的分散化程度划分）；顾客部门化（根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动）；流程部门化（按照工作或业务流程来组织业务活动）；矩形阵结构；动态网络型结构。
7.为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化有哪些优势和局限性？答：组织的活动分为横向和纵向两种结构形式，组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，组织横向结构的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效管理组织活动的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
局限性：由于人，财，物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。
同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合，部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。
另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于多面手式的人才成长。
8.有效地管理幅度受到哪些因素影响？答：工作能力，工作内容和性质，工作条件，工作环境。
9..什么是领导？领导工作的实质是什么？请举例分析。
答：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
10.简述马斯洛需要层析论的内容。
答：马斯洛的需要层析论的两个基本论点是：1、人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用；2、人的需求都有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一层需要才出现。
马斯洛认为，每个人有五个层次的需要：生理的需要，安全的需要，社交或情感的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
马斯洛还将这五种需要划分为高低两级，生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社交需要，尊重的需要与自我实现需要称为较高级的需要。
因此只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，组织的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。
11.试分析比较需要层次论和双因素理论的优点和缺点。
答：需要层次论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。
但是，正是由于这种简洁性，也提出了一些问题，如这样的分类方法是否科学等。
其中，一个突出的问题，就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低？马斯洛理论在逻辑上没有对此回答，而高低的需要被满足是一种相对的过程。
人类需要实际上具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。
双因素理论的重要意义在于它传统的满意—不满意的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。
但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加的员工的工作满意度。
但是，其理论也有欠完善之处，像研究方法本身、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面，这一理论都存在不足。
另外，双因素理论讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在的一定关系，但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率。
12.试述对组织冲突的看法有哪些，管理者应当如何进行冲突管理。
答：1.冲突的传统观点：认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调，换句话说，这种观点的核心是认为冲突对组织无益，是有害的；2.冲突的人际关系观点：冲突是任何组织不可避免的产物，但冲突并不一定会导致对组织的伤害，相反，冲突可能是有利于组织的积极动力。
3.冲突的相互作用观点：冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的，换言之，冲突是组织保持活力的一种有效手段。
如何进行冲突管理：1.设法消除冲突产生的负面效应。
2.激发冲突，利用和扩大冲突对组织的正面效应。
①谨慎地选择想处理的冲突；②仔细研究冲突双方的代表人物；③深入了解冲突的根源；④妥善的选择处理方法。
13.什么是决策，如何理解其含义。
答：决策定义为“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
”理解：1.决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能，管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同作出决策这样的决策被称为群体决策。
2.决策的本质是一个过程，这一过程有多个步骤组成。
3决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
14.据卡茨的研究，管理者应该具备哪些技能。
答：技术技能是指管理者“运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”；人际技能是指“成功的与别人打交道并与别人沟通的能力”包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力；概念技能是指“把观点设想出来并加以处理，以及将关系抽象化的精神能力”。
15.简述古典决策理论。
答：古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。
古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论主要内容：（1）（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情况；（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。
