农业银行经营战略转型与商业模式创新
农业银行服务“三农”的新定位及业务创新
农业银行服务“三农”的新定位及业务创新摘要:农业是国民经济的命脉。
然而农业作为弱势产业,相对于其他产业而言,对资本的吸引具有明显的低水平特征,致使近几年对农业的金融支持不足。
在“面向三农,商业运作”的新的市场定位下,农业银行怎样才能做到服务“三农”和商业运作的有效结合?对这个问题进行深入分析并提出针对性地创新措施和政策建议,具有一定的理论价值和实践意义。
关键词:农业银行;“三农”;业务创新2007年初,按照国有商业银行“一行一策”的改革思路,党中央、国务院在全国金融工作会议上明确了农业银行“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”的股份制改革原则,强化农业银行在支持“三农”中的定位和责任。
这是国家对农业银行给出的新的市场定位。
在农业银行全面推进股改的今天,以河南农业银行为例,对其“三农”业务进行研究分析,准确把握新时期农村经济的新变化、农村金融需求的新特点,结合当前农业银行“三农”业务的现状,有针对性地提出新市场定位下“三农”业务创新的策略选择和政策建议,极具理论价值和实践意义。
一、农业银行服务“三农”存在的问题虽然近几年河南农业银行“三农”业务有所发展,但与“三农”金融需求相比,还有很多不适应的地方,更多地表现为“三农”金融供给与需求的失衡与错位。
1.总量错位。
2004—2006年,河南县域农行贷款年均增长7.4%,远低于同期县域GDP年均增速20.38%、低于县域全部金融机构贷款年均增速12.09%、低于全国农行贷款年均增速10.96%,低于县域农行存款年均增速19.6%。
当年县域农行存贷比仅54.22%,比全国农行平均存贷比低11.59个百分点,比县域全部金融机构平均存贷比低1.03个百分点。
2.结构错位。
一是信贷额度结构错位。
根据对河南某市17个乡镇47个村1341户农户的调查,目前农业银行对农户的贷款额度多为0.5—1万元。
但随着农户规模化、特色化种养殖的迅速发展,农户的贷款需求也越来越大,大多集中在1—5万元。
商业银行流量经营转型策略探究--以农业银行扬州分行为例
摘要：商业银行流量经营应该追求创新式增长、叠加数字化转型和第三方市场发展的新要求，实行对生产要素和生产条件的重新组合，契合经济发展转型的新需求。
本课题运用定性分析与定量分析相结合的方法，深入探讨商业银行流量经营五流理论（业务流、服务流、客户流、资金流和信息流）及现代发展理念，开展流量经营转型问卷调查，建立影响流量经营转型的重要因子分析模型，研究推动商业银行流量经营高质量发展的路径与对策。
当前，我国经济发展进入了以转变发展方式、优化经济结构、转变增长动力为主要驱动的发展阶段，一系列趋势性、关键性变化正在重塑金融服务模式和同业竞争格局。
新时代商业银行流量经营必须契合经济发展转型的新需求，用新的理论指导实践，推动高质量发展。
一、现代商业银行流量经营发展理念分析（一）商业银行流量经营“五流”理论新概括。
商业银行流量经营是一个系统概念，具有丰富的内涵和宽广的外延。
是业务流、客户流、服务流、资金流和信息流的有机组合，流量经营模式具有轻资本、低风险、综合收益的特征，商业银行流量经营的要义是做大流量、加速周转、量价互补、不断创新、增值服务。
商业银行流量经营关键在于“流”的概念，是业务流、客户流、服务流、资金流和信息流的有机组合。
第一，流量经营的基础是业务流和服务流。
业务品种和业务量决定业务流大小，而且，不同业务品种所产生的业务量差异较大。
商业银行必须重视高流量业务发展，只有为客户提供多样化的综合金融服务，才能有效提高客户体验。
第二，流量经营的根本是客户流。
不同客户对商业银行的业务流量贡献度不同，对金融服务和管理的需求也不同，因此，必须实行客户分类分层营销管理，满足客户的功能性需求。
第三，流量经营的核心是资金流。
流量经营支持不同业态特征衍生出多样化的资金需求供给方式。
