案例 Zara 公司 作业

Zara 公司

2002年1月15日，西班牙服饰公司Inditex的首席执行官若泽·玛丽亚·卡斯特利亚诺·里奥斯(Jose Maria Castellano Rios)，登上了位于纽约的雅各布·贾维茨(Jacob Javits)会议中心的领奖台，接受全美零售商联合会颁发的国际零售商年度奖。在过去的一年中，国际环境动荡不安，对于零售商来说，这并不是一个好的年份，零售商合并和破产的数量加速上升。但是Inditex和它的主要子公司Zara却取得了骄人的业绩。确实，2001年对于Inditex公司和它的创始人阿曼西奥·奥尔特加·高纳(Amancio Ortega Gaona)以及卡斯特利亚诺来说，在很多方面都是具有里程碑意义的。

Zara的历史

奥尔特加是西班牙加利西亚人，他在1963年成立自己的服装厂之前，曾是一个女式时装零售店的雇员。他在1975年成立了第一家Zara品牌商店。到1989年，在西班牙共有82家Zara商店，随后Zara开始了在葡萄牙、巴黎和纽约的扩张。作为Zara的母公司，除了Zara这个品牌，Inditex公司还有另外4个品牌：Pull & Bear，Massimo Dutti，Bershka和Stradivarius。2001年，公司又创立了Oysho品牌——贴身内衣和泳装品牌。表l给出了公司相关的财务信息。2000年，Inditex公司一半以上的销售收入来自海外市场。

表1 Inditex 部分财务信息

图1 Inditex 产品定位

2000—2001年间，许多新闻媒体和分析师对Inditex表现出了极大的兴趣，他们将Inditex的成功归因于Zara特殊的商业模式。LV资本公司的CEO丹尼尔·R·皮

特(Daniel R.Piette)，将Zara看作“可能是世界上最具创造性和发展前景的零售商”。Inditex公司在2001年5月首次发行股票，从那时起，就成为世界上第三大服装零售公司。奥尔特加在Inditex公司中的股票达几十亿美元，但他保持低调的生活习惯，仍生活在拉科鲁尼亚附近，并参与Inditex公司的管理。

Zara主要销售女装，大约占到总收入的58%，男装销售收入大约占总收入的22%，童装销售收入大约占20%。Inditex公司这样描述Zara：

Zara提供时尚概念的品牌，它为女士、男士和儿童提供时装、鞋子和饰品，年龄段覆盖从婴儿到45周岁的成年人。Zara的店面一般选择主要的商业中心的中心街区，Zara提供高品质的时装。我们的设计师可以保证每两个礼拜就推出一款新的式样。

2001年底，Inditex已经在35个国家开设了1200家门店，分析师预计在5年内，Inditex的门店数可以达到2000家。Zara的垂直一体化模式在很大程度上依赖于西班牙国内的服装生产商。但是卡斯特利亚诺已经考虑到，Zara应该将越来越多的生产放在海外，比如亚洲，以利用那里的低成本优势。对于Inditex来说，将多少服装生产放在海外才能支撑Zara将来的扩张和应对价格压力，同时不至于破坏Zara的成功，这是一个关键问题。

纺织和服装产业

1999年，纺织和服装行业产值占全球总产值的5.7%，纺织和服装行业雇用了全球超过14%的劳动力。主要国家服装市场容量大约是5800亿美元，其中美国占到1800亿美元，西欧是2250亿美元，东欧140亿美元，拉丁美洲450亿美元，部分亚洲国家市场增长迅速。

相对而言，纺织品的制造过程属于资本密集型，人工成本大约占到销售成本的40%，而对于服装行业来说，则占到60%左右。纺织行业也是高度专业化的，这取决于原材料的特点(天然的、合成的或是其他)、衣料的特点(比如编织、针织或是其他种类)等等。人们对纺织行业不断进行研究，以制造出更加完善的纺织品，包括应用在特殊行业的纺织品。

服装生产主要涉及布料采购、设计、裁剪、缝制等工序。由于服装的生产和布料的特点联系非常紧密，所以设计师往往针对某种布料的特点进行服装样式的设计，或者根据特定的设计风格选择布料。