古典决策理论假设，决策者是完全理性的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。
16.双因素激励理论的主要内容，强化理论的主要内容。
答：双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克-赫茨伯格提出的，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题。
赫茨伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。
通过调查发现，引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素通常都是工作内在的，是由工作本身所决定的。
影响人们行为的因素主要有两类，保健因素和激励因素。
强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。
该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。
如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。
因此管理者要采取各种强化方式，以是人们的行为符合组织的目标。
很据强化性质和目的，可以分为两大类型，正强化和负强化。
17.根据明茨伯格的理论，管理者应扮演哪些角色。
答：亨利-明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
管理者扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色；管理者扮演的三种信息角色是监督者角色，传播者角色和发言人角色；管理者扮演的四种决策角色是企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
18.试述古典决策理论与行为决策理论的主要内容及其异同。
答：古典决策理论主要内容：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情况；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。
行为决策理论主要内容：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解；（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案；（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
管理学基础问答题
管理学基础问答题简答题、论述题辅导1、管理的性质;41管理的二重性：自然属性和社会属性;2管理的科学性;3管理的艺术性;2、组织与外部环境的关系;7一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应;3、泰罗科学管理理论的内容;241制定科学的作业方法2科学地选择和培训工人3实行有差别的计件工资制4将计划职能与执行职能分开5实行职能工长制6在管理上实行例外原则4、人际关系学说的内容和意义;311职工是“社会人”;2满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是提高生产效率的关键;3企业存在着“非正式组织”梅奥认为,在共同工作过程中,人们必然产生相互联系,产生共同的感情,会自然形成一种行为准则、形成一种惯例,要求个人服从,这就构成了“非正式组织”;“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准,而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的;“正式组织”与“非正式组织”共同存在,相互依存,对生产效率的提高都有很大的影响;5、现代管理理论内容;33二战以后,管理思想得到了丰富和发展,形成了众多的流派,美国着名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”;1管理过程学派管理过程学派的创始人是法约尔,其代表人物包括孔茨、奥唐奈,其主要观点是把管理学说与管理职能联系起来,专门研究管理过程和管理职能;2经验学派经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔,主张通过分析经验、案例来研究管理问题;3系统管理学派系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题;4决策理论学派决策理论学派的代表人物是西蒙,他认为,管理就是决策：管理活动的全部过程都是决策过程,管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务,管理人员应该集中精力研究决策问题;西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策,他的研究重点是非程序性决策;5管理科学学派管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策,以提高经济效益;6权变理论学派权变理论学派认为,管理没有绝对正确的方法,采用何种理论和方法,要视组织的实际情况而定,即所谓“权宜应变”;7、企业文化理论;37企业文化理论在20世纪80年代发源于美国,但企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展;企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态;它由三个部分组成：1企业精神；2企业作风；3企业形象;企业文化的功能主要体现在：1企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；2对企业文化具有凝聚和激励作用；3对员工行为具有约束和辐射作用;8、目标管理的实施过程;73目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段;1目标建立;建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨,并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标;传统的目标设定过程是单向的,由上级给下级设定目标,即由企业领导者设定,然后分解成各级目标,最后落实到个人目标;现代管理学提倡参与制目标设定法,要求企业员工参与目标的设立;常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