特性要因图(鱼骨图)
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1-2 鱼骨图
客人反映米饭问题鱼骨图
制作：XX 成员：xxx、xxx 完成日期：7月23日
锅 人 美的
生锅
电饭锅不佳 三洋 九阳
煤气锅 中火 5：1 水米比 例不对
经验不足
压力锅
女
做 过 几 次 饭
男
不懂
为何饭
矿泉水 水质
时间
东北大米 陈米
新 米 米不对
不好吃
火力不佳 大火
电力 燃料不佳
井水
自来水 黑米
1：1 方法 蒸气
一、起源
• 1、声明 鱼骨图
Fish Bone
特性要因图 Cause and Effect Diagram 石川图
Ishikawa Chart
以上是鱼骨图的名字和外号 • 2、鱼骨图是由日本石川馨博士于1952年所 创的手法，因其形状很像鱼刺，所以常称其 为“鱼骨图”
二、定义
• 鱼骨图就是能一目了然的表示出结果 ﹙产品的特性﹚与原因﹙影响特性的 要因﹚的影响情形或二者间关系的图 形
5W1H分析法 简介
• 5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，
也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工 序或操作，都要从Why原因（何因）、What对象
（何事）、Where地点（何地）、When时间（何 时）、Who人员（何人）、How方法（何法）等六
个方面提出问题进行思考。
5W1H具体分析
• 步骤3. • 步骤4. • 步骤5. • 步骤6.
确定结果(特性) 列出各大原因
说明各原因的形成 圈出最重要的原因(4~6项) 记入必要的事项 整理讨论
4.1 确定问题（结果）
• 4.1.1 正规方法：用查检表收集数据，再以柏拉 图统计出重点来确定。
特性要因图
作业者(Man)
是否遵守标准? 作业效率是否良好? 是否具有问题意识? 是否具有技朮? 是否具责任感? 是否具有经验? 是否具改善适当? 是否具改善意识? 人际关系是否良好? 健康状况是否良好?
人、机、料、法、环、测(5M1E)
机具、设备(Machine)
是否能负荷生产能力? 是否具备制程能力? 有无充分点检? 保养、加油是否适当? 是否时常故站障、停止? 精密度是否足够? 是否发生异常? 机具配置是否适当? 数量是否过多或过少? 整理、整顿如何?
层次原因 (4) 在鱼骨图中标出必要信息
注意事项:
利用5个为什么进行追踪原因 (5WHY,为什么产品泛白)
特性要因图的使用
(1) 问题的整理 (2) 追查真正的原因 (3) 寻找对策 (4) 教育训练
绘制特性要因图应该注意的事项:
(1) 绘制特性要因图要把握脑力激荡法的原则,让所有的成员表达心声 (2) 列出的要因应给予层别化(4M+1E) (3) 绘制特性要因图时,重点应放在为什么会有这样的原因,并且依照
脑力激汤术构想十大原则(BS)
不要批评构想 欢迎自由联想 创意越多越好 欢迎搭便车，利用别人的灵感刺激创意 不要太早下结论 讨论要力求集中，针对某一问题 破除阶级尊卑的意念，无拘无束一起讨论 将提出的意见，利用特性要因图一一记录下来 不要以个人冒充大家的意见 想出来的创意，要加以整理评价运用
人、机、料、法、环、测(5M1E)
为
(1)决定问题的特性 特性要因图之画法
什 么
(2)画一粗箭头,表示制程
饭
(3)原因分类成几个大类,且以 圈起来---中骨
不
(4)加上箭头的大分枝,约60°插到母线--子枝
好
(5)寻求中、小原因,并圈出重点
是否遵守标准? 作业效率是否良好? 是否具有问题意识? 是否具有技朮? 是否具责任感? 是否具有经验? 是否具改善适当? 是否具改善意识? 人际关系是否良好? 健康状况是否良好?
人、机、料、法、环、测(5M1E)
机具、设备(Machine)
是否能负荷生产能力? 是否具备制程能力? 有无充分点检? 保养、加油是否适当? 是否时常故站障、停止? 精密度是否足够? 是否发生异常? 机具配置是否适当? 数量是否过多或过少? 整理、整顿如何?