根据生产质量，服装行业大致可以将生产分成三类：

●高质量服装的生产。主要是时尚类服装，比如女式外套。这类服装比较强

调材料的质量和工人的技术水平。

●中等质量服装的生产。这类服装对时间和时尚的敏感性不高，制造商生产

的各类服装区别也不太大，比如开襟羊毛衫。对于材料的质量和工人的技

术水平的要求没有高质量服装那样严格。

●低质量服装的生产。这类服装和普通商品具有类似的特性，主要通过价格

进行竞争，比如男式内衣。

低工资国家生产的服装主要集中在中低质量产品上，但是目前它们在高质量服装的生产上所占的份额越来越大。欧洲国家出口大约50％的高质量服装，但是进口的这类服装却只占到20％。

服装行业和其他行业重要的区别是，在很多细分服装行业中，并不存在明显的规模效应。对于服装行业来说，尽量满足消费者对高质量服装的要求对公司利润更为重要。对于生产过程中机械化的部分——比如布料的生产，包括机器织布、裁剪——准备时间并不十分重要。对于高质量服装的生产来说，管理小批量生产的能力显得更为重要。所以，这类服装的生产对生产过程的柔性和反应速度要求比较高。缝纫等后续的工作主要依靠手工，是劳动密集型、高度专业化的工作，许多小型和中型企业参与其中。

由于服装生产是劳动密集型行业，所以工资水平对服装采购的决策非常重要。当然，除了工资水平，还有其他重要的因素，比如原材料质量和可获得性、技术水平、劳动生产率、运输时间和成本、政治和汇率风险以及社会责任等。关税和配额同样非常重要，并且可能导致供应链在某种程度上的扭曲，比如为逃避关税配额，有些企业从香港而不是从中国内地调拨货物。中国加入WTO之后，贸易壁垒减小，使得中国可以利用的生产能力增加。同样，地区贸易壁垒的减小使得东欧、土耳其和北非的制造商制造数量增加，从而可以支持欧洲市场；墨西哥、加勒比和中美地区的制造商可以支持美国市场。

欧盟和西班牙的纺织和服装产业

欧盟纺织和服装产业在1999年大约雇用了200万名员工，占制造行业总雇用人数的7.6％，而产值为1780亿欧元。意大利具有欧洲地区最大的纺织和服装产业，占到3l％；接下来的是英国，占15％，德国14％，法国13％，西班牙9％，葡萄牙6％。欧盟是世界上第二大纺织和服装出口地区，其中纺织品的出口量更为突出。欧盟国家有很多领先的企业，它们在制造高科技织物和发展相关科技方面具有很强的实力。

纺织行业分工很细，有很多区域性集群的小型企业参与制造过程，比如在意大利北部的很多企业。当然，也存在大型的企业，比如Inditex，这类企业主要从整体上管理分包网络。欧洲的纺织和服装产业管理费用较小，但是技术水平较高。在这个网络中企业是否独立核算不是很重要，重要的是它们是否可以很好地合作。

在服装行业，欧洲的特别优势在于设计驱动制造，设计总是和顾客的要求紧密联系，并且同生产过程紧紧联系在一起。尤其重要的是，纺织公司和服装公司

建立了紧密的联系，所以它们可以在布料设计上进行合作。在制造链的另一端，存在大量劳动密集型业务的外包——外包给东欧和地中海沿岸国家，它们的地理位置较近，可以快速周转，并且便于控制和监督质量。

西班牙纺织和服装产业主要是由很多小型公司组成，传统上在研发领域并不十分突出，但是随着20世纪90年代西班牙经历的社会繁荣，人们的工资增长幅度较大，人们开始重视时尚和质量因素，对高端品牌表现出热情。

奥尔特加的家乡在加利西亚，这是西班牙西北角一个多雨的省份。这里地处大西洋沿岸，是凯尔特文化的发源地，山多，风景如画，天气常常阴霾多雾。加利西亚的经济植根于农业、渔业和矿业。这里相对于西班牙其他地区较贫穷，失业率较高。20世纪前期，许多人从加利西亚移民到阿根廷、乌拉圭和古巴。降低失业率和提高技术水平成为加利西亚地区政府和工会的首要任务。首府城市拉科鲁尼亚具有现代化的机场，有多班航线通往马德里和巴塞罗那，但是拉科鲁尼亚并不是主要的国际港口城市。

加利西亚以前并不以纺织和服装产业闻名，但是在20世纪80年代，该地区掀起了服装生产的热潮，并创出了“加利西亚时尚”的概念。到1998年为止，大约29000名工人(其中大都是妇女)在大约760个服装公司工作，这些公司(超过450个)大多是小的生产作坊，每个生产作坊大约有15名工人，这些公司75％的产能生产外衣，大约16％的产能生产内衣。这里同样拥有大型公司的总部，比如Adolfo Domingues，Caramelo，Mafecco和Zara。1997年，这个地区纺织和服装产业的份额占到全国的14％，而在1991年，仅仅占到7％，1997年雇用的人数占到全国该行业的10.5％，从1991年到1998年出口额增长了10倍。