法;2目标分解;把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标;要使所有员工都乐于接受企业的目标,明确自己应承担的责任;3目标控制;为保证企业目标的顺利实现,管理者必须进行目标控制,随时了解目标实施情况,及时发现问题并协助解决;必要时,也可以根据环境变化对目标进行一定的修正;积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键;4目标评定与考核;目标管理注重结果,对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审;通过评价活动,肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足,完善下一个目标管理过程;9、目标管理的优越性;79目标管理主要有以下优点：１能有效地提高管理的效率２能有助于企业组织机构的改革３能有效地激励职工完成企业目标４能实行有效的监督与控制,减少无效劳动10、决策及其特征;98决策是为了达到一定的目标,从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程;西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策;”决策具有这样的特征：一是超前性；二是目标性；三是选择性；四是可行性；五是过程性；六是科学性;11、决策应遵循的原则;101一是满意原则；二是分级原则；三是集体和个人相结合的原则；四是定性分析和定量分析相结合的原则；五是整体效用原则;12、特尔菲法106特尔菲法是由美国着名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法,该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家,供他们分析判断以提出新的论证;几轮反复后,专家意见渐趋一致,最后供决策者进行决策;13、企业组织结构的含义;124企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系;其含义可以从以下三个方面来理解：1组织结构的本质是职工的分工合作关系;2组织结构的核心内容是权责利关系的划分;3组织结构设计的出发点与依据是企业目标;14、组织工作的基本原则;1271目标任务原则;2责权利相结合的原则;3分工协作原则及精干高效原则;4管理幅度原则;5统一指挥原则和权力制衡原则;6集权与分权相结合的原则;15、事业部制组织结构的优缺点;1441特征也可称之为项目式组织结构,其结构图是M形的;最早设立事业部的是美国通用汽车公司,其发明者是管理学家斯隆和杜邦;这是一种分权式结构,它是在总公司之下设立多个事业部,事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分,每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心,实行独立核算,自主经营;2优点其优点是：1权力下放,有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；2各事业部独立核算,能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；3各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；4便于培训管理人才;3缺点其缺点是,由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构,比如生产、销售、财务,容易造成机构重叠,管理人员膨胀,管理费用增加；另一方面,各事业部独立性强,考虑问题容易忽视整个利益,等等;16、衡量集权与分权的标志;151集权与分权是相对的,衡量一个组织集权或分权的标志主要有：1决策的数量;2决策的范围;3决策的重要性;4决策的审核;17、人员配备的基本原则;162人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员,以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动;要完成人员配备的任务,就要坚持如下原则：1经济效益原则;2任人唯贤原则;3因事择人原则;4量才使用原则;5程序化、规范化原则;18、管理人员的选聘渠道;163管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用,即内部来源；二是从组织外部招聘,即外部来源;一个组织要得到优秀的管理者,必须同时考虑内源与外源两个渠道;1内部来源优点：1他们对组织情况较为熟悉,了解与适应管理工作的过程会大大缩短,他们上任后能很快进入角色;2选任时间较为充裕,对备选对象可以进行长期考察,全面了解,对他们的长处和短处看得比较清楚,能做到用其所长,避其所短;3有利于鼓舞士气,提高工作热情,调动员工的积极性,激发他们的上进心;4手续简单,费用低;缺陷：1容易造成“近亲繁殖”;2容易在组织内部形成错综复杂的关系网,任人唯亲,拉帮结派,给公平、合理、科学的管理带来困难;3内部备选对象范围狭窄;2外部来源优点：1来源广泛,选择空间大;2可避免“近亲繁殖”,能给组织带来新鲜空气和活力,有利于组织创新和管理革新;3有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系;4可以要求应聘者有一定的学历和工作经验,因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用;缺点：1难以准确地判断他们的实际管理才能;2费用高;3容易造成对内部员工的打击;总之,一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道,要视具体情况而定;一般情况是这样的：高层主管一般采用外源渠道,基层和中层管理者可采用内源渠道；在组织成长期多用外源渠道,稳定期多用内源渠道;19、管理人员需要量的确定;1631组织规模；2业务的复杂程度；3管理部门的数目；4管理人员的储备需要;20、管理人员培训的内容;1741业务培训；2管理理论培训；3管理能力培训；4交际能力及心理素质培训;21、领导理论发展的三个阶段;1901性格理论阶段；2行为理论阶段；3权变理论阶段;22、领导的影响力;187领导是领导者向下属施加影响的行为,领导的实质在于影响;影响力由法定权力和自身影响力两方面构成;1法定权力;法定权是组织赋予领导者的岗位权力,它以服从为前提,具有明显强制性;法定权随职务的授予而开始,以职务的免除而终止;包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