企业管理团队中集体离职危机及治理研究
如何应对中小企业管理培训中的员工离职与流失问题
如何应对中小企业管理培训中的员工离职与流失问题中小企业管理培训中的员工离职与流失问题应对措施在当今竞争激烈的商业环境中，中小企业越来越重视培养和提升员工的能力和素质。
然而，尽管企业不遗余力地进行管理培训，员工离职和流失问题却仍然时有发生。
员工离职不仅导致培训成本的损失，还会对企业的运营和稳定性产生不良影响。
本文将探讨中小企业应对员工离职与流失问题的有效措施。
一、优化员工培训计划中小企业应该对员工培训计划进行优化，使其更加符合员工的职业发展需求和企业的战略目标。
首先，企业可以制定个性化的培训计划，根据不同员工的需求和能力进行分类培训。
其次，培训课程要紧密结合企业的实际情况，培养员工具备的实际工作技能，并提供解决实际问题的方法和途径。
二、激励措施的引入为了留住优秀的员工，中小企业可以引入激励措施。
首先，企业可以设置良好的薪酬体系，提供具有竞争力的薪酬待遇。
其次，企业可以为员工提供晋升和发展的机会，帮助他们实现职业目标和成长。
此外，企业还可以给予员工其他激励，如奖金、福利和工作环境的改善等，以增加员工的归属感和忠诚度。
三、建立良好的沟通机制建立良好的沟通机制是减少员工离职和流失的关键。
中小企业应该建立开放、透明和沟通畅通的企业文化，鼓励员工与管理层进行互动和交流。
此外，企业还可以定期组织团队建设活动，增加员工之间的合作和凝聚力，提高员工的工作满意度和归属感。
四、员工发展机会的提供中小企业可以通过提供员工发展机会来留住优秀人才。
企业可以为员工提供学习和进修的机会，支持他们参加培训、研讨会和行业交流活动。
通过这些机会，员工可以不断提升自己的专业能力和知识水平，获得更好的职业发展机会。
五、关注员工关怀与福利中小企业应该关注员工的关怀与福利，提高员工的工作满意度和幸福感。
企业可以为员工提供良好的福利待遇，如弹性工作时间、健康保险、带薪休假等。
此外，关注员工的健康和心理需求，提供员工关怀和支持，增加员工的归属感和忠诚度。
物业管理行业员工离职现象研究与对策
物业管理行业员工离职现象研究与对策近年来，物业管理行业面临着员工离职率居高不下的问题。
这一现象给物业公司带来了很大的困扰和经济损失。
面对这一挑战，需要对其原因进行深入研究，并采取相应的对策，以减少员工流失，提高工作稳定性和效率。
一、员工离职现象的原因分析1. 缺乏职业发展机会：物业管理行业是一个技术性比较强的行业，但员工在这个行业中很难有大的晋升空间。
员工发展的机会有限，缺乏职业发展的动力，容易产生职业倦怠感。
2. 工作压力过大：物业管理行业的员工常常需要面对各种各样的问题和突发情况，工作压力巨大。
长期以来，长时间工作、高强度工作的现象普遍存在，这导致员工们对工作感到疲惫，难以持续长久地保持工作热情。
3. 待遇不合理：物业管理行业的员工通常薪资低、福利待遇不好，这对员工的工作积极性造成了负面影响。
员工在经济上的满足感不高，导致他们容易受到其他公司的吸引和挖角。
4. 缺乏培训机会：物业管理行业技术含量较高，但很多员工缺乏相应的专业培训，难以提升自身技术和职业能力。
长期以来，公司对员工培训的投入不足，造成员工流失现象。
二、应对员工离职现象的对策1. 提供职业发展机会：公司应当及时为员工提供晋升和发展的机会，通过内部培训、轮岗、外部学习等形式，为员工搭建良好的发展平台，激发其工作动力和热情。
2. 管理工作压力：公司管理层应关注员工的工作压力情况，合理安排工作任务和工作时间，提供必要的资源和支持。
同时，建立员工关怀机制，及时倾听员工的心声，化解他们的工作压力。
3. 合理待遇和激励机制：公司应根据员工的工作表现和贡献给予适当的薪资和福利待遇。
同时，建立公正的激励机制，通过奖金、晋升等手段激励员工，提高员工的工作积极性和忠诚度。
4. 提供培训机会：公司应加大对员工的培训投入，提供广泛的培训机会，提升员工的职业能力和业务水平。