传统+衍生业务所产生的复合流量成长空间巨大。
第四，流量经营的支撑是信息流。
流量经营产生大量资金流的同时也带来大量金融信息。
借助科技赋能，科学利用信息流将会成为整个经营战略的支撑“血液”，反哺推进流量经营发展。
农业银行经营战略转型与商业模式创新
冲击 。未来 我 国多层 次 、 多元 化 的金融 市场体 系将进 步健 全 ， 融资结构将 从 间接 融资为 主 向如 “Ａ 支 付 （ Ａ ｙｉｅ ３” 即 ｎｔ 、 ｍ Ａ ｙ ｈｒ、 ｎｗ ｙ 等。商业银 行亟需加快服务 渠道创 ｎ ｗ ｅｅＡ ｙ ａ ）
（ ） 率 市场 化 加 快 推 进 ， 业 银 行 以存 贷 利 差 二 利 商
局难 以持 续 。在外部 约束增 强 、 市场 主体扩 容和 客户 需求 多元化等 因素共 同作用 下 ， 银行 市场 竞争态 势 日
趋激烈 。未来 的商业银 行需 要在专业 和特 色上做好文 章， 细分客户发 展策略 ， 加强产 品服务创 新 ， 通过 精耕 细作 提高综 合 收益水 平 ， 逐步 形成 差异 经 营 、 位 发 错 展 的市场竞争格局 。
为主 的盈利模 式受到挑 战。长期 以来 ， 国银 行业收 我 入 ８ ％以上来源 于存 贷利差 。 十二五” ０ “ 规划 明确提 出
“ 步推进利率 市场化改 革” 资金 完全市场 化定价将 稳 ， 逐 步成为现实 。利率市场化将导致金融机构存 贷款竞 争 加剧 ， 利差 收 窄 ， 带 来逆 向选择 、 蓄分 流 、 券 并 储 债
实上 已成为宏观 调控 的重要 工具 ， 限制银 行信贷 增长 能力 ， 倒 逼银行 优化 业务 结 构和盈 利模 式 ， 大零 并 加
售业 务 、 中间业务等资本节 约型业务 的拓展力度 。 （ ） 五 市场竞 争不 断加 剧， 业银 行 同质化 经 营格 商
新 和技 术进 步 为 主的 “ 索洛剩 余 ” 在经 济增 长 中的作
新， 提升服务能力和效率 ， 满足客户对银行服务需 求 由 单一到复合 、 由标准化 向定制化的重大改变 。
谈推进农业银行城市业务战略转型
（ 中国农业银行武汉培训学院， 湖北 武汉 ４０ ７ ） ３０ ７
［ 摘 要 ］ 文章探 讨加强法人客户服务渠道 的建设 与管理 ， 推进农业银行城市业务战略转型 问题。 ［ 关键词 ］ 法人客 户； 服务渠道 ； 建设 与管理 ； 市业务 ； 城 战略转型 ［ 图分 类号 ］Ｆ３ ［ 中 ８０ 文献标 识码 ］Ａ ［ 文章 编号 ］１０ ４ １ （００）２— ０６一 ３ ０４－ ８７ ２ １ ０ ０ ３ Ｏ 现 代 商 业 银 行 的经 营 越 来 越 多 的 体 现 出 “ 渠道制 胜 ” 的态 势 ， 营理 念 的贯穿 、 经 客户 市场 的拓展 、 客户关 系 的维护 ， 各类产 品的销售 、 客户 售后服 务等 都需 要通 过 渠道 得 以实 现 。城市 业 务一直是 我行 的主要盈利支 柱 ， 是我行 主要 的价 值创造 源泉 。而且 ， 城市 也是金融 资源最 为富集 的地 区 ， 家银行 在城市业务 方面 的竞 争也最 为 各 激烈 ， 同业竞 争 的态势最 为严 峻 。由于我行改 革 的相对滞后 ， 与同业的差距在过去几年中逐步拉 大， 表现在收入结构 、 盈利模式 、 资产质量等方面 已全 面落后 。 目前 ， 强我行优 质法人 客户服务 加 渠道 的建设 与管理 ， 推进我行 城市业 务战略转 是 型 的基 础和重 要保障 。 渠道 的含义 渠 道是指 产品或服务 转移所经 过 的路 径 ， 由 参与产品或服务转移活动， 以使产品或服务便于 使用或 消费 的所 有组 织 构成 。商业 银 行 的分 销 渠道是指 任何 提供 服务 和方便 客 户使 用 服务 的 种手段 。在银行业 ， 渠道按 其功 能可 以划分 为 产品销售 的实 体分 销 渠 道和 人员 分 销渠 道 。按 期形 态划分 ， 主要包 括物理 网点渠道 、 电子渠道 、 自助 渠道 、 和客户经 理促销渠 道 。 （ ）实体 分销 渠道 。 一 银 行服务 中， 最典 型 的分销 渠道是银行 经 营 网点 。其 他渠 道是指银 行 “ 处所 ” 以外 可 以提供 银行服务 的一 系列技术 和系统 ， 常意义 上 的 即通 电子渠 道 ， 主要 包括 自动取 款机 、 电话 、 机 、 手 信 用卡、 借记卡、 动贷款机、 自 网上银行 、 客户端等。 １ 网点 渠道 。 ． 网点是 提供客 户金融服 务 的物理 渠道 ， 全 是 行 的客 户服 务 中心 、 品营 销 中心 、 产 风险 防范 中 心 和企业形象 中心 。
以战略转型推动农商行科学发展
以战略转型推动农商行科学发展作者：来源：《中国农村金融》2013年第13期自2009年12月第一家农村商业银行——广州农村商业银行挂牌开业以来，到2012年末，广东银监局辖内已组建21家农村商业银行，改革发展取得明显成效。
一是建立起了多元化的产权模式，内部机制转换的内生动力初步形成。
改制后的农村商业银行全面取消资格股，在股权设置上突出中小企业法人股的比重，民间资本占比达到83.5%，资本构成日趋多元化。
二是建立了“三会一层”的公司治理组织架构。
积极完善董事会和监事会的决策及议事制度，引入独立董事和外部监事，“三会一层”各司其职、有效制衡、协调运作的公司治理架构基本形成。
三是各项业务快速发展。
21家农村商业银行资产总额达到1.03万亿元，资产、存贷款和利润较改革前（2008年末）的增幅均超80%，涉农贷款圆满完成“两个不低于”目标，广州、东莞、顺德农村商业银行连续多年入选英国《银行家》杂志评选的全球银行业1000强，改革红利日益显现。
四是历史包袱得到有效化解。
在21家农村商业银行组建过程中，各地方政府累计提供了34.3亿元现金和价值12.5亿元的优质资产帮助化解不良资产；中山、珠海、佛山等8家农村商业银行支付12.3亿元现金彻底解决了对农业银行合计62.4亿元的行社遗留资金问题。
21家农村商业银行不良贷款余额由2008年末的256亿元下降至46.3亿元，不良贷款率从9.9%下降至0.9%，机构整体健康度大幅提升。
五是积极践行社会责任。
改制后的农村商业银行主动参与帮扶资不抵债困难农信社，顺德、南海、佛山、融和、新会等11家农村商业银行已向部分监管评级在5级以下的粤东、粤西北地区困难农信社股权投资近19亿元，有力地促进了全省区域金融协调发展。
认清形势，居安思危，增强加快转型发展的紧迫感在看到成绩的同时，我们必须清醒地看到，2013年，世界经济仍处于深度调整期，国内经济仍面临一定的下行风险，积极变化和不利影响同时显现，短期问题和长期隐患相互交织，一些深层次问题和矛盾逐渐凸显，银行业稳健发展所处的外部环境日趋复杂，面临的困难与挑战日趋严峻。
农业银行业务战略转型的策略
行业务发展的具体实际，应采取如下策 略：
验转 型”的经营理念 。在推进转型 的过程巾应坚持 总
量增长与结构优化 、传统优势与改革创新 、整体推进
实施 业务 战略转 型 ，首先 要进 行经 营观 念 的转 变 ，要在 资本 约束观 、绩效观 、服 务观等 方面有 所 转变，从而对业务转型起到 引领作用 。
首 先 ，要 树 立 资 本 约 束 观 。 农 业 银 行 要 改 变 单
一
与重 点发展 、理念引导和机制推动 、发展业 务和加强
管理等五个 “ 并举 ”，按 照风 险 、经 营 实 力 和金 融 次、分区
域 、 有 重 点 、 明方 向 ， 以循 序 渐 进 原 则 ，推 进 业 务 战
第一 ， 细分 市场和客 户 ，建 立客 户 分层 次 经 营 模 式。根据不 同客户 的需求特征、风险特征，建立相
应的盈利模型。如大客户要求银行提供更加专业化、综
合化 的金 融服 务 ，提升 全球 金融 服务 能力 ； 中型客户 ， 是 未来 的贷 款 主体 ，但对 价 格和贷 款条 件敏 感 ，要求 银
向发 展，突出业务发展重点 ，促进客户和业务结构优 化，提高资源配置效率 ，提升可持续发 展能