权;2自身影响力;影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量;自身影响力不能由组织赋予,不具有法定性质;构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感;23、领导班子的合理构成;2021年龄结构；2知识结构；3能力结构；4专业构成;24、领导者科学用人的艺术;2071知人善任的艺术；2量才使用的艺术；3用人不疑的艺术;25、影响人际关系的因素;1职工空间距离的远近；2职工观念态度的相似性；3职工彼此交往的频率；4职工彼此需要的互补性;26、激励过程;219激励,就是“激发、鼓励”,是一种人的需要和动机得到强化的心理状态;激励实质上就是以未满足的需要为基础,利用各种目标激发产生动机,驱使和诱导行为,促使目标的实现;激励过程就是一个由需要开始,到需要得到满足为止的连锁反应过程;当人们产生需要而未得到满足时,会产生一种紧张不安的心理状态,在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张不安的心理就转化为动机,并在动机的驱动下向目标努力,目标达到后,需要得到满足,紧张不安的心理状态就会消除;随后,又会产生新的需要,引起新的动机和行为;这就是激励过程;27、马斯洛的需要层次理论;222马斯洛认为,人是有需要的“动物”,需要产生了人的动机,需要是激励人们工作的因素;马斯洛把人类的需要分为五大类生理需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要,而且,可以按照需要的重要性及其先后顺序排列一个需要层次图;第一层次的需要是生理需要;包括那些维持人的生命存在的生活必需品;马斯洛认为,当这些需要还没有达到足以维持生命之前,其他的需要都不能起到激励的作用;第二层次的需要是安全的需要;比如,生活要有保障；工作要稳定；生病了、年纪大了,要有所依靠；避免人身伤害,等等;第三层次的需要是友爱和归属的需要;生理需要和安全的需要是较低层次的需要;衣食足,然后知荣辱;当生理及安全需要得到相当的满足后,友爱和归属方面的需要便开始占据主要地位;第四层次的需要是尊重的需要;人们一旦满足了归属的需要,就会产生尊重的需要,即自尊和受到别人的尊重;第五层次的需要是自我实现的需要;这是最高层次的需要,它是一种能使人发挥最大的潜能,实现自己理想的一种欲望;马斯洛认为,一般的人都是按照这个层次从低级到高级,一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的;在某一特定的时期内,总有某一层次的需要在起着主导的激励作用;一旦这一层次的需要得到满足,那么这一层次的需要就不再是人们工作的主要动力和激励因素,人们就会追求更高一层次的需要;管理者应当根据不同人的需要层次,用他们正在追求的那一层次的需要来激励他们,将会取得极好的激励效果;28、双因素理论;223赫茨伯格把影响人类需要的因素分为两类：保健因素和激励因素：第一,有一些需要,比如：公司政策、管理、监督、工作条件、人际关系、工资、地位和职业安定以及个人生活等,如果得不到满足,会导致人们的不满；如果得到满足,则没有不满;赫茨伯格把这类和工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素;换句话说,如果这些因素在工作环境中大量存在,而且条件优越,就不至于引起人们的不满意；而缺少这些因素,就会引起不满非有不可;这是一些保持因素,但不是激励因素;第二,另一些需要,比如：成就、责任、赏识、工作具有挑战性以及工作中的成长、晋升等,如果得到满足,会给人以极大的激励,产生满意感,有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性；如果得不到满足,则不会产生满意感;赫茨伯格认为,这些与工作内容相关的因素,才是真正的激励因素;赫茨伯格认为,保健因素不能直接起到激励人们的作用,但能防止人们产生不满情绪;作为管理者,首先必须确保满足职工保健因素方面的需要：要给职工提供适当的工资和安全保障,要改善他们的工作环境和条件；对职工的监督要能为他们所接受,否则,就会引起职工的不满;但是,即使满足了上述条件,也不能产生激励效果,因此,管理者必须充分利用激励方面的因素,为职工创造工作的条件和机会,丰富其工作内容,增强职工的责任心,使其在工作中取得成就,得到上级和人们的赏识,这样才能促使其不断进步和发展;赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体上是相符的;他的保健因素相当于马斯洛的较低层次的需要,而激励因素则相当于较高层次的需要;所不同的是,赫茨伯格认为,激励的功能,主要体现在对人的较高层次需要的满足上面;29、控制系统的特点;2461具有较强的环境适应性；2具有自身的目的性；3具有较强的反馈功能;30、有效控制的基本要求;2491控制工作要具有全局观点；2控制工作应面向组织的未来发展；3控制工作应确立客观标准；4控制系统应切合主管人员的个别情况；5控制工作应有纠正措施;31、全面质量管理的含义和内容;265全面质量管理,就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中,把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来,在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工,到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系;全面质量管理的内容包括两个方面：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理;32、企业与外部关系的协调;2811企业与消费者关系的协调；2企业与政府关系的协调；3企业与新闻界关系的协调；4企业与社区的关系;33、冲突对组织发展的作用;285冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞,对环境变化适应慢和缺乏创新精神,因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突,可以促进组织变革,使组织充满活力,因而绩效水平可以大大提高;基于这种认识,管理者的任务不再是防止和消除冲突,而是管理好冲突,减少其不利影响,充分发挥其积极的一面;冲突到底能给组织带来哪些好处呢概括地说,有以下几个方面：1冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满,促进双方之间的沟通,避免由于长期压抑而可能发生极端状态；2冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