通过培训，激发员工的工作热情和创造力，增强员工对公司的归属感和忠诚度。
三、物业管理行业员工离职现象的影响员工的离职会给公司带来很多负面影响。
管理者如何应对员工离职率上升的问题
管理者如何应对员工离职率上升的问题随着现代社会的发展，组织面临的一个普遍问题是员工离职率上升。
管理者需要采取措施来应对这一问题，以确保组织的稳定和持续发展。
本文将探讨管理者如何应对员工离职率上升的问题，并提出一些可行的解决方案。
一、理解离职的原因在制定应对策略之前，管理者首先需要深入了解员工离职的原因。
离职原因可以分为个人原因和组织原因。
个人原因可能包括工作压力大、薪酬待遇不合理、工作环境不良等。
组织原因可能包括缺乏晋升机会、组织文化不合适、管理体系不完善等。
通过调研和员工反馈，管理者可以更好地理解离职的原因，从而有针对性地解决问题。
二、改善工作环境良好的工作环境是员工留在组织的重要因素之一。
因此，管理者应该致力于改善工作环境，提高员工的工作满意度。
他们可以采取以下措施：提供良好的办公设施和工作条件，帮助员工解决工作中出现的问题，鼓励员工参与决策过程，提供灵活的工作时间安排等。
通过改善工作环境，管理者可以有效地降低员工离职率。
三、提供发展机会对于员工来说，有发展空间和机会是他们留在组织的重要动力之一。
因此，管理者应该重视员工的职业发展，并提供相应的培训和发展机会。
他们可以定期与员工进行职业规划讨论，明确员工的职业目标，并提供培训课程和学习资源，帮助员工不断提升自己的能力和技能。
通过提供发展机会，管理者可以增强员工的忠诚度，减少员工的离职率。
四、加强沟通和反馈良好的沟通和反馈机制可以帮助管理者及时了解员工的需求和问题，并采取相应措施加以解决。
管理者应该与员工保持密切的沟通，建立良好的反馈机制，及时回应员工的关切和问题。
他们可以定期组织员工满意度调查，了解员工对工作环境和管理方式的评价，及时进行改进。
通过加强沟通和反馈，管理者可以增强员工的参与感和认同感，提高员工的工作满意度，减少员工的离职率。
五、奖励和激励员工适当的奖励和激励机制可以帮助管理者留住优秀人才，减少员工的离职率。
管理者可以根据员工的贡献和绩效，给予他们适当的奖励和认可。
我国中小型民企核心员工离职危机研究及对策
我国中小型民企核心员工离职危机研究及对策［摘要］现今世界市场环境日趋发展多变，“危机”四伏。
危机给企业带来巨大威胁，甚至影响企业的生存与发展。
尤其是在这个人才决定竞争力的社会中，人力资源危机更是对企业生存发展具有非常大的影响。
我国中小型民企普遍对危机的抵御能力及危机发生后的处理能力远远低于大中型企业，危机给他们带来的破坏往往是不可估量的。
同时我国中小型民企由于其本身特性，核心员工的离职率较高，核心员工离职危机给企业带来的损失非常严重。
本文对中小型民企核心员工离职带来的危机加以分析，并初步给予应对方法。
［关键词］核心员工离职危机在经济全球化的大浪潮下，企业经营环境复杂多变，企业间的竞争日趋激烈。
激烈的竞争以及多变的环境给企业带来的不仅仅是发展的机会，同时还有危机。
危机无处不在，时刻威胁着企业的生存。
人力资源危机就是其中一种。
尤其是对中小型民企而言，本身的发展规模，发展程度决定了他们在对于人才极度需求的境况下却不得不面对人才的大量流失。
对企业而言，具有较强职业素养，掌握企业大量资源的核心员工的离职，已不仅仅是员工的个人问题，而是会给企业带来重大损失的危机。
这种危机已成为我国中小型民企生存的一大威胁。
一、中小型民企核心员工离职危机1.客户资源流失中小型民企由于其规模所限，企业员工总体基数较小，进而从事每一岗位工作的员工数量有限，有时甚至多岗一人，这就造成了某些核心员工手中往往掌握企业大量的资源。
客户资源就是其中之一。
大量的客户资源集中由少数几个人进行管理，对企业而言具有一定的积极作用。
一是，由于相对来说较为集中，所以便于进行客户管理。