力。业务 战略转型是一项庞大的系统工程，涉及到银行业务经营 、管理模式 、运行机 制 、组 织体
系等经营管理 的各个层 面。本文紧密联 系实际，提 出了战略转型的策略措 施。 、Ｉ 前 ，随着利率 市场化进程 的加快 ，直接 融资市 ，
组 织 架 构 上 处 处 以增 加 客 户 利 益 、 提 高 客户 满 意 度 为 出发 点 ， 由单 一 产 品 的 分散 营 销 服 务 向 为 客户 提 供 个
经营战略转型农业银行加快有效发展的新命题
行长论坛2007年,黄冈分行卧薪尝胆，克难奋进，成功实现扭亏为盈，创造了发展轨迹上的一个重要“拐点”。
站在新的起点上，面对不断变化的经济金融形势，黄冈农行必须准确判断自身的发展基础,加快经营战略转型步伐，找准推进经营结构调整和促进业务增长方式根本性转变的着力点，从而实现新起点上又好又快的发展。
从宏观经济看，我国本轮经济增长已经持续了8年，经济周期性波动的内在风险客观存在。
为防止经济过热和通货膨胀，国家宏观调控的力度在不断加大，2008年首次实行“货币从紧”的调控政策，我们长期以来坚持的规模导向型发展模式已不能适应新形势的发展要求；从金融市场看，随着资本市场的成熟和理财意识的觉醒，银行面临存贷款双重“脱媒”的夹击，流动性过剩、实际利差缩小、议价能力弱化和贷款有效需求不足的矛盾日益突出，加快经营转型，实现多元化发展迫在眉睫。
伴随着WTO 后过渡期的结束，我国金融市场全面开放，外资银行凭借产品、服务、技术、机制和品牌等方面的优势，加紧争夺高端客户群体，在许多细分市场已经居于领先地位。
在国内同业方面，工、中、建等行上市后，经营战略定位更加清晰，发展模式成功转型，盈利模式实现转变，对业务发展起到较强的拉动作用，逐渐拉大了与农行的差距。
如果我们不迅速觉醒，转。
2008年，农行股份制改革进入实质性操作阶段，财务重组将帮助化解沉重的不良资产包袱；产权制度和公司治理结构的改革，将推动农行管理体制和经营机制发生根本性转变，从而建立起现代商业银行制度。
然而，认真审视自身发展现状，我们还有诸多方面不能适应改革和发展要求。
从业务结构上看，传统业务占据主导地位，新兴业务支撑乏力。
贷款在资产结构中的占比达68%，不良率高达72%，既占用了大量的经济资本，又积聚了较高的经营风险；在客户结构上，以对公大客户为主，少数行高度依赖单个大客户苦苦支撑的局面没有实质性的改变，中高端零售客户和优质中小客户增长乏力且流失严重，与社会财富向个人聚集的大趋势不合拍；在产品结构上，零售业务品种较少，产品同质化严重；在营销模式上，重信贷资产营销，轻中间业务营销，重法人客户营销，轻零售客户营销，且缺乏联动营销；在服务方式上，以柜面业务为主，代表未来发展趋势的电子银行业务发展较慢，综合创效和竞争实力不足。
论基于商业银行发展战略的运营体系建设——以中国农业银行为例(上)
论基于商业银行发展战略的运营体系建设论基于商业银行发展战略的运营体系建设 ————以中国农业银行为例以中国农业银行为例以中国农业银行为例（（上）2017年05月23日摘要摘要：：运营管理从传统银行财务会计或会计结算领域独立出来，是商业银行回归服务业本质的体现。
本文从农业银行的战略目标出发，结合农业银行历史和现实情况，剖析了运营体系变革对于农业银行实现商业可持续和人才可持续的重要意义，提出商业银行运营管理就是创造金融产品与服务、实现客户价值的过程，并从运行、营业、监管、治理四个层面阐述加强运营体系变革的对策建议。
关键词关键词：：商业银行，发展战略，运营体系现代经济的本质是规模经济。
以人均点均效益计算，与国内外先进银行相比，农业银行是规模而不“经济”的企业。
农业银行“脱胎”于国有专业银行，要“换骨”成国际—流的现代商业银行，实施运营体系变革，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，是其实现跨越发展的必由之路。