来,使管理者及早发现并加以解决；3冲突可以促进新思想、好建议的产生,从而促进组织变革；4组织间的冲突,可以增加组织的内聚力,使组织内部成员齐心协力,一致对外；5冲突可以促进联合,以求共同生存;比如,现在经常发生的大公司之间的购并,就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手;由于冲突对组织发展具有以上重要意义,因此,冲突成为组织协调的最基本内容;34、协调组织冲突的对策;287面对冲突,管理者可以采取一些方法加以解决：1回避：这是解决冲突的最简单的一种方法;当冲突微不足道时,或当冲突双方情绪非常激动时,可以采取让双方暂时回避的方法来加以解决;2强制解决：管理者利用职权强行解决冲突;强制解决的优点是花费时间少,一个命令解决问题;但强制解决,往往会以牺牲某一方的利益为代价;3妥协：要求冲突各方都作出一定的让步,使问题得到解决;比如说,当冲突各方势均力敌时,或者冲突双方希望就某一问题尽快取得解决办法时,可以采取这种处理方法;4树立更高目标：为冲突双方树立更高的目标,使冲突各方感到紧迫感和压力;当其中任何一方单靠自己的能力不能完成目标时,冲突双方可能会进行合作并作出一定让步,为完成目标而统一起来;5合作：将冲突各方召集到一起,让他们进行开诚布公的讨论,搞清楚分歧在哪里,并商量可能的解决办法;这种方法可以使双方的利益都得到满足,从结果来说是最好的选择;但这种方法花费时间会比较多;35、信息沟通的障碍及克服措施;2981信息沟通的障碍：第一,沟通方式选择不当,会造成沟通障碍;第二,沟通双方在技能、知识等方面的差异,会影响沟通效果;第三,态度和兴趣;第四,情绪;第五,信息过滤：故意篡改或歪曲事实,使信息接受者接受不到真实、全面的信息;2促进有效沟通的措施：第一,选择适合的沟通方式：要根据沟通内容和特点、沟通双方的特点、沟通方式的特点,选择适合的沟通方式;第二,善于运用反馈;第三,学会积极倾听;第四,建立和完善管理信息系统;。
管理学简答论述题
三、简述题(共30分，每小题6分)1.简述影响组织设计的五个因素。
1.（1）环境；（2）战略；（3）技术；（4）组织规模；（5）组织生命周期。
2.俗话说“车到山前必有路”，所以企业管理者事先所做的计划根本没作用。
你认为这种看法是否正确，并说明理由。
2. 这种看法不对，因为一方面“车到山前必有路”本身并不表明工作中不做计划，只不过是计划随客观情况的变化进行快速调整；另一方面计划的作用体现在：(1)为企业活动分工提供依据；(2)为企业活动资源的筹措提供依据；(3)为企业活动的检查与控制提供依据。
3.管理者在衡量工作成绩的过程中应注意哪些问题？3. 检验标准的客观性和有效性、确定适宜的衡量频度、建立信息反馈系统。
4.如何应用公平激励理论？4. ①管理者不仅关心员工的自身的所得绝对报酬，且还应注意关心员工之间报酬的比较，应注意激励措施的公平性（横向比较）②员工不仅关心他人的报酬，还应注意员工将目前的报酬与过去作比较。
（纵向比较）③提高政策的透明度，绩效评价合理科学性，结果准确性。
员工对公平的判断主观性，倾向于过高估计自己付出，过低估计自己所得报酬，而对他人的估计则相反。
5.简述行为管理理论的主要内容。
5. 工人是“社会人”而非“经济人”；正式组织中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人工作态度以及他与周围人的关系。
四、论述题（共16分）管理包括哪些职能？它们各自的表现形式是什么？它们的相互关系是怎样的？管理的职能主要有计划、组织、领导和控制四种。
四种职能各有自己独特的表现形式。
计划职能通过计划的制定表现出来，组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来。
计划是基础，组织、领导和控制旨在保证计划的顺利实施。
三、简述题(共30分，每小题6分）1.“人往高处走，水往低处流”这名俗话主要体现了哪些管理学原理？1. 这名俗语形象地描述了人们不断追求更高需求层次的愿望，主要体现了马斯洛的需求层次理论。
管理学原理-简答题论述题及答案解析
41.简述管理过程学派的基本观点。
答：(1)管理是一个过程，即让别人和自己去实现既定目标的过程。
(2)管理过程的职能有五个，即计划工作，组织工作，人员配备，指挥(指导与领导)和控制。
(3)管理职能具有普遍性。
(4)管理应具有灵活性。
42.简述决策的程序。
答：(1)确定决策目标，拟定备选方案。
(2)评价备选方案。
(3)选择方案。
43.简述组织工作的步骤。
答：组织工作的步骤包括六步：(1)确定组织目标。
(2)对目标进行分解，拟定派生目标。
(3)确认为实现目标所必须的各项业务工作，并加以分类。
(4)根据可利用的人力、物力、以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门。
(5)将进行业务活动所必须的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限。
(6)通过职权关系和信息系统，把各部分的业务活动上下左右紧密地联系起来。
44.简述计划工作的步骤。
答：计划工作的步骤包括以下八点：(1)估量机会。
(2)确定目标。
(3)确定前提。
(4)确定可供选择的方案。
(5)评价各种方案。
(6)选择方案。
(7)制定派生计划。
(8)用预算形式使计划数字化。
45.试论人员配备工作在管理五大职能中的地位作用及其重要性。
答：(1)管理中的人员配备是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评。
其目的在于配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各种职务，保证组织活动的正常进行，实现组织目标。
(2)人员配备是管理的五大职能之一，与其他职能存在着密切的联系：目标与计划是组织工作的依据，组织结构决定了所需主管人员的数量和种类；适当的人员配备有利于做好指导和领导工作；选拔优秀的主管人员也会促进控制工作；人员配备工作要采用开放的方法，不仅从组织内部，也通过环境把各项管理职能有机地联系起来。
(3)人员配备工作的重要性体现在：首先它是组织有效活动的保证；人是实现组织目标最重要的资源，主管人员在组织中起着举足轻重的作用。
其次，人员配备是组织发展的准备。
自考 管理学原理 名词解释 简答题
第一章管理与管理学名词解释：1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
3、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的,具有特定功能的有机整体,系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
