案例 Zara 公司 作业
ZARA连锁企业-“垂直整合”式生产管理案例分析
ZARA连锁企业“垂直整合”式生产管理案例分析设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。
ZARA 公司自己在西班牙拥有 22 家工厂，其所有产品的 50％是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。
这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。
其它 50％的产品是由 400 余家外部供应商来完成的，这些供应商有 70％位于欧洲，其它的则主要分布在亚洲。
欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA 公司希望这样能够进行有效的管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。
在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。
由于 ZARA 公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择，ZARA 公司的话语权也就不言而喻了。
产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。
选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。
如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由的选择外包商。
ZARA 公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从 Inditex 集团内的厂家购买，其大约有 40％的布料供应来自于内部。
这其中又有 50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。
为了能更快的印刷和染色，ZARA 同样与集团内的其它相关公司密切合作。
为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA 剩余的原材料供应来自于 260 家供应商，每家供应商的份额最多不超过 4％。
ZARA 自己通过 CAD 裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。
转包商通过与 Inditex 集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁减后的布料。
供应链管理作业——Zara案例分析教学提纲
Zara :Apparel Manufacturing and RetailZara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices. Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition.Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia. This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia. About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced. Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations. More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts. This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer. This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error. Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision.In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain. The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC) to the time it was delivered to the stores. Shipments from the DCs to stores were made several times a week. This allowed store inventory to closely match customer demand. In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally.The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success:1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain?Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in itsstores compared to the competition.ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。
ZARA案例分析(供应链)
销售量—2004年 ZARA销售服装2.36亿件，这对 即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可 望而不可及的天文数字；
内部运作