在利率市场化加速推进和互联网金融蓬勃发展的大背景下，运营体系建设已经成为商业银行重构差异化竞争优势的战略性任务之一，不仅意义重大，而且时间紧迫。
本文从农业银行的战略目标出发，重点剖析了运营管理的基本内涵和主要内容，提出了推进运营体系变革的具体对策建议。
一、企业战略与运营变革企业战略与运营变革 广义而言，企业在客户达成交易意愿之前识别客户与挖掘客户需求的全部活动，均称为营销；企业在客户达成交易意愿之后交付金融产品或服务并最终实现客户价值的的全部活动，均称为运营。
营销战略、运营战略，加上与之适应的财务战略，构成了企业战略的核心内容。
以建设城乡一体化的全能型国际金融企业为愿景，农业银行树立了建设“面向三农、城乡联动、融入国际、服务多元”的一流商业银行的战略目标。
“面向三农、城乡联动”要求农业银行在服务广大中小客户群体的同时，必须选择运营成本较低的方式，更多地依赖以计算机、网络通信技术为代表的现代信息技术，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，通过以后台中心为枢纽的一体化运作，把点多面广的成本劣势转化为横跨城乡、连接国内国际两大市场的渠道优势，实现商业可持续。
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农业银行经营战略转型与商业模式创新市场竞争能力建设责任编辑:黄瑞峰农业银行经营战略转型与商业模式创新 ? 邱祖良摘要:十二五” “ 时期以至未来十年，中国经济与金融市场将继续发生复杂而深刻的变化，为商业银行经营管理带来诸多全新的挑战。
推进商业盈利农业银行江苏省分行如何加快经营战略转型，更好地适应外部经济金融形势变化，模式创新，以契合江苏经济第三次转型，加快实现23” “1 战略目已成为亟待研究解决的重大课题。
标，一、加快经营战略转型，推进商业模式创新势银行在支付领域的垄断地位，技术性脱媒的进程不断在必行加速。
商业银行面临优质客户分流、贷款增长受限、负债不稳定性增加等诸多考验，贷、存、汇等传统业务受 (一经济发展方式加速转变， ) 商业银行外延增长到渠道分流的巨大挑战。
的发展模式无法持续。
在高投入、高产出的经济增长 ) (四审慎监管成为主流，商业银行外部资本约束模式下，我国商业银行走出了一条“融资?放贷?再日趋强化。
为顺应危机发生以来国际监管体系的调整融资?再放贷……” 的典型外延扩张路径，其优点是和变革，我国将在“一行三会” 的分业监管体系基础在好的经营环境下能够实现高成长和高盈利，缺点则上，构建逆周期的金融宏观审慎管理制度框架，引入是资本占用较高，风险相对集中，逆周期发展能力不动态资本、流动性覆盖率、拨贷比、杠杆率和净稳定融强。
随着经济结构调整和发展方式的转变，在地区差资比率等监管新工具。
对银行资本充足水平的要求事异趋于弥合、城镇化进程放缓、人口红利逐步消失、环实上已成为宏观调控的重要工具，限制银行信贷增长境治理成本不断上升等因素综合作用下，中国经济高能力，并倒逼银行优化业务结构和盈利模式，加大零投入、高产出的增长格局将发生根本改变。
以科技创售业务、中间业务等资本节约型业务的拓展力度。
新和技术进步为主的“索洛剩余” 在经济增长中的作(五) 市场竞争不断加剧商业银行同质化经营格用将不断扩大，我国银行业长期以来经济高增长带动局难以持续。
在外部约束增强、市场主体扩容和客户信贷高投放、以信贷高投放促进经济高增长的经营环需求多元化等因素共同作用下，银行市场竞争态势日境渐行渐远，十一五” “ 期间超常规的规模增长态势难趋激烈。
未来的商业银行需要在专业和特色上做好文以再现。
银行必须顺应经济特征的变化，大力推动业章，细分客户发展策略，加强产品服务创新，通过精耕务结构调整，实现向“绿色” 低碳” 、“ 增长的转变。
细作提高综合收益水平，逐步形成差异经营、错位发 (二利率市场化加快推进， ) 商业银行以存贷利差展的市场竞争格局。
为主的盈利模式受到挑战。
长期以来，我国银行业收 ) (六客户需求深刻变革，商业银行服务能力亟待入 ,,, 以上来源于存贷利差。