层次原因 (4) 在鱼骨图中标出必要信息
注意事项:
利用5个为什么进行追踪原因 (5WHY,为什么产品泛白)
特性要因图的使用
(1) 问题的整理 (2) 追查真正的原因 (3) 寻找对策 (4) 教育训练
绘制特性要因图应该注意的事项:
(1) 绘制特性要因图要把握脑力激荡法的原则,让所有的成员表达心声 (2) 列出的要因应给予层别化(4M+1E) (3) 绘制特性要因图时,重点应放在为什么会有这样的原因,并且依照
脑力激汤术构想十大原则(BS)
不要批评构想 欢迎自由联想 创意越多越好 欢迎搭便车，利用别人的灵感刺激创意 不要太早下结论 讨论要力求集中，针对某一问题 破除阶级尊卑的意念，无拘无束一起讨论 将提出的意见，利用特性要因图一一记录下来 不要以个人冒充大家的意见 想出来的创意，要加以整理评价运用
人、机、料、法、环、测(5M1E)
为
(1)决定问题的特性 特性要因图之画法
什 么
(2)画一粗箭头,表示制程
饭
(3)原因分类成几个大类,且以 圈起来---中骨
不
(4)加上箭头的大分枝,约60°插到母线--子枝
好
(5)寻求中、小原因,并圈出重点
第一名教你品管圈系统学习——特性要因图(鱼骨图)
姿势 不当
红
肿 痛
不方便 影响作息
打针部位
液 会 造 成
更换衣服
洗澡
导气孔不良 导气针不良
高度不足
红
点滴架
灯
吃饭
请假
材质不良
Bag破洞漏水
使
卡榫无法固定
用
控制阀不良
纸胶脱落不粘
次
事
数
物
高
表示由圈员票选所得要因
特性要因图的结构
1.列出问题
为
2.决定大要因
人员
方法
何
大骨
门 诊
药
房
发
药
药
品
剂
量
环境
机器设备
间 长
A评价 改进后效果良好
实施日期 2015.6.16—6.18
负责人
胡荣华 王芳
效果检查
效果检查
人
不想打点滴
护理人员
操作不当
未插导气针 固定不当易反折
自觉病情好转
点滴管脱落
为
想出院 自拔
要求调整滴速
要求打点滴
病人
何 输
加药种类多 未按时间查看
时间未控制好
点滴滴空
滴数控制不佳
紧张怕滴空 灯光太暗
决定大要因
○ 4M1E ● (人man, 机machine, 料material,法method, 环 environment)
决定中小要因
决定重要的原因
填写制作目的、日期及制作者等基本资料
其他
人员
为
这 就 是
置深度 管 过 程
操作暴力
方法 外露管
工作人员
状态
固定
责任心 情绪
特性要因图
r、方针、实施计划的困难点，是否在本身 工作中存在的检讨。
特性要图的画法
• 步骤2：准备适当的纸张、划制特性 要因图的骨架，将特性写在右端， 自左划上一条较粗的干线（称母 线），就是代表制程，并在干线的 右端划一指向右方的箭头，在工作 现场可用笔划在一张较大的纸上贴 于现场。
特性
特性要因图的画法
如何发现问题点
a、有很多地方需要改善。 b、事故、故障经常发生并且不良品很多时。 c、操作困难而费力。 d、经常发生困扰。 e、无法完成工作。 f、产生不安的感觉。 g、觉得是浪费（劳力、金钱、物品、时间等）。 h、很费时间。
如何发现问题点
i、前后作程、其他部门有要求或抱怨。 j、无法达成生产计划。 k、课、组的管理项目、基准无法达到目标 l、全员利用脑力发掘问题，将类似问题加以
• 步骤3：把原因分类成几个大类， 每大类划于中骨上，且以 圈起 来。加上箭头的大分枝，稍斜的 （约60°）插到母线，此大分枝称 子枝，较母线略细。材料人大原因 可依制程别分类，一般分为人、机 械、材料、方法、其他。
特性要因图的思考原则
• 脑力激荡术 • 5M法 • 5W1H法 • 系统图法(问题反转法) • 自由讨论
脑力激荡术
• 严禁批评（禁止批评他人的构想）： 无论他人意见是好是坏，绝对不允许 批评
• 追求数量（多多设想，构想数量愈多 愈好）：尽可能从各种角度，多方面 试求构想意念之产生
脑力激荡术
• 自由奔放（欢迎自由奔放、异想天开 的意见）：必须毫无拘束、广泛地想， 观念愈奇愈好。滑稽或奇特的发言均 可。
• 结合改善（顺着他人的意见，组合创 意发展出另一创意）：以他人的构想 意见，启发自己的思想，展开连锁性 的连想过程。
5M法
特性要图的画法
• 步骤2：准备适当的纸张、划制特性 要因图的骨架，将特性写在右端， 自左划上一条较粗的干线（称母 线），就是代表制程，并在干线的 右端划一指向右方的箭头，在工作 现场可用笔划在一张较大的纸上贴 于现场。
特性
特性要因图的画法
如何发现问题点