简答题和论述题:1、简述管理的基本特征？P5—6答：①管理是一种文化现象和社会现象。
②管理的主体是管理者。
③管理的任务、职能与层次。
④管理的核心是处理好人际关系。
2、简述管理的任务、职能与层次？P6答：①管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
②管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制。
③管理的层次:上层主管人员、中层主管人员、基层主管人员。
3、简述管理学的特点？P11—12答：①一般性②多科性③历史性④实践性4、简述系统的特性？P19答：①整体性②目的性③开放性④交换性⑤相互依存性⑥控制性5、简述系统的观点?P19—20答:①整体观点②“开放性〃与“封闭性”③封闭则消亡的观点④模糊分界的观点⑤保持“体内动态平衡”的观点⑥信息反馈观点⑦分级观点⑧等效观点⑨不断分化和完善的观点6、简述管理的两重性？结合实际谈一谈掌握管理两重性的意义?P8-10答：①管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。
②管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。
③管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性.意义：①认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。
②注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。
③要结合实际，随机制宜地学习与运用。
第二章管理学的形成与发展名词解释：1、霍桑试验：1924〜1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究,由于是在霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑实验。
管理学简答题论述题案例题范例
简答题范例：1、简述组织设计时要考虑哪些因素(de)影响.答: (1) 环境(de)影响.环境包括一般环境和特定环境两部分.环境(de)复杂性和变动性决定了环境(de)不确定性.（2）战略(de)影响.战略是决定和影响组织活动性质及根本方向(de)总目标,以及实现这一总目标(de)路径和方法.（3）技术(de)影响.技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务(de)机械力和智力(de)转换过程.（4）组织规模与生命周期(de)影响.组织规模是影戏哪个组织(de)最重要(de)因素,即大规模会提高组织(de)复杂性程度,并连带提高专业化和规范化(de)程度.组织(de)演化成长呈现出明显(de)生命周期特征,因此,组织结构、内部控制心痛以及管理目标在各个阶段都可能是不相同(de).2、简述事业部结构(de)优缺点.答：事业部结构(de)优点是：它使高层管理部门摆脱了日常繁杂(de)行政事务,可以专注于公司(de)战略决策事务.各事业部独立经营,充分自主,可以更好以顾客为中心促进资源(de)有效整合.有利于调动经营者(de)积极性,培养“多面手”级管理通才；又能发挥经营者(de)灵活性和主动性,提高对市场环境(de)敏捷适应性,是公司较早适应未来(de)竞争与挑战.事业部(de)缺点是：每个事业部均有完备(de)职能部门,由于机构重复,会造成管理人员增多和管理成本增高.另外,各事业部之间(de)相互支持与协调比较困难,限制了组织资源(de)共享,容易出现各自为政(de)部门主义倾向,这势必导致组织总体利益受损,并影响到组织长期目标(de)实现.论述题范例：试论述“管理既是一门科学,又是一门艺术”(de)观点.答：管理实践是一门艺术,而指导这种实践活动(de)有条理(de)知识,可以被称为一种科学,因而,管理既是一门科学又是一种艺术.（1）管理具有科学性.管理(de)科学性首先指有效成功(de)管理必须有科学(de)理论、方法来指导；要遵循管理(de)基本原理、原则,管理必须科学化.管理由传统走向现代,也就是由经验逐步走向科学(de)过程.人们通过总结管理中(de)大量成功经验、失败(de)管理教训,已经归纳、抽象出了管理(de)一些基本原理和原则.这些管理原则,较好地解释了管理过程中涉及(de)两组或多组变量之间(de)关系,遵循这些基本(de)原理和原则,对管理效率(de)提高有着直接(de)意义,近百年来,在管理实践和管理理论工作者(de)推动下,管理科学正蓬勃发展.管理学作为一门独立(de)科学是其他任何学科不可替代(de).在管理中有着很多(de)规律、原则和方法.这是大多数企业都要遵循(de),没有了这些原则、方法,企业就很难经营成功.（2）管理具有艺术性.管理(de)艺术性是指一切管理活动都应当具有创造性和实践性.在实际(de)管理中,没有一成不变(de)模式,没有放之四海而皆准(de)方法.管理(de)艺术性有这样两个因素决定：其一是管理总是在一定(de)环境中(de)管理,而管理(de)环境是不断变化(de).其二是由管理(de)主要对象——人所具有(de)主观能动性和感情所决定.一个人(de)感情(de)变化受多种因素(de)影响,如不同(de)人对同一种管理方式可能会有完全不同(de)反映、完全不同(de)行为；在不同(de)情境中管理者处理问题就必须采取不同(de)方式才能收到相同(de)效果,达到管理(de)目(de).管理(de)艺术性告诉我们.要想成为一个优秀(de)管理者,学习管理理论知识是不够(de),还必须学会深入地把握时机、总结经验、因势利导,将管理原理与管理原则紧密结合、灵活运用.（3）管理(de)科学性和管理(de)艺术性二者之间(de)关系：管理(de)科学性和艺术性并不矛盾.管理需要科学(de)理论(de)指导,管理(de)艺术性(de)发挥必须是在科学理论指导下(de)艺术性(de)发挥.离开科学(de)理论基础就不可能有真正(de)艺术型,但是,管理理论是对管理实践活动所作(de)一般性(de)概括和抽象,具有较高(de)原则性.而在实际中,每一项具体(de)管理活动都是在特定(de)环境和条件下展开(de).这就要求管理者必须结合具体(de)实际情况进行创造性(de)管理,使理论服务于实践.成功(de)管理者与失败(de)管理者(de)差别表现在成功(de)管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中,而失败(de)管理者却不能.也就是说,成功(de)管理者不仅嫩挂钩掌握管理(de)科学性还能掌握管理(de)艺术性,失败(de)管理者可能仅仅只知道管理(de)科学性而不会灵活地加以运用.案例范例：刚刚大学毕业(de)吴君通过学校推荐来到钢铁集团总公司下属(de)第三分公司,给张总经理做秘书.