Zara模式

Zara的计划和设计周期

同其他服装制造商一样，对于Zara来说，大约在服装销售季节前的一年左右就开始相关的设计工作，包括定义服装主题和颜色等。共有两个销售旺季—春夏季节和秋冬季节。对于前者来说，服装大约在1、2月份送达零售商；对于后者来说，大约在8、9月份送达零售商(南半球则相反)。

Zara大约有200名设计师，每位设计师对时尚元素非常敏感。Zara每年通常设计并生产出11000种服装，大约是其他公司的5倍。在开始正式生产时，通常都是小批量生产，这使得设计师们可以去体验市场的氛围。

设计师在Zara的总部工作，女装、男装和童装各有一个设计中心。设计师通常首先手工绘出草图，然后使用计算机CAD程序绘制正式的有关服装规格的图纸。设计中心是明亮的、现代化的，同时播放流行歌曲作为背景音乐。

市场专家在同一个房间里工作，他们要清楚每一个店铺的销售情况，使用电话同店铺经理联系以获取信息。每一个市场专家负责一个地区，定期视察各门店。每个门店经理都有销售的经历，他们对市场趋势很敏感。将市场信息反馈到设计和制造部门是门店经理的职责。交流和工作流程在设计中心是非常流畅的。

式样和样品

在一些情况下，设计的结果会送到第三方供应商处，请它们制造样品(大约花费2～3个月的时间)，当然设计的式样也可以考虑在内部制作，内部制造样品的工人同样在设计中心工作。一旦样品制造完成，将会在Zara内部进行展示。

制造外包和时间安排

一旦设计被认可，那么相关的布料采购和生产计划将展开。如果服装是由第三方供应商生产的(一般是这种情况)，那么在销售季节前半年左右将签订加工合同；如果是内部生产，那么也应计划好时间，以便能够及时完工并运往各门店。在外包生产中，大约60％来自欧洲，30％来自亚洲。

有关外包还是内部生产的决策需要考虑很多因素，比如专业水平、相对成本，特别重要的是时间能否满足要求。Inditex拥有21个Zara的工厂，每一个都是独立管理的，管理者需要评估自己工厂的报价和外包工厂的报价。总体来说，对时尚元素要求较高的服装通常选择在内部生产，而基本款式和针织产品通常外包。

在销售季节到来前的6个月，Zara一般执行15％～25％的生产计划，而其他公司往往执行40％～60％的生产计划；在销售季节到来时，Zara执行50％～60％的生产计划，而其他公司则执行80％左右。在销售季节开始时，1／4的生产已经完成，此时的门店库存通常是基本款式的服装，也包括一些时尚款式，这主要取决于在保证提前期的条件下最大限度地利用第三方供应商的能力。内部生产能力主要用于当季服装的生产——大约85％的能力用于当季服装的生产，15％用于下季服装的生产。

内部生产

内部生产通常包括两个基本步骤——布料的采购和服装的缝制。Inditex公司在巴塞罗那拥有布料采购商Comditel以及几家纺织品生产企业，同时还拥有布料制造商Fibracolor。Comditel公司管理大约40％的布料采购，特别是非染色布料的采购。对于染色工序来说，准备时间大约是4～5天，整个过程需要一个星期。对于更时尚的布料，Zara主要依靠外部采购。

根据服装样式和尺寸，Zara的工厂裁剪布料。员工在计算机的配合下，以最低的布料浪费率获得有用的布料。Zara工厂的管理者需要确信，这些熟练的员工可以在15～20分钟之内高效率地裁剪布料。裁剪好的布料做上记号，打包后准备

缝制。

缝制的工作通常外包给加利西亚地区和葡萄牙北部的400家小公司。那些地区的工资比较低，同时失业率较高。Zara工厂的外包可以使妇女获得工作，包括兼职的工作。Zara和外包商需要预定所需的加工时间。

Zara工厂和外包厂家之间每周有多次的货物运输，外包厂家交付完工的产品后，领取新分配的需要加工的布料。缝制工序总的工作周期是1—2周。一旦货物运回到Zara，最后的熨烫、贴标签以及检查等工作会马上开展。如果布料有库存，在Zara工厂的设计、裁剪能力和外包缝制企业的生产能力有盈余的情况下，一款产品的生产从开始到结束能够在10天内完成。