a、有很多地方需要改善。 b、事故、故障经常发生并且不良品很多时。 c、操作困难而费力。 d、经常发生困扰。 e、无法完成工作。 f、产生不安的感觉。 g、觉得是浪费（劳力、金钱、物品、时间等）。 h、很费时间。
如何发现问题点
i、前后作程、其他部门有要求或抱怨。 j、无法达成生产计划。 k、课、组的管理项目、基准无法达到目标 l、全员利用脑力发掘问题，将类似问题加以
• 步骤3：把原因分类成几个大类， 每大类划于中骨上，且以 圈起 来。加上箭头的大分枝，稍斜的 （约60°）插到母线，此大分枝称 子枝，较母线略细。材料人大原因 可依制程别分类，一般分为人、机 械、材料、方法、其他。
特性要因图的思考原则
• 脑力激荡术 • 5M法 • 5W1H法 • 系统图法(问题反转法) • 自由讨论
脑力激荡术
• 严禁批评（禁止批评他人的构想）： 无论他人意见是好是坏，绝对不允许 批评
• 追求数量（多多设想，构想数量愈多 愈好）：尽可能从各种角度，多方面 试求构想意念之产生
脑力激荡术
• 自由奔放（欢迎自由奔放、异想天开 的意见）：必须毫无拘束、广泛地想， 观念愈奇愈好。滑稽或奇特的发言均 可。
• 结合改善（顺着他人的意见，组合创 意发展出另一创意）：以他人的构想 意见，启发自己的思想，展开连锁性 的连想过程。
5M法
特性要因图
（7） 促进群众性合理化建议活动的开展，获得更多的提案
头脑风暴法的应用程序 （1） 准备阶段 确定课题 确定主持人 选择参加人员
对参加人员进行拓展思维的基本训练。以使参加人员尽快从繁忙的工 作状态下摆脱出来，进入头脑风暴的状态
（2） 产生阶段 产生阶段组织者应重申头脑风暴的原则本次头脑风暴的目的，然后小 组成员提出各种观点。本阶段目标就是产生尽可能多的观点
步骤 4:时间大约 1 小时,搜集 20-30 个原因 即可结束
步骤 5:就所搜集的要因,何者影响最大,再由 大家轮流发言,经大家磋商后,认为影响较大 的予以圈上红色圈
步骤 6:与步骤 5 一样,针对已圈上一个红圈 的,或认为最重要的可以再圈上两圈、三圈
步骤 7：重新画一张要因图，未上圈予以去 除，圈数愈多的列为最优先处理
1. 头脑风暴法的原则 （1） 确定组织者； （2） 明确阐述头脑风暴会议的目的 （3） 每位小组成员一次提出一个观点 （4） 如可能，小组其他成员补充其他人的 观点
（5） 在此阶段既不评价也不议论观点 （6） 把所有观点公开记录下来 （7） 本过程持续到不再有观点产生为止 （8） 重温所有观点并加以明确
混料时间和方法不正确
品质意识有待提高
影
操作员岗位技能训练不够
响
盐
水
添
称量原料不准确 醒面时间过长
面粉含水量 面粉吸水率
加
量
盐水温度 因 素
面粉湿面筋含量
环
法
料
二.特性要因图的画法
步骤一 决定品质特性(结果) 先把品质特性写在右边,用框圈起来，自左
画上一横粗线代表制程。
步骤二 把原因分成几个大项，每大项用框 圈起来加上箭头的大分枝，稍斜地插到横粗线 上。原因分类可因制程别分类，亦可依照 4M （人、机器、材料、方法）分类。
头脑风暴法的应用程序 （1） 准备阶段 确定课题 确定主持人 选择参加人员
对参加人员进行拓展思维的基本训练。以使参加人员尽快从繁忙的工 作状态下摆脱出来，进入头脑风暴的状态
（2） 产生阶段 产生阶段组织者应重申头脑风暴的原则本次头脑风暴的目的，然后小 组成员提出各种观点。本阶段目标就是产生尽可能多的观点
步骤 4:时间大约 1 小时,搜集 20-30 个原因 即可结束
步骤 5:就所搜集的要因,何者影响最大,再由 大家轮流发言,经大家磋商后,认为影响较大 的予以圈上红色圈
步骤 6:与步骤 5 一样,针对已圈上一个红圈 的,或认为最重要的可以再圈上两圈、三圈
步骤 7：重新画一张要因图，未上圈予以去 除，圈数愈多的列为最优先处理
1. 头脑风暴法的原则 （1） 确定组织者； （2） 明确阐述头脑风暴会议的目的 （3） 每位小组成员一次提出一个观点 （4） 如可能，小组其他成员补充其他人的 观点
（5） 在此阶段既不评价也不议论观点 （6） 把所有观点公开记录下来 （7） 本过程持续到不再有观点产生为止 （8） 重温所有观点并加以明确
混料时间和方法不正确
品质意识有待提高
影
操作员岗位技能训练不够
响
盐
水
添
称量原料不准确 醒面时间过长
面粉含水量 面粉吸水率
加
量
盐水温度 因 素
面粉湿面筋含量
环
法
料
二.特性要因图的画法
步骤一 决定品质特性(结果) 先把品质特性写在右边,用框圈起来，自左
画上一横粗线代表制程。