“十二五” 规划明确提出提高。
商业经营模式的转变、组织管理形式的变化、产“稳步推进利率市场化改革”资金完全市场化定价将，业链条的细化、金融市场的变革，使企业客户金融需求逐步成为现实。
利率市场化将导致金融机构存贷款竞多样化、个性化趋势更为明显。
随着财富快速增长、社争加剧，利差收窄，并带来逆向选择、储蓄分流、债券会阶层结构变化、消费观念转变、人口老龄化加速，零资产缩水等风险。
我国商业银行贷款利率风险管理经售客户的金融需求也随之显著变化，对财富保值增值、验不足，即将到来并可能加速推进的利率市场化改理财规划等高层次、专业化的需求增加。
信息技术全方革，将使得商业银行强弱分化，甚至面临生死考验。
位改变了生产、生活与沟通方式，无线网络和设备的普 ) (三金融市场深化发展，商业银行传统业务面临及将“信息化生活” 变为现实。
客户对便捷性、自助型服冲击。
未来我国多层次、多元化的金融市场体系将进 , 务的要求不断提高，如“,, ” 支付 (即 , ,,,, ,、一步健全，融资结构将从间接融资为主向间接和直接 , ) , ,,, ,,,,、 ,,, ,, 等。
商业银行亟需加快服务渠道创融资并重的格局过渡，股票、债券等直接融资市场将新，提升服务能力和效率，满足客户对银行服务需求由继续加快发展。
第三方支付机构的崛起也已开始挑战单一到复合、由标准化向定制化的重大改变。
全国中文核心期刊18 现代金融 2012 年第 7 期总第 353 期市场竞争能力建设二、加快经营战略转型，推进商业模式创新的径，把在线银行的发展向高阶推进。
三是建立强大的基本目标跨银行领域对接系统，延伸通过发展电子商务，“基金 , 站” 保险 , 站” 缴费 , 站” 票务 , 站” 购物 , 、“ 、“ “ 、“ 、 (一总体要求。
) 江苏农行要在新一轮的经济转型站” 等在线金融超市功能; 推广无线转账电话，研发和中发挥主流银行作用，就要因时而动，顺势而为，先于推广家居银行; 加强与第三方支付组织合作，发展网同业实施第三次转型，在业务经营上由存贷利差为主上支付、移动支付等新型电子支付方式; 紧跟市场节的经营模式向新业务产品、新服务功能、新商业模式、奏，加快跨行跨境资金管理平台以及供应链金融产品新盈利能力的“新概念银行” 转型，以主动“求变”来积研发，以账户管理为起点，利用账户、卡) 结算方票据( 、极“应变” 。
创新商业模式作为战略转型的主要内容，式和支付系统组合等设计结算产品套餐。
必须坚持“高层次，新市场，低风险，关联性，专业化” ,(推进商业模式创新，把江苏农行打造成为表外的总体要求，以建设六大创新业务体系为抓手，增强高价值金融产品的创设者。
一是适应客户需求种类越创设金融产品和金融市场的能力，推动产品结构、业来越多、层次越来越高的趋势，开发能够为客户资产务结构、客户结构、市场结构和人才结构的再造，实现增值和防范风险的产品，如理财产品和金融衍生产由传统信用中介向现代金融超市的跨越式转变。
品。
二是进入更广阔的关联市场，引进和开发各种连 ) (二具体目标接产品，如建立以科技银行、财富管理和私人银行、电 ,(推进商业模式创新，把江苏农行打造成为联动子银行、投资银行、贸易金融银行、支付结算银行为重金融服务的提供者。
即通过城区与县域联动，拉开与点的创新业务体系，所有创新业务条线都要研究相关其他银行在县域市场的差距，提升城市主流银行和县细分市场的客户特点，准确定位目标客户群，加强客域领军银行优势; 通过本外币联动，拉开与地方银行户关系的维护与管理。
三是在符合监管要求的条件在外币业务市场的差距; 加强批零联动，拉开与中小下，实现部分表内业务表外化，如信托、资产证券化、银行在零售市场的差距，助推最大最强个人银行战略资产出售、存款向理财产品分流等。
四是适度创设新目标的实现; 通过系统联动，打破条块分割的市场格功能，增强金融产品和金融市场的创新能力，如做市局，完善区域、上下、业务条线的协调配合机制，共同商、资产池、债转股业务等。