销售季节内的生产

Zara在销售季节到来之前仅执行50％～60％的生产计划，剩余的部分将在销售季节内生产，而这往往是通过公司内部生产的，因为这样可以使得对市场需求变化的反应能力更强。如果某款产品卖不出去，不会进一步生产；如果某款产品卖得比较好，在大约一周的时间内，只要布料充足，就可以生产出更多的产品。生产副总裁米格尔(Miguel)说：

生产规模的多少不是问题。由于顾客愿意为在合适的时间获得合适的衣服支付更高的价格，所以我们通过为顾客提供这类衣服来弥补我们的成本。是产品驱动着顾客。如果我们预计将来的需求很大，从经济学的角度来看，我们采取的策略可能是不合理的，但是我们明白这种情况。如果某个产品卖得很好，假如意识到市场正在趋于饱和，那么我们会停止生产，创造出没有被满足的需求。从严格的经济学角度来看，这是荒唐的。但是，我们却给顾客培养出这样的理念：您最好今天就购买它，因为很可能明天您就买不到了。

根据Zara管理层的观点，这种在销售季节的反应能力是Zara和其他服装公司的重大区别。对于这种观点，分析师们也赞同。当店铺中原来的存货难以销售时，Zara能够提供其他式样的服装，而其他服装公司可能只有通过减价或者花费巨额广告费用来促销。对于Zara来说，在销售季节内生产服装并不需要太多的额外生产能力，也不需要增加太多的成本。反而这种生产模式可以使得Zara持续地调度生产资源，并能够减少突发事件的影响。Inditex市场部的雨果(Hugo)说：“我们可以在‘9．11’事件发生之后的两周内，将店铺服装从骑士风格变换到伤感风格。”

分销

服装的分销中心位于Arteixo，这是个占地500 000平方米的分销中心。它位于14个制造厂的地理中心。经过211公里的运输，服装送达该中心。在分销中心内，根据条形码的信息，服装按照式样进行自动分类，然后由操作人员手工分拣。包装完毕的服装由传送带输送到相应滑道，并根据条形码信息运送到对应门店的箱

子进行打包。

分销中心每周可以处理250万件服装，尽管到2001年底，Arteixo的分销中心只使用了50%的能力，但随着公司每年20%～25%的增长计划，将会有更多的能力投入使用。公司正在西班牙东北地区的萨拉戈萨建立第二个分销中心。

从分销中心运送服装的频次为每周两次，欧洲范围内的店铺是通过卡车运输的，欧洲外则是通过飞机运输，从而保证欧洲店铺可以在24—36小时之内获得产品，欧洲以外店铺可以在1～2天内获得产品。除了销售区域内的服装，店铺内基本没有其他多余的库存。

零售

店铺经理可以要求公司运送店铺需要的服装，但是最终货物分配的结果是全局通盘考虑的，这需要考虑到目前店铺的销售情况和库存信息，有时候可能还会运送店铺经理没有要求的新款服装。店铺一周可以获得几次补货。“新鲜感对于时尚商品来说是非常重要的，我们在顾客中间制造了令人激动的产品预期。顾客知道，运送服装的卡车什么时候可以到达商店，这样他们可以在第一时间看到新的商品，”店铺经理约瑟菲娜(Josefina)说道，“我们的客户每年光顾我们的商店平均达17次，而竞争对手的客户光顾它们的门店平均只有3—4次。”

没有销售完的服装可以退回，并可以重新分配到其他的店铺。在欧洲，销售周期是十分规律的。总体来说，Zara尽量使得销售季节结束时，余下的服装尽可能少。由于在Zara的系统中，没有必要保留太多的库存，所以这不是太难的问题。Zara可能会对15％～20％的产品进行折价处理，而它的竞争对手通常需要处理30％～40％的过期库存。Zara不做广告，而只是通过口碑相传。一般来说，广告的花费通常占到收入的3％～4％，而Inditex只有0.3％，大部分仅是在报纸上做出的对销售周期的提醒。

店铺

Zara店铺的风格统一，包括照明、家具、窗台展示和服装的摆设，标准店铺的占地面积是1200平方米。在Zara总部有一个模板店铺，该店铺摆设的服装都是最新款式。店铺选择的地点一般都在城市中心，比如巴黎的香榭丽舍大街、伦敦的摄政街、纽约的列克星敦大街。店铺的设计、摆设都散发着时尚的气息，宽敞明亮的购物环境让人感觉购物是一种高端享受。