应对各类需要，如在布匹采 购方面，Zara主要购买原坯 布，根据需要进行染色后再 生产，这样可以迅速应对市 场上花色变换的潮流
外包
可以有效降低原材料 库存成本并防止缺货 的风险
从设计理念到上架—ZARA平均只需10-14天，而 大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间；
库存周转—ZARA每年库存周转达到12次左右， 其它运作一流的服装企业也只能达到3-4次，而 国内大多数服装企业是0.8-1.2次
产品品种—ZARA 每年推出12000多种产品给顾 客，运作一流的服装企业平均只能推出3000到 4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的 寥寥无几；
在已有物流配送中心附近建立 新的配送中心，减少了市场调 研和很多其他方面的成本，需 要耗费的资金也较少。
大量的时尚观察员在搜 集最新时尚信息，并及 时向总部汇报，有设计 专家、市场分析专家和 采购人员组成“三位一 体”的商业团队。
高效的产 品组织体 系
“垂直整合”的协作生产 模式是快速补货流程的支 撑力。保证了供货商能对 其订单的变化作出迅速的 反应。
供应链简介
ZARA的全程供应链 可划分为四大阶段， 即产品组织与设计、 采购与生产、产品 配送、销售和反馈， 所有环节都围绕着 目标客户运转，整 个过程不断滚动循 环和优化。
Zara供应链简介
以品牌为核心的协同供应链运 作模式
第一题
ZARA-快速响应时尚
多数服装企业供应链响应周期
与 竞 争 者 对 比 的 优 势 ：
信息基础设施
配送环节
分销设施、光学读取 工具
创业管理案例分析——关于ZARA创业案例分析
创业管理案例分析——关于ZARA创业案例分析一．品牌简介ZARA（飒拉）是1975年设立于西班牙隶属Inditex集团旗下的一个子公司，既是服装品牌也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
ZARA是全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在87个国家内设立超过两千多家的服装连锁店。
ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。
Inditex是西班牙排名第一，超越了美国的GAP、瑞典的H&M、丹麦的KM成为全球排名第一的服装零售集团。
截至2013年10月31日它在全球86个国家和地区开设了6249家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌。
在全球86个国家拥有1808家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。
尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的66%左右。
ZARA第一家门店于1975年在西班牙拉科鲁尼亚（LA Coruña）开设，目前已拥有1,900多家店遍布世界87个市场主要城市的商业中心。
ZARA在国际上的成功清楚地表明时装文化无国界。
凭借一支拥有200多名专业人士的创作团队，ZARA的设计过程紧跟大众口味。
2017年6月，《2017年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，ZARA 服饰以251.35亿美元的品牌价值在百强榜排名第34。
[1]ZARA，时尚界的新宠，西班牙排名第一的inditex集团旗下的知名品牌。
Inditex集团1988年进驻葡萄牙，1989年进驻美国纽约，1990年进驻法国巴黎。
1991年，引进Pull&Bear，提供男士休闲服，同年推出MassimoDutti，是集团中处于高端价位的男士正装，与同等竞争对手相比，价格比较占优势。
1995年，在上述两种品牌Pull&Bear和MassimoDutti中加入女装。
MBA课程作业-ZARA案例分析
关于ZARA快速供应链管理的几点思考随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也饱受推崇，被人称为“时装行业中的戴尔”。
ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的快速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。
在一个典型的纺织制衣供应链中，如果一种货品卖的畅销断货而需要仓库重新补货，供求信息需要进入4个不同的步骤：1、专卖店向总部发送供货请求；2、总部检查仓库库存量，假如还有存货，货品将被运往专卖店；3、假如仓库没有存货，向制衣厂发送生产要求；4、制衣厂向原料厂发送供应原料要求。
而在ZARA只需要两个步骤，销售点数据每周被送往公司总部，公司总部可以分析所有的数据并通知配送中心、制衣厂和原料厂，这里特别使用配送中心而不是仓库作为它的名称是因为该地不存储任何商品。
它只是作为在当地生产公司和专卖店间调选货物，改变商品运输路径的中心枢纽点。
信息流的压缩大量的缩短了ZARA的提前期。
对比分析ZARA快速供应链体系后，可以得出其在如下几个环节中的运营特征：1、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。
2、产品设计：ZARA旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。
设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。
每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。
3、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。
这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对颜色变换的潮流。