张总经理可为日理万机,因为公司(de)大小事情都必须向他汇报,得到他(de)知识才能行事.尽管如此吴君感到工作还是比较轻松.因为任何事情只是需要交给总经理,再把总经理(de)答复转给相关负责人,就算完成任务了.可是好景不长,因为张总经理每日太过奔波劳碌,终于病倒了.新上任了王总经理.王总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了批评,让她满满学会分清轻重缓急,有些事情可以直接转交其他副总经理处理.这样,王总经理每日有更多(de)时间去考虑公司(de)长远目标,确定组织发展方向,然后在高层领导者之间召开会议,进行研讨.自王总经理上任以来,公司出台了新(de)发展战略、市场定位及公司内部(de)规章制度.公司(de)业绩也在短期内有了很大(de)提高.同时,吴君也很忙碌,有时需要跑很多(de)部门去协调一件工作,让她觉得学到了很多东西,也充实了不少.应为业绩突出,王总经理干了一年就被调到总公司去了.之后又来了李总经理.相对于张总经理(de)事必躬亲以及王总经理(de)有张有弛,李总经理就要随意得多了.他到任之后,先是了解了一下公司(de)总体情况,感到非常满意,就对下面(de)经理说：“公司目前(de)运营一切顺利.我看大家都做得比较到位,总经理嘛,关键时刻把把关就可以了,不是很重要(de)事情你们就看着办吧.”这样一来,吴君享受到了自工作以来没有过(de)轻松,因为一周也没有几件事情要找总经理.吴君现在有时间了,她对比、思考着这三个领导,真是各有各(de)特点.问题：1、你认为三个领导(de)风格有区别吗请按照所学(de)情景领导模型进行归类.2、你认为哪个领导(de)管理风格更可取答；1、三个领导(de)风格有明显(de)区别.张总经理(de)领导风格属于指导型；王总经理(de)领导风格属于推销型.李总经理(de)领导风格属于授权型.2、一般来说,每个领导(de)风格是否可取需要依据具体(de)情景比如下属(de)成熟度来定.在本案例中,张总经理(de)事必躬亲,以致最后把自己拖垮是不可取(de).相对而言,王总经理(de)做法更为可取,也取得了很好(de)效果.因案例中(de)信息不全,还不能确定李总经理(de)领导风格是否可取.。
管理学 资料题论述题 名词解释 简答题 范围 重点
论述题文化组织文化是一个组织物质和精神层面表现出来的状态总称，一般意指精神层面且用做褒义，强调组织的精神和意志品质。
它主要包括组织的价值观、信念、主张、情感、倾向等。
思考:组织文化的基础和来源是什么？当前，符合我们需要的组织文化具体包括哪些方面？道德资料题马太效应《新约马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。
国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我赚了10锭。
于是，国王奖励他10座城邑。
第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我赚了5锭。
于是，国王奖励他5座城邑。
第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。
于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。
凡是多的，还要给他，叫他多多益善。
蝴蝶效应蝴蝶效应:上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。
蝴蝶效应告诉我们，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
启示：对企业而言：“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。
”对政府而言：不要以为个别官员的无良行为不影响全局，因为在老百姓眼里，他代表政府破窗法则破窗理论：一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。
破窗理论1也称“破窗谬论”，源于一个叫黑兹利特的学者在一本小册子中的一个譬喻（也有人认为这一理论是法国19世纪经济学家巴斯夏作为批评的靶子而总结出来的，见其著名文章《看得见的与看不见的》）。
管理学原理简答论述题
管理者的技能1.技术技能，对于基层管理者最重要2.人际技能，对于中层管理者较重要3.概念技能，对于高层管理者最重要管理的必要性①从整个社会的发展来看，管理是社会进步不可忽视的物质力量②管理是任何组织生存发展的必要条件③管理活动具有普遍性古典管理理论的特点①以提高生产率为主要目标②以科学求实的态度进行调查研究；③强调以个人为研究对象④强调规章制度的作用科学管理理论（泰勒）的基本观点①工作定额原理②标准化原理③科学地挑选工人并使之成为“第一流的工人”④实行差别计件工资制⑤管理工作专业化原理⑥管理控制的例外原理霍桑实验（梅奥）的结论①工人是“社会人”②生产率的高低主要取决于“士气”③企业中存在“非正式组织”④在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡SWOT 分析法含义：SWOT分析是在外部环境和内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁、内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
分析基本步骤：①分析组织的内部优势与劣势；②分析组织面临的外部机会与威胁；③将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略。
SWOT 分析有四种不同类型的组合：SWOT 分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。
组织文化塑造的途径①确立合适的价值观标准②选择与组织价值观相融合的应聘者③强化员工的认同感④建立符合组织文化要求的奖励系统⑤不断丰富和完善组织文化社会责任的含义是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务培养管理者道德的途径①挑选高素质的管理者②做好管理道德的教育工作③提炼规范管理道德准则④管理道德行为列入岗位考核内容⑤提供正式的保护机制社会责任和企业经营业绩（新增）①企业要充分发挥人力资源的作用，监理企业员工与管理层的沟通渠道，尊重员工的话语权，为员工创造自由的工作环境②企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体③企业在生产中也要充分考虑到社会责任决策的原则（新增）信息原则、预测原则、可行性原则、系统原则、对比择优原则、反馈原则决策的标准①由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准”；同时具备：A.获得所有信息；B.拟定出所有备选方案；C.预测每一个备选方案的执行结果。