步骤二 把原因分成几个大项，每大项用框 圈起来加上箭头的大分枝，稍斜地插到横粗线 上。原因分类可因制程别分类，亦可依照 4M （人、机器、材料、方法）分类。
鱼骨图
年龄相 关 做检查 对健康教育认识 不足 生活习惯差异
依从性 差 理解能力差
无规范手术须知
人力资源
外出
请假外出
专业知识不足
价格方 面 电子版 不方便 操作
新住院 易损坏 纸 质
打印不 病人作它 及时 用
宣教时间不 适宜
缺乏交 流反馈
时 间
身体 治 医嘱病 不适 疗 重 未 宣教 结 方式 束
指导少 灌输多
没有系统培训
拆包装未清点数量 流程不完善 环境吵杂 易碎药品未统计 每日拆药量差异大 加药方法 剥药方式不恰当 剥药方式 空间布局不合理 无单独剥药台
手工 剥药 损耗 原因
方法
环境
要因分析
病人自调滴速
护士
输液速度与记录不相符 法律意识淡薄 缺乏人性化 服务意识 不认真核对
病人
知识缺乏
护士未用表调节
意识不够
环境
地方小 培训不到位
标示不清楚 未做到定时 清洁、整理 监督力度不够
物 品 柜 杂 乱
方法 管理者
培训力度不 够 管理不到位 培训力度不够
其它
包装过硬 药品原因 药品易破碎 劳动强度大 病区不断增加 拆药量大 个人状态 未提供大包装
人员
人员少 注意力不集中 情绪
责任感不强
不良习惯
药品性状了解不够 业务水平 新人较多
不清楚
规范语 言少 医患 沟通 缺少技巧
报告 打印 机 速度慢
开启 未标 准化 未人 性化
皮管 弹性 便民 不定 窗口
空间 拥挤
损坏 严重
座椅 不舒适 标识 不太 清楚 座位少
流程
材料
环境
13
鱼骨图
QC(旧)七大手法之四——鱼骨图
QC （旧）七大手法之四——鱼骨图(Fishbone Diagram)一．定义：因果图（Cause and Effect Diagram ），又称特性要因图、鱼骨图、鱼刺图、树枝图、因素图、河图、石川图。
是一种用于分析质量特性（结果）与影响质量特性的可能原因/因素（即潜在原因）之间关系的一种工具。
1953年，由日本东京大学教授Kaoru Ishikawa 石川馨（日本最著名的质量权威，以其发明的鱼骨图——TQM 的七大手法之一而著称，另有一句名言——顾客是任何一个你工作的下家，而不论是他在组织内部还是组织外部——这个创意发展为内部顾客和外部顾客））首次运用鱼骨图帮助川崎钢铁厂的工程师们理解造成生产问题的各因素之间是如何相互关联的。
所以因果图又称为石川图。
因果图的定义：一种表明质量特性与其影响原因之间的关系的图形。
因果图它形象地表示了探讨问题的思维过程，通过有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因—结果”与“手段—目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来。
绘制鱼骨图的步骤：1) 确定要对哪些质量问题进行因果分析。
2) 选择其中的一个质量问题，把它写在纸的右侧。
从左至右画出脊骨线，把质量问题用方框框住，当作“鱼头”。
然后写下作为大骨的影响质量问题的基本原因，并用方框框住。
3) 写下影响大骨（基本原因——5M1E ）的第二层原因（中骨）和影响中骨的第三层次原因（小骨）。
原因之间的关系必须是因与果的关系。
如果需要还可以展开到第四层的更为细小的原因（小小骨），直到可以采取措施的具体原因为止（注：大骨与脊骨之间的夹角以60-75º为宜，中骨与脊骨平行，小骨与中骨的夹角同样为60-75º。
一个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。
4) 对每一个原因都进行重要性划分（真因判断——见真因判定表），标识出看上去对质量特性有重要影响的原因(即一般称为的“要因”)，从最层次的原因中（即小骨或小小骨）选取和识别少量的（3～5个）可能对结果有最大影响的原因，将其作为制定改进措施的重点考虑对象，标识的方法可以是用方框框起来或加注特殊的符号。
特性要因图PPT
• 采用头脑风暴法的会议方式。
a
2
头脑风暴法
严禁批评
自由奔放
头脑头脑风风暴暴法
搭便车
多多益善
头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种
不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自
a
3
由奔放、多多益善、搭便车。
特性要因图（鱼骨图）培训
是否无其他可做？ 应该做些什么？