二是，由固定的员工针对性的负责某些客户的管理，有利于提升客户对企业的友好度，增强其对企业的信任感。
但当企业掌握大量客户资源的员工离职时，这种集中却有可能引发企业的危机。
企业采用某一员工长期对某些固定的客户进行管理的方法，这不但增进了客户对企业的友好度，同时客户和这一特定员工的亲密度及信任度也在不断增加。
公司员工离职原因与管理策略研究
公司员工离职原因与管理策略研究随着现代社会的发展，员工流动性越来越大，离职已经成为很多企业面临的共同问题。
员工离职不仅会给企业带来人力资源的浪费，还会影响到企业的稳定性和持续发展。
因此，了解员工离职的原因，并制定相应的管理策略，对于企业来说是至关重要的。
一、员工离职的原因1.职业发展机会不足：员工在公司的晋升路径受限，缺乏挑战和提升空间，往往会选择寻找更好的职业发展机会。
2.薪酬福利不具竞争力：薪资水平低、福利待遇差等问题会使员工对公司的满意度下降，进而选择离职。
3.工作压力过大：过度的工作压力可能导致员工身心俱疲，缺乏工作的成就感和满足感，从而选择寻找其他工作机会。
4.企业文化不合：员工的价值观和企业的文化相冲突，无法找到归属感和认同感，容易选择离职。
5.不公平待遇：不公平的薪资发放、晋升机会不公等问题会引发员工的不满，从而选择辞职。
二、员工离职的管理策略1.提供职业发展机会：建立健全的晋升通道和职业发展规划，为员工提供学习和成长的机会，增强员工的职业发展动力。
2.优化薪酬福利体系：根据市场行情和企业实际情况，制定具有竞争力的薪资体系，并完善福利待遇，增加员工的工作满意度。
3.合理分配工作压力：通过合理的任务分配、优化工作流程等方式，减轻员工的工作压力，提高工作效率和工作质量。
4.塑造积极向上的企业文化：加强企业文化建设，注重员工参与感和归属感的培养，建立积极向上的团队氛围，增强员工对企业的认同感。
5.建立公平公正的治理体系：确保薪资晋升、晋升机会等都是公平、公正的，避免因个人偏好等原因给员工造成的不公平待遇。
6.加强员工关怀和沟通：通过持续的员工关怀活动和定期的员工满意度调查，了解员工的需求和意见，及时与员工沟通解决问题，增强员工的归属感和忠诚度。
7.提供培训和发展机会：通过内外部培训、知识分享等方式，为员工提供学习和发展的机会，增强员工的能力和专业素质。
8.建立良好的工作氛围：创造开放、和谐、尊重的工作环境，加强团队协作和互动，增强员工的工作满意度和工作动力。
我司员工离职分析及解决对策
我司人员流失分析及解决对策我司与其他兄弟公司一样，自公司成立至今由于种种客观原因和内在因素，同样不同程度存在员工流失严重的现象。
我们通过与离职人员的离职面谈，结合部门领导的沟通，对目前的人员流失现状总结如下：1、员工队伍总体流失较大。
我司现有员工81人，自公司成立起流失人数43人（不含入职不满15天离职的员工），其中从部门分布来看：生产部24人，人事行政部10人，实验室7人，销售部1人，财务部1人。
2、从流失率来看，流失率高达45%，其中主动流失率36% ，管理人员流动比例约为3%、普通人员流动比例约为30%，技术人员为8%，销售人员约为3-4%。
3、从流失的人群来看，主要为追求物质型，而追求环境型和追求发展型居流失较少。
主要体现在生产线一线员工（如司机、操作工等），其目标比较明确，追求薪资待遇表现明显，只要提供相对有竞争力的薪酬待遇就能留住；而对于有一定学历或者专业技能的员工来说，追求良好的工作环境，融洽的工作氛围和可预期的职业前景都是重要的个人目标。
原因分析：企业对员工流失应该承担主要责任。
绝大多数人是不喜欢环境变化，所以绝大多数的员工，在公司工作一段时间后，如果没有什么特别的原因，一般不会考虑更换工作，所以员工流失总是有原因的，虽然原因是多方面的，既有当前社会文化背景的因素，也有员工的个人道德素质的因素，但是作为企业这个主体，对员工的流失有着更多的责任。