管理学原理简答题、论述题荟萃.doc
管理学原理简答题、论述题荟萃第一章复习思考题：1．人类活动的特点是什么?为什么管理实践与人类历史同样悠久?2．何谓管理?管理的基本特征是什么?3．管理活动具有哪些基本职能?它们之间的关系是什么?4．分析管理二属性的基本内容。
5．一个有效的管理者需要扮演哪些角色?需要具备哪些技能?6．分析管理学的研究对象及其方法。
第二章复习思考题：1.理解中国古代管理思想要点的主要内容，并思考对现代企业经营有何启示。
比如，中国古代法制思想的基本原则是什么?2．请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。
3．科学管理理论为什么会在19世纪末的美国产生?泰罗为什么要研究并提出科学管理理论?其理论的实质是什么?其理论的主要内容是什么?并谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发。
4．理解法约尔关于经营和管理的概念，及其管理原则。
5．解释厄威克的管理理论综合概念结构图。
6．人际关系学说的主要内容是什么?行为科学研究的主要内容是什么?7．理解管理科学学派、决策理论学派的主要观点。
9．理解我国现代企业管理思想发展的历史。
第三章复习思考题：1．什么是系统?系统有哪些基本特征?管理者可从系统原理中得到哪些启示?2．如何理解责任原理?责任原理的本质是什么?管理者可从责任原理中得到哪些启示?3．何谓“以人为中心的管理”?又如何实现“以人为中心的管理”?4．何谓效果、效率和效益?人类一切活动为何要遵循效益原理?5．管理有效性的实质是什么?管理者如何追求自身工作的效益?6．与法律相比，伦理有哪些特性?伦理与法律及效益的关系各是怎样?第四章复习思考题：1．管理的法律方法的内容和实质是什么?有何特点和作用如何正确运用?2．管理的行政方法的内容和实质是什么?有何特点和作用?如何正确运用?3．管理的经济方法的内容和实质是什么?有何特点?如何正确运用?4．管理的教育方法的内容和实质是什么?如何正确运用?第五章复习思考题：1．在商业伦理上，存在哪些观点?各种观点的区别何在?2．合乎伦理的管理具有哪些特征?3．影响管理伦理的因素有哪些?4．管理者可以采取哪些办法来改善组织及其成员的伦理行为?5．企业的伦理行为主要体现在哪些方面?第六章复习思考题：1．如何理解组织文化的概念?2．组织文化的基本特征有哪些?3．组织文化有哪些基本要素?4．组织形象包括哪些主要内容?5．组织文化有哪些重要功能?6．为什么说组织价值观是组织文化的核心?7．联系实际谈谈塑造组织文化的途径。
管理学简答题和论述题要点
管理学简答题和论述题要点管理学简答题和论述题要点1.管理的基本职能并简要说明各个职能的含义管理的四大基本职能为计划、组织、领导和控制。
计划职能指管理者事先对未来应采取的行动所做的谋划和安排。
包括选取合适的组织目标，制订战略方案以及实现这些目标。
计划职能是管理的首要职能，任何管理都是从计划开始的。
组织职能指管理者有效地组织和调配资源，形成一个有机整体，以实施计划任务。
管理者建立组织结构来协调激励组织成员努力实现组织目标。
领导职能指管理者建立有效的组织指挥体系，指导、激励和协调组织成员。
控制职能指管理者按目标计划制定管理标准，对过程和结果进行控制，及时纠偏，保证组织目标的实现。
2.怎样理解管理的科学性和艺术性？管理是科学和艺术的结合。
管理的科学性在于管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论，并在实践中得到验证和丰富，可复制学习，可知道人们实现有效的管理。
管理的科学性强调人们必须按照管理科学规律进行管理，强调学习管理专业知识的重要性。
管理的艺术性就是强调其实践性和创新性。
要有效地实现管理，管理者必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合。
管理的艺术性强调管理者仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的，还要灵活运用管理知识，讲究管理技巧。
管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学和艺术的有机结合。
管理的科学性是艺术性的前提与基础，管理的艺术性是科学性的补充与提高。
3.管理者应具备哪些基本技能？管理者的基本技巧是指管理者将管理知识和业务知识用于实践中所表现出来的能力。
包括技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是指管理者掌握和运用某一专业领域内技术、知识、方法和程序完成组织任务的能力。
人际技能又称“人事技能”，是管理者处理人事关系的技能，主要包括理解、激励和与他人相处的能力。
概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。
管理学原理简答论述案例分析
名词解释管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。
全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。
主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。
霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。
决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。
零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。
管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。
战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。
直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。
系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。
控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。
简答题一、计划工作程序：①估量机会②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案⑦制订派生计划⑧用预算形式使计划数字化二、内部提升制优缺点：优点：1.由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作。