2.WHERE 改变场所或场所的组合， 何地 作业或作业者的方向是否在正确状态？
为什么在那地方做？ 在何处做才是效率最高？
3.WHEN 改变发生的时间、时期或顺序。 何时
为何在那时做？ 是否在别的时间做更有利？
14
制作步骤
• 步骤三：探讨每个大要因，取60∘〜80∘的交角，画上中要因线，同 样在中要因线上取60∘〜80∘的交角，画上小要因线，并在一端记上
文字，另一端画上箭头。
大要因
小要因
中要因
特性
画出中、小要因
a
15
制作步骤
• 步骤四：在细分中、小原因时，应注意有因果关系者归于同一中、小 骨內，无因果关系则否。
特性要因图（鱼骨图）的作用:
• 有利于找到问题的原因所在，然后对症下药，解决问题。 • 它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成。 • 它使我们问自己：问题为什么会发生……使项目小组聚焦于问题的原
因，而不是问题的症状。 • 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 • 使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助
⑵、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断 (如……不良)；
a
2
头脑风暴法
严禁批评
自由奔放
头脑头脑风风暴暴法
搭便车
多多益善
头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种
不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自
a
3
由奔放、多多益善、搭便车。
特性要因图（鱼骨图）培训
是否无其他可做？ 应该做些什么？
2.WHERE 改变场所或场所的组合， 何地 作业或作业者的方向是否在正确状态？
为什么在那地方做？ 在何处做才是效率最高？
3.WHEN 改变发生的时间、时期或顺序。 何时
为何在那时做？ 是否在别的时间做更有利？
14
制作步骤
• 步骤三：探讨每个大要因，取60∘〜80∘的交角，画上中要因线，同 样在中要因线上取60∘〜80∘的交角，画上小要因线，并在一端记上
文字，另一端画上箭头。
大要因
小要因
中要因
特性
画出中、小要因
a
15
制作步骤
• 步骤四：在细分中、小原因时，应注意有因果关系者归于同一中、小 骨內，无因果关系则否。
特性要因图（鱼骨图）的作用:
• 有利于找到问题的原因所在，然后对症下药，解决问题。 • 它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成。 • 它使我们问自己：问题为什么会发生……使项目小组聚焦于问题的原
因，而不是问题的症状。 • 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 • 使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助
⑵、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断 (如……不良)；
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問 題 點 特 性
2002/3/13 18
World Class Company
如何製作特性要因圖
（二）畫大要因（大骨）
Unimicron
若採用大骨展開法則由全體人員自由發言，把造 成這一問題的原因，分成幾個大項來考慮，若採 用小骨集約法則先利用腦力激盪法、找出可能之 原因再將原因分類（可依人、機、料、法分類此 即為大要因）大要因以方框圍住，再自框緣畫直 線與粗橫線（主骨）成60°～80°的交角，線頭並畫 上箭頭。
2002/3/13 11
11.吸濕用 12.燃料用 13.再生 14.練毛筆字用 15.當扇子 16.衛生紙 17.洋裝的紙模 18.噴漆用 19.抓髒東西用 20.墊東西
World Class Company
Unimicron
II.思考原則之--4M1E法
1. Man（作業員）
就人員的素質,技術,經驗,管理...等方面去檢討。
2002/3/13 12
World Class Company
Unimicron
作程= 人員+ 機器設備 + 原材料 + 環境 操作方法 要因 特性
I and MR Chart for C1
65
.