服装企业供应链管理——以Zara公司为例
供应链管理课程考核论文题目：服装供应链分析——以Zara服装公司为例学院：经济管理学院专业：物流管理班级：物流管理一班*名：**学号： *******2011 年 12 月[键入文字]目录1.服装产业供应链分析-------------------------------------------31.1服装产业供应链的流程分析-----------------------------------31.2服装产业供应链运营的驱动要素分析---------------------------52.服装供应链中的库存管理---------------------------------------62.1服装供应链管理环境下的库存问题-----------------------------72.2服装供应链环境下的库存管理办法-----------------------------83. Zara服装公司案例--------------------------------------------103.1产品组织与设计：与时尚保持同步-----------------------------103.2采购与生产-------------------------------------------------113.3配送管理---------------------------------------------------113.4服装销售与信息管理-----------------------------------------124.结论---------------------------------------------------------135.参考文献------------------------------------------------------ 142服装供应链分析————以Zara服装公司为例摘要：：随着市场、经济的全球化，服装行业的竞争异常激烈，而服装的需求变动性大，时效性强，整个服装供应链从制纱到成衣包括诸多环节，供应链比较长且存在诸多问题，因此对供应链的管理要求很高。
案例西班牙zara服饰公司精编WORD版
案例西班牙z a r a服饰公司精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】案例：西班牙Zara服饰公司Inditex集团（Zara的母公司）的发展历史?集团最初成立于1963年，主要是为服装批发商生产女性睡衣和妇女贴身内衣。
在1975年的时候，因为一家德国客户取消了一个大的订单，公司被迫在拉科鲁尼亚开设了第一家零售店。
开设零售店的初衷是为了销售批发商取消订单后的存货，但是这次经历却让Zara认识到生产企业与零售企业维持良好关系的重要性。
今天，Inditex公司（Zara的母公司）已经成为一个市值超过80亿美元的集团公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2116家分店。
作为Inditex公司的旗舰品牌，Zara创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara 品牌服装的连锁店零售品牌。
目前，Zara已在全球50个国家拥有680多家分店，并且每年都以70家左右的速度增长。
尽管Zara品牌的连锁店只占到Inditex公司所有分店数的三分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。
60岁的阿明戈·奥特加是Zara的创始人，他从不接受媒体采访，人们对他知之甚少。
奥特加出身贫寒，受教育不多，13岁就开始在巴塞罗纳一家裁缝店里当学徒，或许这促使他采取一种古老、简单、然而卓有成效的方法管理公司，反倒让Zara跑到了前面。
ZARA品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。
ZARA近几年来经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有22家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成；ZARA的送货速度快；采取多款少量的经营方式，每隔2周其服装店内所有商品一定要全部换新。
ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。
供应链管理作业——Zara案例分析
Zara :Apparel Manufacturing and RetailZara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices. Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition.Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia. This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia. About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced. Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations. More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts. This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer. This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error. Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision.In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain. The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC) to the time it was delivered to the stores. Shipments from the DCs to stores were made several times a week. This allowed store inventory to closely match customer demand. In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally.The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success:1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain?Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in itsstores compared to the competition.ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。
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Zara 公司2002年1月15日，西班牙服饰公司Inditex的首席执行官若泽·玛丽亚·卡斯特利亚诺·里奥斯(Jose Maria Castellano Rios)，登上了位于纽约的雅各布·贾维茨(Jacob Javits)会议中心的领奖台，接受全美零售商联合会颁发的国际零售商年度奖。
在过去的一年中，国际环境动荡不安，对于零售商来说，这并不是一个好的年份，零售商合并和破产的数量加速上升。
但是Inditex和它的主要子公司Zara却取得了骄人的业绩。
确实，2001年对于Inditex公司和它的创始人阿曼西奥·奥尔特加·高纳(Amancio Ortega Gaona)以及卡斯特利亚诺来说，在很多方面都是具有里程碑意义的。
Zara的历史奥尔特加是西班牙加利西亚人，他在1963年成立自己的服装厂之前，曾是一个女式时装零售店的雇员。
他在1975年成立了第一家Zara品牌商店。
到1989年，在西班牙共有82家Zara商店，随后Zara开始了在葡萄牙、巴黎和纽约的扩张。
作为Zara的母公司，除了Zara这个品牌，Inditex公司还有另外4个品牌：Pull & Bear，Massimo Dutti，Bershka和Stradivarius。
2001年，公司又创立了Oysho品牌——贴身内衣和泳装品牌。
表l给出了公司相关的财务信息。
2000年，Inditex公司一半以上的销售收入来自海外市场。
表1 Inditex 部分财务信息图1 Inditex 产品定位2000—2001年间，许多新闻媒体和分析师对Inditex表现出了极大的兴趣，他们将Inditex的成功归因于Zara特殊的商业模式。
LV资本公司的CEO丹尼尔·R·皮特(Daniel R.Piette)，将Zara看作“可能是世界上最具创造性和发展前景的零售商”。
Inditex公司在2001年5月首次发行股票，从那时起，就成为世界上第三大服装零售公司。
奥尔特加在Inditex公司中的股票达几十亿美元，但他保持低调的生活习惯，仍生活在拉科鲁尼亚附近，并参与Inditex公司的管理。
Zara主要销售女装，大约占到总收入的58%，男装销售收入大约占总收入的22%，童装销售收入大约占20%。
Inditex公司这样描述Zara：Zara提供时尚概念的品牌，它为女士、男士和儿童提供时装、鞋子和饰品，年龄段覆盖从婴儿到45周岁的成年人。
Zara的店面一般选择主要的商业中心的中心街区，Zara提供高品质的时装。
我们的设计师可以保证每两个礼拜就推出一款新的式样。
2001年底，Inditex已经在35个国家开设了1200家门店，分析师预计在5年内，Inditex的门店数可以达到2000家。
Zara的垂直一体化模式在很大程度上依赖于西班牙国内的服装生产商。
但是卡斯特利亚诺已经考虑到，Zara应该将越来越多的生产放在海外，比如亚洲，以利用那里的低成本优势。
对于Inditex来说，将多少服装生产放在海外才能支撑Zara将来的扩张和应对价格压力，同时不至于破坏Zara的成功，这是一个关键问题。
纺织和服装产业1999年，纺织和服装行业产值占全球总产值的5.7%，纺织和服装行业雇用了全球超过14%的劳动力。
主要国家服装市场容量大约是5800亿美元，其中美国占到1800亿美元，西欧是2250亿美元，东欧140亿美元，拉丁美洲450亿美元，部分亚洲国家市场增长迅速。
相对而言，纺织品的制造过程属于资本密集型，人工成本大约占到销售成本的40%，而对于服装行业来说，则占到60%左右。
纺织行业也是高度专业化的，这取决于原材料的特点(天然的、合成的或是其他)、衣料的特点(比如编织、针织或是其他种类)等等。
人们对纺织行业不断进行研究，以制造出更加完善的纺织品，包括应用在特殊行业的纺织品。
服装生产主要涉及布料采购、设计、裁剪、缝制等工序。
由于服装的生产和布料的特点联系非常紧密，所以设计师往往针对某种布料的特点进行服装样式的设计，或者根据特定的设计风格选择布料。
根据生产质量，服装行业大致可以将生产分成三类：●高质量服装的生产。
主要是时尚类服装，比如女式外套。
这类服装比较强调材料的质量和工人的技术水平。
●中等质量服装的生产。
这类服装对时间和时尚的敏感性不高，制造商生产的各类服装区别也不太大，比如开襟羊毛衫。
对于材料的质量和工人的技术水平的要求没有高质量服装那样严格。
●低质量服装的生产。
这类服装和普通商品具有类似的特性，主要通过价格进行竞争，比如男式内衣。