1、我司处于大泉州地区，缺少正规的人力资源市场及劳务机构，并且泉州私营企业众多，在闽南“用工荒”的大环境下，我司招聘之难的问题异常突出，致使公司只有一再降低用人标准，甚至从一无所知来培养适合公司岗位的人才。
这一困难成为制约公司业务拓展和内部管理水平提升的瓶颈。
2、工作地点偏僻，直接导致招聘难度加大；偏离市区致使员工业余生活单调，交通和生活不便直接导致应聘者在同等薪资水平下宁愿选择接近市区或相对方便的区域工作。
3、工资待遇偏低。
新建公司业务量有限，虽然目前公司支付的薪酬总额（含五险一金等福利）已基本与同行持平或稍高，但扣除五险一金个人缴交部分的费用后，员工所拿到手的实际现金收入已低于同行。
企业管理中的员工离职与流失管理
企业管理中的员工离职与流失管理引言：员工是企业最重要的资源之一，他们的离职和流失对企业的发展具有重要的影响。
为了实现企业的长期稳定发展，有效地管理员工的离职和流失成为了现代企业管理中一个亟待解决的问题。
本文将从员工离职和流失的原因、对企业的影响以及管理策略等方面进行探讨，旨在提供一些有益的思路与建议。
一、员工离职的原因1.1 薪酬问题员工离职的一个重要原因是薪酬待遇不合理。
薪酬水平低于同行业平均水平的企业，很容易导致人才的流失。
员工希望通过工作获得一定的回报，如果他们认为自己的付出没有得到相应的回报，离职的决心就会增加。
1.2 缺乏职业发展机会职业发展机会是员工留存的一个重要因素。
如果员工在企业内部没有获得良好的职业发展机会，他们很可能会寻找其他更具发展潜力的机会。
因此，企业应该给予员工更多的晋升机会，提供培训和学习的机会，激发员工的积极性和创造力。
1.3 工作环境与文化不适应工作环境和企业文化对员工的留存也有重要影响。
如果员工感觉自己无法适应企业的工作环境和文化，或者与同事之间存在不和谐的关系，他们就会选择离职。
因此，建立良好的工作环境和企业文化，加强员工之间的交流与合作，是降低员工离职率的一个重要措施。
二、员工离职与流失对企业的影响2.1 成本损失员工离职和流失会给企业带来一定的成本损失。
首先，企业需要支付离职员工的经济补偿和福利待遇，这将增加企业的人力成本。
其次，员工离职后，企业需要对新员工进行招聘和培训，这都需要一定的时间和金钱投入。
此外，员工离职还可能导致企业的运营效率下降，进而影响企业的业绩。
2.2 人才流失员工离职和流失意味着企业失去了一部分宝贵的人才资源。
如果这些离职员工是企业的核心员工或具有重要技能的员工，那么他们的离职对企业的影响将更加显著。
毕竟，寻找和培养一位合格的员工需要时间和成本，而企业丧失的是已经经过培养和磨合的员工。
2.3 品牌形象受损员工离职和流失也会对企业的品牌形象产生负面影响。
公司行政管理中的员工离职与流失管理
公司行政管理中的员工离职与流失管理在公司的日常运作中，员工离职是一种常见的情况。
员工的离职可能会给公司带来一系列的问题和挑战，因此有效地管理员工离职和减少流失对于公司来说至关重要。
本文将探讨公司行政管理中的员工离职与流失管理的方法和策略。
1. 了解离职原因员工离职的原因多种多样，例如工作环境不满意、个人发展机会有限、薪资待遇不合理等。
了解员工离职的真正原因对于公司来说至关重要，因为只有了解问题的本质，才能针对性地解决。
公司可以通过员工调查问卷、面谈等方式收集员工离职的原因，并据此改进管理措施。
2. 加强人才招聘和培养在员工流失管理中，预防胜于治疗。
加强招聘工作并筛选适合公司文化的人才是很重要的。
一旦找到合适的人选，公司应该提供良好的培训和发展机会，这样员工就能够在公司中有更好的发展前景，减少离职的可能性。
3. 提供具有竞争力的薪资和福利薪资和福利是员工留在公司的一个重要因素。
公司应该进行市场调研，了解同行业同岗位的薪资水平，确保公司的薪资水平具有竞争力。
此外，公司也可以提供其他福利，如弹性工作时间、员工健康保险计划等，提高员工的福利待遇。