Individual Value
1 1 1 11 1 11
1 1
1
11
1 3.0SL=58.18 X=52.90 -3.0SL=47.62
2002/3/13 8
World Class Company
Unimicron
I.思考原則之腦力激盪法
1.何謂腦力激盪法：
在完全沒有限制的輕鬆狀態之下，從自由的反 應當中，產生許多奔放的創意及代替案。這種 方法稱為:『用頭腦(Brain)猛烈攻擊(Storm) 問題』或者也可以稱為『在腦海裡起風暴』 2.腦力激盪法四大原則： 1.禁止批評 2.思想自由奔放 3.求量(量愈多愈好) 4.搭別人創意的便車
55
45 Subgroup 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 10 20 30 40
管制
作程
1 1
1
Moving Range
3.0SL=6.486
R=1.985 -3.0SL=0.00E+00
改革 作業標準WI 管理規定SOP QC工程圖 單站作業3
人員 環境 機器設備 單站作業1
材料 方法
2002/3/13 13
Unimicron
特性要因圖之種類
原因追查型( ) 在於追求不良之所在,並進而尋找其 影響之原因,以特性要因圖表示結果(特性) 與原因(要因)間的關係
追求對策型( ) 追求問題點應如何防止,目標之效果 應如何達成等之對策,而以特性要因圖表 示期望效果(特性)與對策間的關係
2002/3/13 17
3.0SL=58.18 X=52.90
-3.0SL=47.62 45 Subgroup 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 10 20 30 40
1 1
1
Moving Range
3.0SL=6.486
R=1.985
-3.0SL=0.00E+00
2002/3/13
製程管制中主要是以管制圖判明製程是否穩定， 當有點子出現在管制界限外或上面，或雖在 界限內但呈一定規則時，一般認為有異常原 因，欲查明異常原因之有關因素時，可採用 特性要因圖尋找有關的因素。又以直方圖以 明瞭製程能力，當直方圖超出規格界限時， 亦有賴特性要因圖查明其原因。 World Class Company 6
特性要因圖的用途
（三）制定操作標準用
Unimicron
當特性要因圖如果分析很徹底，則表示對於製 程的變異有充分把握，則在制定或修改操作 標準時，可充分就其原因或對策確實設定標 準。
（四）實施品管教育用
全員參與討論時，可用特性要因圖將每一個人 的經驗及技術內容整理出來，使大家獲得完 整的思想，增進剖析能力。
World Class Company
Unimicron
如何製作特性要因圖
目前特性要因圖有兩種製作方式： 大骨展開法、小骨集約法。
（一）決定問題 (或品質)之特性
品質特性亦就是決定品質的問題點(即題目)，先把 特性寫在紙的右邊的中央部，特性外圍以方框圍 住。再自左方畫上一粗橫線或雙細線來代表製程 (工作過程)(主骨)，橫線口端畫上箭頭（→）。
2. Machine（機器）
機器設備的精密度,稼動率,維護方法.等方面去檢討。
3. Material（材料）
就材料的品質,數量,儲存運送...等方面檢討。
4. Method（作業方法）
就作業的方法,作業場所的配置...等去檢討。
5. Environment （環境）
就作業的環境等去檢討。
作程= 人員+ 機器設備 + 方法 + 原材料 + 環境
World Class Company
如何製作特性要因圖
Unimicron
再把中要因做為結果，再推敲其原因，此為小要 因，同樣在中要因線上，取60°～80°的交角，畫 上小要因線，並在一端記上文字，一端畫上箭頭。
要因
中骨 細骨
特
小骨
主骨
60° ～80°
性
以此類推，亦可再找小小要因，小小小要因，畫 圖方式相同。
60° ～80°
2002/3/13
19
World Class Company
如何製作特性要因圖
（三）畫中小要因(中、小骨)
Unimicron
推敲原因與原因間之關係找出二原因之因 果關係，然後在大要因線上，取60°～80°的 交角，畫上中要因線，一端記上文字，一 端則畫上箭頭。
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20
（3）作為下對策的依據
蒐集而來的數據，可經由柏拉圖找到幾個影響度比較大 的項目，針對這些項目所繪製作出來的魚骨圖便可作為 下對策的依據。
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Unimicron
Part2 繪製/使用步驟
s Company
(1)辦清影響度高的要因。 (2)可能實驗的，透過實驗來驗證真因的影響度。 (3)不可能實驗的，由此後的活動結果確認。 (4)仔細調查並驗証因果關係，找出主因。
工程解析
或
要因解析
從以上兩點可以找出影響問題約主要因，然後全體圈員才針對 這些重要的主要因，去觀察、分析、思考，以求解決方案。 World Class Company
吸盤印 滾輪印
為 何 板 面 刮 傷
其他刮傷
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整板浮床刮傷
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特性要因圖製作案例
（三）決定中、小要因
吸盤印
酸氣腐蝕
材質劣化 吸力過強 材質不佳 材質不佳 滾輪不會轉
基板到達擋板時 滾輪未完全靜止
滾輪印
酸氣腐蝕 吸盤不潔 滾輪劣化
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陸:特性要因圖
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(魚骨圖)
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Part1 定義
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2
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改善步驟
1.主題選定 2.活動計劃
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特性要因圖的優點
（1）將問題做一整理