低工资国家生产的服装主要集中在中低质量产品上，但是目前它们在高质量服装的生产上所占的份额越来越大。
欧洲国家出口大约50％的高质量服装，但是进口的这类服装却只占到20％。
服装行业和其他行业重要的区别是，在很多细分服装行业中，并不存在明显的规模效应。
对于服装行业来说，尽量满足消费者对高质量服装的要求对公司利润更为重要。
对于生产过程中机械化的部分——比如布料的生产，包括机器织布、裁剪——准备时间并不十分重要。
对于高质量服装的生产来说，管理小批量生产的能力显得更为重要。
所以，这类服装的生产对生产过程的柔性和反应速度要求比较高。
缝纫等后续的工作主要依靠手工，是劳动密集型、高度专业化的工作，许多小型和中型企业参与其中。
由于服装生产是劳动密集型行业，所以工资水平对服装采购的决策非常重要。
当然，除了工资水平，还有其他重要的因素，比如原材料质量和可获得性、技术水平、劳动生产率、运输时间和成本、政治和汇率风险以及社会责任等。
关税和配额同样非常重要，并且可能导致供应链在某种程度上的扭曲，比如为逃避关税配额，有些企业从香港而不是从中国内地调拨货物。
中国加入WTO之后，贸易壁垒减小，使得中国可以利用的生产能力增加。
同样，地区贸易壁垒的减小使得东欧、土耳其和北非的制造商制造数量增加，从而可以支持欧洲市场；墨西哥、加勒比和中美地区的制造商可以支持美国市场。
欧盟和西班牙的纺织和服装产业欧盟纺织和服装产业在1999年大约雇用了200万名员工，占制造行业总雇用人数的7.6％，而产值为1780亿欧元。
意大利具有欧洲地区最大的纺织和服装产业，占到3l％；接下来的是英国，占15％，德国14％，法国13％，西班牙9％，葡萄牙6％。
欧盟是世界上第二大纺织和服装出口地区，其中纺织品的出口量更为突出。
欧盟国家有很多领先的企业，它们在制造高科技织物和发展相关科技方面具有很强的实力。
纺织行业分工很细，有很多区域性集群的小型企业参与制造过程，比如在意大利北部的很多企业。
当然，也存在大型的企业，比如Inditex，这类企业主要从整体上管理分包网络。
欧洲的纺织和服装产业管理费用较小，但是技术水平较高。
在这个网络中企业是否独立核算不是很重要，重要的是它们是否可以很好地合作。
在服装行业，欧洲的特别优势在于设计驱动制造，设计总是和顾客的要求紧密联系，并且同生产过程紧紧联系在一起。
尤其重要的是，纺织公司和服装公司建立了紧密的联系，所以它们可以在布料设计上进行合作。
在制造链的另一端，存在大量劳动密集型业务的外包——外包给东欧和地中海沿岸国家，它们的地理位置较近，可以快速周转，并且便于控制和监督质量。
西班牙纺织和服装产业主要是由很多小型公司组成，传统上在研发领域并不十分突出，但是随着20世纪90年代西班牙经历的社会繁荣，人们的工资增长幅度较大，人们开始重视时尚和质量因素，对高端品牌表现出热情。
奥尔特加的家乡在加利西亚，这是西班牙西北角一个多雨的省份。
这里地处大西洋沿岸，是凯尔特文化的发源地，山多，风景如画，天气常常阴霾多雾。
加利西亚的经济植根于农业、渔业和矿业。
这里相对于西班牙其他地区较贫穷，失业率较高。
20世纪前期，许多人从加利西亚移民到阿根廷、乌拉圭和古巴。
降低失业率和提高技术水平成为加利西亚地区政府和工会的首要任务。
首府城市拉科鲁尼亚具有现代化的机场，有多班航线通往马德里和巴塞罗那，但是拉科鲁尼亚并不是主要的国际港口城市。
加利西亚以前并不以纺织和服装产业闻名，但是在20世纪80年代，该地区掀起了服装生产的热潮，并创出了“加利西亚时尚”的概念。
到1998年为止，大约29000名工人(其中大都是妇女)在大约760个服装公司工作，这些公司(超过450个)大多是小的生产作坊，每个生产作坊大约有15名工人，这些公司75％的产能生产外衣，大约16％的产能生产内衣。
这里同样拥有大型公司的总部，比如Adolfo Domingues，Caramelo，Mafecco和Zara。
1997年，这个地区纺织和服装产业的份额占到全国的14％，而在1991年，仅仅占到7％，1997年雇用的人数占到全国该行业的10.5％，从1991年到1998年出口额增长了10倍。
Zara模式Zara的计划和设计周期同其他服装制造商一样，对于Zara来说，大约在服装销售季节前的一年左右就开始相关的设计工作，包括定义服装主题和颜色等。
共有两个销售旺季—春夏季节和秋冬季节。
对于前者来说，服装大约在1、2月份送达零售商；对于后者来说，大约在8、9月份送达零售商(南半球则相反)。
Zara大约有200名设计师，每位设计师对时尚元素非常敏感。
Zara每年通常设计并生产出11000种服装，大约是其他公司的5倍。
在开始正式生产时，通常都是小批量生产，这使得设计师们可以去体验市场的氛围。
设计师在Zara的总部工作，女装、男装和童装各有一个设计中心。
设计师通常首先手工绘出草图，然后使用计算机CAD程序绘制正式的有关服装规格的图纸。
设计中心是明亮的、现代化的，同时播放流行歌曲作为背景音乐。
市场专家在同一个房间里工作，他们要清楚每一个店铺的销售情况，使用电话同店铺经理联系以获取信息。
每一个市场专家负责一个地区，定期视察各门店。
每个门店经理都有销售的经历，他们对市场趋势很敏感。
将市场信息反馈到设计和制造部门是门店经理的职责。
交流和工作流程在设计中心是非常流畅的。
式样和样品在一些情况下，设计的结果会送到第三方供应商处，请它们制造样品(大约花费2～3个月的时间)，当然设计的式样也可以考虑在内部制作，内部制造样品的工人同样在设计中心工作。
一旦样品制造完成，将会在Zara内部进行展示。
制造外包和时间安排一旦设计被认可，那么相关的布料采购和生产计划将展开。
如果服装是由第三方供应商生产的(一般是这种情况)，那么在销售季节前半年左右将签订加工合同；如果是内部生产，那么也应计划好时间，以便能够及时完工并运往各门店。
在外包生产中，大约60％来自欧洲，30％来自亚洲。
有关外包还是内部生产的决策需要考虑很多因素，比如专业水平、相对成本，特别重要的是时间能否满足要求。
Inditex拥有21个Zara的工厂，每一个都是独立管理的，管理者需要评估自己工厂的报价和外包工厂的报价。