4. 建立良好的工作氛围良好的工作氛围对于员工的工作满意度和留任率有很大的影响。
公司应该鼓励员工之间的合作和交流，提供良好的工作环境，例如舒适的办公室、充足的工作设备等。
此外，公司还可以开展团队建设活动，增加员工之间的互动和凝聚力。
5. 提供发展机会和晋升途径很多员工会因为缺乏发展机会而选择离职。
为了留住优秀的员工，公司应该提供发展机会和晋升途径。
例如，公司可以制定职业发展计划，为员工提供培训和学习的机会，使他们在不同的岗位上有所突破和成长。
6. 留职面谈和员工离职交接在员工离职过程中，公司可以进行留职面谈，了解员工离职的具体原因，并针对问题提出解决方案。
此外，公司还应该做好员工离职交接工作，确保离职员工的知识、经验和工作任务能够顺利过渡到新员工。
总结起来，公司行政管理中的员工离职与流失管理需要综合考虑多个方面的因素。
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表 1 探索性因子分 析的因子构成表
F1 F2 F3
F4
调查内容
工作满 互动 信任 共同 愿景 意度 密度 强度
Q 3 团队成员对组织 承诺表示满意
0. 849
Q 1 团队成员对薪酬 状况表示满意
0. 791
Q 2 团队成员对自身 在企业的发展前景 表示满意 0. 717
Q 4 团队成员对自身 工作岗位比较喜欢
在现有的研究成果中, 对管理团 队集体离职这一特 殊现 象的专门研究较少。零星的相关研究最早见于 1972年, H e l m ich和 Brown ( 2004)研究发现企业 CEO 的更换和其他 的管 理人员 离 职显 著 正 相关。而 F ee&H adlock ( 2002) , H ayes& PaulO yer( 2002), Jeffrey( 2005)等人的相关研究也表明, 尤其 在企业并购或经营困 难的情况下, CEO 的离职 和其他管理团 队成员的离职相关性明显。这些关于 CEO 离职对其他管理人 员离职的影响的研究开始专注于高管成员更迭这一具体现象 的内在机理, 但其所考察的更迭周期都较长, 且不考虑现任的 高管团队是否作为行 动一致的整体来完成离职, 和本文 所研 究的高管团队集体离职现象还存在一定的出入。本文的研究 对象限定为在短期内 企业高管团队主观意愿上的集体离职。 而管理人员在自身年龄、企业所有者的辞退、企业经营不善而 破产清算、法律纠纷等外在压力下的非主观意愿的集体离职, 不在本文研究范围之内。衡量某一集体事件通常从参与的人 数、造成的影响等角度来考虑。集体离职危机的主要的 外在 表现为离职人数较多、离职时间相对集中、离职人员的职位重 要性程度较高。为了便于后续进行定量研 究, 本文采用 这三 个指标来衡量集体离职的危机程度。
2008 /9
企业管理团队中集体离职危机及治理研究
杨 栩 黄亮华
摘 要 : 企业管 理团 队集 体 离职 是企 业 危机 管理 中 的热 点问题, 集体 离职一旦发 生, 极有可能 对企 业的经 营安 全、 员工士气 、企 业形象等产 生灾难 性的影 响。本 文依 据社会 学和行 为学研究领 域中的集 体行动成 因相 关理论 , 探究了 集体离 职危机的形 成机理, 并结合 集体离 职的 共同 意识形 成和离 职动员结构 , 提 出了企业管 理团队 集体 离职 危机的 管理对 策和建议。 关键词 : 管理团队 ; 集体 离职; 形成机理 ; 治 理 中图分 类号: F270 文 献标识码 : A 文章编 号: 1001- 490X ( 2008) 9- 032- 03 作 者 : 杨栩, 管理 学 博士, 哈 尔 滨工 程大 学 经济 管 理学 院副教授 ; 黄 亮华, 管理学硕 士, 哈 尔滨工 程大 学经 济管理 学院教 师; 黑 龙江, 哈尔滨, 150001
一导 言