每個人對造成問題的原因有不同的見解，經由觀念與 想法的交流，可將造成問題的原因得到一致性的看法。
（2）找出問題真正的原因
一般在完成特性要因圖後，可將特性要因圖公佈於現 場，可以讓作業員意識到問題的嚴重性，減少問題再度 發生的機會。
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SIPOC模式 (供給-投入-流程-產出-顧客)
S
供應者
I
投入
P
流程
O C
產出 顧客
目的
成功地 獲取並 應用新 能力;達 成品質 特徵滿 足顧客 需求
我們是做來
我們前面的
增加價值的
我們後續的
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特性要因圖的用途
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如何製作特性要因圖
（四）確認要因並圈選出重要原因
繪製完成之魚骨圖，必頇再確認其內容是否 正確或有無遺漏，最後才從中判斷並圈選出 重要原因，圈選的方法可用：
1.以現場、現物、現實三現主義來驗證主要原因。 2. 從魚骨圖中的要因再收集數據，由數據來證明重要原 因。 3. 以經驗法則來確認重要原因（不過利用此法時，必頇 在爾後的活動中加以證實）
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特性要因圖之思考原則
1. 腦力激盪法：BS (Brain Storming)
2. 4M1E法 3. 5W1H 4. 系統圖法 5. 創造性思考法
a.特性列舉法 b.希望點列舉法 c.缺點列舉法 6. 自由討論/井邊會議方式,速戰速決方式,澡堂集會
1. 在這個步驟中(要因解析)的方式可分兩階段進行: 1.列舉主原因中的可能要因(即分析主題的實際現況):
(1)清理出會影響特性結果的差距之所有要因。 現況分析 (2)用5W2H反覆深入分析，一直找到源流為主。 (3)以特性要因為主，利用現時、現場、現物的三現原則整理出有關圖形。
2002/3/13 18
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如何製作特性要因圖
（二）畫大要因（大骨）
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若採用大骨展開法則由全體人員自由發言，把造 成這一問題的原因，分成幾個大項來考慮，若採 用小骨集約法則先利用腦力激盪法、找出可能之 原因再將原因分類（可依人、機、料、法分類此 即為大要因）大要因以方框圍住，再自框緣畫直 線與粗橫線（主骨）成60°～80°的交角，線頭並畫 上箭頭。
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11.吸濕用 12.燃料用 13.再生 14.練毛筆字用 15.當扇子 16.衛生紙 17.洋裝的紙模 18.噴漆用 19.抓髒東西用 20.墊東西
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II.思考原則之--4M1E法
1. Man（作業員）
就人員的素質,技術,經驗,管理...等方面去檢討。
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作程= 人員+ 機器設備 + 原材料 + 環境 操作方法 要因 特性
I and MR Chart for C1
65
.
Individual Value
1 1 1 11 1 11
1 1
1
11
1 3.0SL=58.18 X=52.90 -3.0SL=47.62
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I.思考原則之腦力激盪法
1.何謂腦力激盪法：
在完全沒有限制的輕鬆狀態之下，從自由的反 應當中，產生許多奔放的創意及代替案。這種 方法稱為:『用頭腦(Brain)猛烈攻擊(Storm) 問題』或者也可以稱為『在腦海裡起風暴』 2.腦力激盪法四大原則： 1.禁止批評 2.思想自由奔放 3.求量(量愈多愈好) 4.搭別人創意的便車
55
45 Subgroup 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 10 20 30 40
管制
作程
1 1
1
Moving Range
3.0SL=6.486
R=1.985 -3.0SL=0.00E+00
改革 作業標準WI 管理規定SOP QC工程圖 單站作業3
人員 環境 機器設備 單站作業1
材料 方法
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特性要因圖之種類
原因追查型( ) 在於追求不良之所在,並進而尋找其 影響之原因,以特性要因圖表示結果(特性) 與原因(要因)間的關係
追求對策型( ) 追求問題點應如何防止,目標之效果 應如何達成等之對策,而以特性要因圖表 示期望效果(特性)與對策間的關係
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3.0SL=58.18 X=52.90
-3.0SL=47.62 45 Subgroup 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 10 20 30 40
1 1
1
Moving Range
3.0SL=6.486
R=1.985
-3.0SL=0.00E+00
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製程管制中主要是以管制圖判明製程是否穩定， 當有點子出現在管制界限外或上面，或雖在 界限內但呈一定規則時，一般認為有異常原 因，欲查明異常原因之有關因素時，可採用 特性要因圖尋找有關的因素。又以直方圖以 明瞭製程能力，當直方圖超出規格界限時， 亦有賴特性要因圖查明其原因。 World Class Company 6
特性要因圖的用途
（三）制定操作標準用
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當特性要因圖如果分析很徹底，則表示對於製 程的變異有充分把握，則在制定或修改操作 標準時，可充分就其原因或對策確實設定標 準。
（四）實施品管教育用
全員參與討論時，可用特性要因圖將每一個人 的經驗及技術內容整理出來，使大家獲得完 整的思想，增進剖析能力。