在区域协调发展、源头客户营销和系统性集团客户维 ,(推进商业模式创新，把江苏农行打造成为传统护等方面形成整体合力，建立具有内涵价值和有机联信贷业务内涵式增长的引领者。
转变信贷理念，把信系的系统优势; 通过资产负债与中间业务联动，延长贷产品看作是用于战略性发掘、保持和扩大稳健且有客户价值链，全面提高产品覆盖度和渗透率。
利可图的客户关系资源，促进相关业务综合发展。
突 ,(推进商业模式创新，把江苏农行打造成为综合出优先级的发展取向，积极发展资本占用少、收益高、性金融服务解决方案的集成者。
在技术和单个产品功风险缓释措施充足的业务，控制压缩违约率高、资本能创新的基础上，打通能连接证券、保险、基金、期货、消耗大的客户和业务。
黄金、外汇、 ,, , 信托、、 , 等市场的产品和渠道，着力打造资金互通、联合服务和理财业务三大平台，集成三、加快经营战略转型，推进商业模式创新的金融产品、渠道、网络、客户关系管理和联盟合作等要路径素，扩展业务领域，延伸服务链条，形成针对所有高价值客户的金融问题解决方案，在银行“一个屋顶下满 ) (一加快推进盈利模式转型。
由现行的“存贷批足客户所有金融需求”在提高服务水平的基础上，，开发利差主导型” 向突出价值创造的“低资本占用综合拓多元化的利润来源。
经营型”转型。
“低资本占用综合经营型” 是以价值创 ,(推进商业模式创新，把江苏农行打造成为多元造能力持续化提升为目标，以经济资本集约高效运用化金融交易渠道的链接者。
一是建立强大的柜台交易为原则，以调整业务结构、转变发展方式、实施综合经系统，加大标准化业务分流力度，减轻柜面压力，使网营为手段，通过拓展创效渠道、扩大非利息收入比重，点在现有服务功能基础上由办理传统存贷款业务向实现利润长期、稳定、可持续增长的一种盈利模式，突办理传统业务与理财等新兴业务转型，逐步发展成为出优势为: 一是扩大零售业务的比重和加大表外业务社区理财中心。
二是建立强大的在线银行交易系统，的创新力度，可充分满足客户日益多维、个性的需求。
通过在线介绍、在线交易、在线决策、在线体验等途二是由于中间业务和零售业务的资本占用相对较低，全国中文核心期刊现代金融 2012 年第 7 期总第 353 期 19 市场竞争能力建设受经济周期影响小而收益较高，可减少盈利对利差收台集中” 的思路，对原来层层递延、分散处理的业务流入的过度依赖，降低风险集中程度，以从容应对资本程进行重组，逐步形成二级分行集中管理模式。
以“集约束和金融脱媒的挑战。
三是实施城乡联动的区域发中、高效、控制”为原则，凡是可以集中在后台处理的业展战略，可将网点、网络优势转化为强大的分销能力，务不放到前台处理，凡是能够集中的业务不分散处理，形成独特竞争力，克服同业市场战略趋同的压力。
因改变传统的业务处理方法，改造业务和管理流程。
此，确立并实施“低资本占用综合经营型” 盈利模式， ) (四加快推进管理模式转型率先实施价值管理的，“八大工程”将使江苏农行的盈 ,(下沉管理重心。
通过管理理念、工作作风、工作利模式更富于吸引力和竞争力，有利于调整优化资精力、资源配置的下沉，更加突出以人的管理教育为产、负债、客户、收益和渠道结构，推动资本节约型、抗根本，以网点管理为中心，以操作风险、信用风险和个经济周期型、服务创新型业务的长足发展; 有利于稳步人道德风险为重点，关口前移，夯实内部管理基础。
推进综合化、国际化经营，积极培育新的业绩增长点， ,(创新管理手段。
一是制定监测预警体系建设方构建起嘣 ?稳定、均衡的收益增长格局; 有利于切实案。
包括建立风险点定期排查机制，建立动态风险点增强盈利能力，大幅提升盈利水平，可持续地培植表库，以适应经济形势变化及业务发展的需求。
大力推现突出的价值创造能力。
广应用风险监测系统。
明确部门岗位监测范围，共享 ) (二加快推进发展模式转型。
大力发展投资银行监测信息。
遵守双线报告原则，按照规定路径和时限业务、贸易金融业务、科技银行业务、电子银行业务、上报风险报告和风险事件。