企业的管理团队往往都是企业的核心技术、商业机密、客 户资源的持有者, 离职后的管理团队常会迅速成为 企业强有 力的竞争对手。管理队伍的 集体离职对企业的经营安全、员 工士气、企业形象等会产生灾难性的影响, 一些企业会因此而 一蹶不振, 甚至解散。众多的集体离职个案表明, 竞争对手的 挖角行为、企业领导者更换、重大战略和管理方式调整以及管 理者自主创业等众多的因素都可能触发企业管理团队的集体 离职危机。以往的很多研究 大都是结合这些直接原因, 提出 相应的预防措施和补救对策。但这些因素只是在某一时点上 管理者高流动性的外在特征, 在这些时点, 也可能只发生管理 人员的个体离职而非集体跳槽, 因此其并不是集体 离职危机 的根本原因。由于缺乏对集体离职这种特殊的集体行为成因 机理的深入分析和理论指导, 企业在面对管理团队 集体离职 危机时, 常陷入四处救火的漩涡而无法自拔。
0. 568
Q 5 团队经常举办聚 餐、联谊等非正式活 动
0. 816
Q 7 团队经常开一些 讨论会
Байду номын сангаас
0. 798
Q 6 团队成员间通过 多种通讯方式进行 交流
(一 )团队 的工作满意度和集 体离职意愿。 Cotton& Tuttle ( 2002)在检索了 100多篇文献后, 将影响离职 的变量定义为 三大类: 就某一团队而言, 其组 织承诺、薪酬、工作本身、升迁
32
机会的满意度对团队的离职意愿都有重要的影响。团体的工 作满意度越低, 团队成员的离职意愿就越强烈, 集体离职的共 同意识的形成就越有可能。在此提出如下假设。
假设 1: 团队的工作满意度越低, 集体离职的意愿越强烈。 (二 )团体信任强度和集体离职意愿。参与集体离职的管 理者, 无论是因为 自身的原因, 还是由 于团队的 离弃而 未成 功, 都会给参与者带来巨 大的不利影响。因此团体 成员间的 信任程度就显得非常重要。集体离职只有在参与者愿意承担 这些风险的情况下才能发生。而这种承担风险的意愿, 即对 他人流露出的信任 态度。 (郑仁伟, 2001) 由于集体离职的过 程中, 动员的领导者和积极分子的重要性, 团体内的信任是集 体离职活动发生的必要条件。在此提出如下假设: 假设 2: 团体成员之间的信任度对集体离职意愿有正向的 影响。 (三 )共同愿景和团队集体离职。共同的愿景为团队个体 提供了一个顶层的概念, 有助于管理团队成员从团 体目标角 度理解集体离职的目标和目的, 从而形成离职共意。没有共 同愿景支持的管理团队在离职的过程中, 基于各自 不同的目 标, 集体离职的共同意识较难产生。 假设 3: 团队的共同愿景和团队集体离职的意愿正相关。 (四 )网络密度和团队集体离职意愿。网络密度反映的是 团队成员彼此关系的平均力量强度, 成员互动关系 越多的团 队, 交换的信息和资源也越多。网络密度越高, 群体成员间的 联系就越紧密, 集体离职的动员工作的共同意识就 越容易产 生, 就此提出如下假设。 假设 4: 管理团队的网络密度越高, 集体离职的难度越小。 (五 )团体结构洞、桥和离职动 员。人们倾向于 和自己喜 欢或熟悉的人一起工作生活, 因此管理团队常常会 存在一些 小团体。小团体的出现意味 着一个群体中会产生分裂, 出现 人际亲疏的 差别。 Burt提出了 结构洞 ( structura l ho les) 的概 念, 结构洞是两个接触者间的非重复性关系, 这个洞就像一个 缓冲器或绝缘体。团体中的结构洞通常是阻碍信息流动的瓶 颈。弱连带是结构洞之间的桥梁。结 构洞的存在, 使得团队 之间的信息交流不畅, 弱 连带的出现就愈显得重要。在团体 中的居于结构桥的位置的管理者, 对团队的集体离 职会产生 重要影响。在此提出以下假设。 假设 5: 团队中同时存在结构洞和结构桥, 集体离职动员 越有效。 (六 )群体中心性和离职动员。群体中心性反映团队的集 权程度, 也就是团体互动 集中在少数几个人身上的状况。如 果一个群体的中心性较高, 则几个关键人物实际上 就代表了 整个群体的互动。 ( Iba rra, 1993)群体 中心性越低, 代表管理 团队非常分权, 这样集体离职的协调难度加大。 假设 6: 群体中心性越高, 集体离职动员的效率就越高。