定价策略

Zara的定价策略和它的竞争对手不同，Zara采用的是成本加上一定利润的定价方法。“Zara的价格参考了当地市场同类产品的价格，同时考虑成本和一定的利润水平。”销售副总监帕布罗(Pablo)说。比如，一件大衣在马德里的店铺可能标

价100欧元，而在纽约的标价可能是185美元。

2001年，Zara在世界各地经历了扩张的过程，所以Zara的价格标签上根据不同国家的货币制定了不同的价格。这样简化了标记价格的过程，如果一件衣服从一个国家运送到另一个国家进行销售，就没有必要再次进行标价。2002年初，Zara 开始使用可以通过阅读条形码来获取各国价格的系统。

增长策略

Zara已经走出了它的根据地——西班牙，它选择新开店铺的国家和地区需要同Zara的模式相匹配。大部分的店铺都是Zara公司所有，但在中东部分地区是通过特许经营的模式开店，而在日本，Zara是通过合资公司的方式开店。当进入一个新的市场时，Zara并不建立当地的分销中心和仓库，也不进行开店促销。

Zara在33个国家中拥有450个店铺(见表2)，2002年平均每月新开10个店铺。虽然Zara在纽约、迈阿密、波多黎各已有店铺，但是Inditex的管理层并没有近期在美国进行明显扩张的意图。“根据我们的看法，美国服装零售业过于饱和，大城市以外的美国消费者并不是非常追捧时尚产品。另外在美国，你不得不去做广告。我们在家门口有足够的事情需要做。”卡斯特利亚诺说。

外包的困难抉择

当卡斯特利亚诺登上颁奖台时，脑海里浮现出自1984年他从IBM辞职后加人该公司以来，Zara的发展历程。他对Zara在其商业模式下持续、健康地成长和它基于加利西亚的独特的定位感到满意，但是他和他的管理团队也与奥尔特加一起在不断地修正Zara的战略。

他目前面临的一个选择是产品生产的外包。考虑到欧元区的价格压力，Zara 生产外包的力度将加大，可能会达到60％的产品外包，以取得低成本优势，尤其是在中国(见表3和图2)。这看起来是合理的，但是也许偏离了Zara模式一一地区的垂直一体化生产(见表4)。如何在不影响Zara时尚品牌和竞争优势的条件下，进行本地化生产呢?

思考题：

1.你认为到目前为止Zara公司能够成功经营的关键是什么？

Zara在销售季节到来之前仅执行50％～60％的生产计划，剩余的部分将在销售季节内生产，而这往往是通过公司内部生产的，因为这样可以使得对市场需求变化的反应能力更强。如果某款产品卖不出去，不会进一步生产；如果某款产品卖得比较好，在大约一周的时间内，只要布料充足，就可以生产出更多的产品。

由于顾客愿意为在合适的时间获得合适的衣服支付更高的价格，所以通过为顾客提供这类衣服来弥补成本。如果某个产品卖得很好，假如意识到市场正在趋

于饱和，那么会停止生产，创造出没有被满足的需求。顾客被培养出这样的理念：您最好今天就购买它，因为很可能明天您就买不到了。

这种在销售季节的反应能力是Zara和其他服装公司的重大区别。当店铺中原来的存货难以销售时，Zara能够提供其他式样的服装，而其他服装公司可能只有通过减价或者花费巨额广告费用来促销。对于Zara来说，在销售季节内生产服装并不需要太多的额外生产能力，也不需要增加太多的成本。反而这种生产模式可以使得Zara持续地调度生产资源，并能够减少突发事件的影响。

2.将生产外包给中国企业是否会影响Zara公司的竞争优势？

不会。中国企业的制造能力毋庸置疑。从06年ZARA进入中国且去年ZARA进驻天猫可以看出，ZARA很注重中国市场的发展。中国消费者的购买力强大，近年来随着生活水平的提高和思想观念的转化，消费者越来越能接受国外的时尚潮流趋势，ZARA这类的快消品牌也受到了很多人特别是年轻消费者的喜欢。经常能看到类似于为什么这件衣服只能国外买到而中国却暂未上市的话。如果将生产外包给中国企业势必会减少运输时间降低运输费用，同时能让中国的消费者提早享受当季新品。所以我觉得将生产外包给中国企业能提高Zara公司的竞争优势。

表2 2000年Zara店铺地点

表3 相对工资水平

图2 相对工资水平

表4 产品相关信息