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如何製作特性要因圖
目前特性要因圖有兩種製作方式： 大骨展開法、小骨集約法。
（一）決定問題 (或品質)之特性
品質特性亦就是決定品質的問題點(即題目)，先把 特性寫在紙的右邊的中央部，特性外圍以方框圍 住。再自左方畫上一粗橫線或雙細線來代表製程 (工作過程)(主骨)，橫線口端畫上箭頭（→）。
2. Machine（機器）
機器設備的精密度,稼動率,維護方法.等方面去檢討。
3. Material（材料）
就材料的品質,數量,儲存運送...等方面檢討。
4. Method（作業方法）
就作業的方法,作業場所的配置...等去檢討。
5. Environment （環境）
就作業的環境等去檢討。
作程= 人員+ 機器設備 + 方法 + 原材料 + 環境
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如何製作特性要因圖
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再把中要因做為結果，再推敲其原因，此為小要 因，同樣在中要因線上，取60°～80°的交角，畫 上小要因線，並在一端記上文字，一端畫上箭頭。
要因
中骨 細骨
特
小骨
主骨
60° ～80°
性
以此類推，亦可再找小小要因，小小小要因，畫 圖方式相同。
60° ～80°
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如何製作特性要因圖
（三）畫中小要因(中、小骨)
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推敲原因與原因間之關係找出二原因之因 果關係，然後在大要因線上，取60°～80°的 交角，畫上中要因線，一端記上文字，一 端則畫上箭頭。
2002/3/13
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（3）作為下對策的依據
蒐集而來的數據，可經由柏拉圖找到幾個影響度比較大 的項目，針對這些項目所繪製作出來的魚骨圖便可作為 下對策的依據。
2002/3/13 15
World Class Company
Unimicron
Part2 繪製/使用步驟
s Company
(1)辦清影響度高的要因。 (2)可能實驗的，透過實驗來驗證真因的影響度。 (3)不可能實驗的，由此後的活動結果確認。 (4)仔細調查並驗証因果關係，找出主因。
工程解析
或
要因解析
從以上兩點可以找出影響問題約主要因，然後全體圈員才針對 這些重要的主要因，去觀察、分析、思考，以求解決方案。 World Class Company
吸盤印 滾輪印
為 何 板 面 刮 傷
其他刮傷
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整板浮床刮傷
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特性要因圖製作案例
（三）決定中、小要因
吸盤印
酸氣腐蝕
材質劣化 吸力過強 材質不佳 材質不佳 滾輪不會轉
基板到達擋板時 滾輪未完全靜止
滾輪印
酸氣腐蝕 吸盤不潔 滾輪劣化
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陸:特性要因圖
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(魚骨圖)
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2002/3/13 1
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Part1 定義
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改善步驟
1.主題選定 2.活動計劃
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2002/3/13 14
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特性要因圖的優點
（1）將問題做一整理
每個人對造成問題的原因有不同的見解，經由觀念與 想法的交流，可將造成問題的原因得到一致性的看法。
（2）找出問題真正的原因
一般在完成特性要因圖後，可將特性要因圖公佈於現 場，可以讓作業員意識到問題的嚴重性，減少問題再度 發生的機會。
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SIPOC模式 (供給-投入-流程-產出-顧客)
S
供應者
I
投入
P
流程
O C
產出 顧客
目的
成功地 獲取並 應用新 能力;達 成品質 特徵滿 足顧客 需求
我們是做來
我們前面的
增加價值的
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特性要因圖的用途
2002/3/13 21
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如何製作特性要因圖
（四）確認要因並圈選出重要原因
繪製完成之魚骨圖，必頇再確認其內容是否 正確或有無遺漏，最後才從中判斷並圈選出 重要原因，圈選的方法可用：
1.以現場、現物、現實三現主義來驗證主要原因。 2. 從魚骨圖中的要因再收集數據，由數據來證明重要原 因。 3. 以經驗法則來確認重要原因（不過利用此法時，必頇 在爾後的活動中加以證實）
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特性要因圖之思考原則
1. 腦力激盪法：BS (Brain Storming)
2. 4M1E法 3. 5W1H 4. 系統圖法 5. 創造性思考法
a.特性列舉法 b.希望點列舉法 c.缺點列舉法 6. 自由討論/井邊會議方式,速戰速決方式,澡堂集會
1. 在這個步驟中(要因解析)的方式可分兩階段進行: 1.列舉主原因中的可能要因(即分析主題的實際現況):
(1)清理出會影響特性結果的差距之所有要因。 現況分析 (2)用5W2H反覆深入分析，一直找到源流為主。 (3)以特性要因為主，利用現時、現場、現物的三現原則整理出有關圖形。