人员更换的可能性。我国学者朱红军 ( 2002) 等人也进行了类 似的研究工作, 结果表明管理人员的年龄、以前年度的经营业 绩和大股东的 更换是影响 我国企业 管理人员离 职的重要 原 因。此外, 该领域的研究 还包括高管离职对企业经营绩 效和 股东财富的影响和其与公司治理机制的关系等方面。这些研 究通常把高管离职现 象作为实证分析中的虚拟变量, 缺 乏对 管理团队离职现象的具体形态和内在机理的深入探讨。
三 研究假设
从行为科学上来讲, 管理团队的 集体离职实质上是 一种 集体行动。集体对现实的认识形成团队的 共同意识, 参 与集 体行动的个体在共同意识的基础上, 在动员力量的作用下, 结 合行动框架的可信度, 进行理性计算, 最 后才做出集体行动。 原有的集体信仰和人际网络是影响共同意识形成和转型的重 要变量。通常, 共同意识 形成后并不会自动地转化为集 体行 动, 集体行动需要金钱、时间和成员, 如何积聚这些集体 行动 必需的资源和成员, 需要组织者和积极分子开展复杂而 艰辛 的动员, 是一个非常复杂而艰辛的过程, 一旦动员不能顺利完 成, 则集体行动也将胎死腹中, 组织者和积极分子在动员的过 程中起决定性作用。
四 研究设计
(一 )测量内容和工具 为 确 保 数 据 收 集 的 效 度 及 信 度, 本 研 究 在 K rachhard&t H anson( 1993)和柯江林 ( 2007)的关于团体网络资 本的调查问卷的基础上, 根据本研究的目的加以适 当修改作 为搜集实证资料的工具。测量的内容包括四个部分 (具体问 题见表 1): ( 1)工作的满意度。其测量包括组织承诺、薪 酬、
(二 )研究样本 本研究的抽样范围包括黑龙江 ( 哈尔滨、大庆, 齐齐哈尔, 牡丹江 ) 和浙江 ( 杭州、宁波、温州、台州 ) 两省的 384名企业 管理人员。这是基于浙江省是我国改革开放程度高, 经济相 对发达, 人才市场发育更加成熟的东部沿海省份, 而黑龙江省 是传统重工业 省份, 经济相对落 后, 人才 市场环境 相对不 成 熟。本研究共发出问卷 654份, 有效回收率为 58. 7% ; 涉及 68 个高管团队, 离 职前单位的性 质为国有企 业 35% , 外资企 业 30% , 民营企业 35% 。从行业来看, 机械制造 41% , 电子通讯 11% , 纺织化工 14% , 商贸百货 11% , 电子通讯 14% , 其 他为 9% 。集体离职的有 24个团队, 共 148人, 团队平均人数约为 6人, 其余的离职均是个体离职。
工作本身、升迁机会四个方面的满意度。 ( 2)团体工作氛围。 考查团体信任强度, 从能力、友好性、正直、可靠等几个方面来 衡量。共同愿景, 考察对团体目标的认同程度。 ( 3)团体组织 结构。主要考察 4个指标: 团体密度、群体中心性、结构洞、结 构桥。 ( 4)离职发生方式。考虑到从招聘一名 管理人员到其 上岗工作的平均耗费 时间约为 3个月, 以及管理者交接 工作 的复杂性, 离职方式主要测量在 6个月为考察周期内的 以下 三个指标, 一是 6 个月内团队离职人数占整体团队人数 的百 分比, 二是团队成员离职间隔时间的加权平均数, 此时, 将同 时离开的人, 离职间隔期设置为 0, 三是离职人 员岗位整体的 重要性, 通过赋予每个岗位不同的重要性分值, 求离职群体的 总得分和整体团队的重要性得分的比值。研究的对象为企业 管理团队群体, 而非管理者个人, 实际统计采用团体的均值进 行。团体成员的统计结果的一致性采用单因素方差分析和群 体内部一致性系数两个指标进行了统计检验。量表信度主要 考察同质性系数, 问卷的信度为 0. 946, 比较理想。