IBM-新奥燃气控股集团—新奥燃气关键业绩指标(KPI)清单-内部审计实施(新版)
IBM-新奥燃气控股集团—员工绩效目标制定流程说明书
1、流程说明
本流程围绕“目标计划自上而下分解”的主线，通过对目标计划环节中各角色分工的描述，规范了各自的职责和接口关系，从而清晰界定员工目标计划制定的操作程序。
2、流程适用范围
控股公司职能部门和成员企业
3、流程范围
[1]起点：直接主管目标计划的确定
[2]终点：执行目标计划
4、接口关系
[1]上游流程：组织绩效目标计划制定流程
[2]下游流程：
[3]其它接口：员工绩效考核流程、员工绩效反馈流程
5、关键KPI
目标计划准确率
目标计划认可度
6、流程图
HR-11.1.01 直接主管确定目标计划
-员工主管的目标计划制定依据是所在部门绩效指标和部门职责；
HR-11.1.02 员工拟定目标计划
-员工的目标计划主要要体现对其主管目标计划的分解和承担，以及其职位职责的要求；
HR-11.1.03 员工确定目标计划
-员工的目标计划，是经过和其主管领导充分沟通后确定的，目标计划一旦确定即成为员工在该考核期间的绩效承诺。
7、业务规则
无
8、相关制度
《新奥燃气绩效管理制度》。
IBM-新奥燃气控股集团—内部控制体系推行监控及维护流程说明书XA_CONTRACT_060401_V1.0
文件名称:新奥燃气控股有限公司内部控制体系推行、监控及维护流程版本：v1.4流程编号: FM5.2发布日期:流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明“内部控制体系推行、监控及维护”是通过一系列审计、推广、评价、维护活动，实现内部控制体系的全面实施、顺畅运行、过程监控以及实时维护。
2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业。
3、流程范围[1]起点：内部审计。
[2]终点：形成操作手册的固化定稿。
4、接口关系[1]上游流程：内部控制体系建设[2]下游流程：无[3]其它接口：无5、职责分工[1]控股财务部：内部控制体系推行、监控以及维护的组织部门；[2]控股职能部门：内部控制体系推行、监控以及维护的参与部门；[3]成员企业：内部控制体系实施、控制流程优化的一线单位；[4]区域财务总监：负责所在区域内整体内控流程内化协调、配合工作[5]风险管理委员会：对更新的操作手册审批、定稿部门；6、关键KPI[1]控股财务部：组织内控评价小组对成员企业进行内控评价的完成比率；[2]控股职能部门：评价指标选取的合理性、有效性；评价指标体系及内部控制文档维护的及时性；[3]成员企业：内部控制定性评价结果。
7、关键数据无8、流程图内部控制体系推行、监控及维护流程内部控制体系推行内部控制体系评价内部控制体系维护控股职能部门成员企业风险管理委员会控股财务部开始03组织内控推广评价小组04内部控制自我评价指标体系确定01下发内控手册02内控操作手册流程内化反馈05内部控制评价实施08内部控制文档维护09汇集10审批上报11固化定稿结束06偏差分析反馈07评价结果汇集、奖惩9、流程描述[01] 下发内控手册：控股财务部负责讲内部控制操作手册下发至成员企业；[02] 内控操作手册流程内化：成员企业成立以总经理牵头，各职能部门负责人参与的内部控制操作手册推广、内化工作组，进行企业内控流程内化，并就个性问题提出建议；区域财务总监整体协调并配合总经理进行内控流程内化工作；[03]组织内控推广评价小组：控股财务部牵头组织内部控制推广评价小组，制定内部控制评价办法；[04]内部控制自我评价指标体系确定：各职能部门确定自我评价的指标，形成指标体系，最终形成内部控制定性评价表；[05] 内部控制评价实施：内部控制推广评价小组以内部控制评价办法为指导，依据内部控制定性评价表对成员企业实施评价；[06]偏差分析：控股职能部门根据对成员企业进行内控评价的反馈结果进行偏差性分析；[07]评价结果汇集、奖惩：控股财务部将各职能部门进行偏差分析后的结果加以汇总，对成员企业形成排名，根据内部控制评价办法进行奖惩；[08]内部控制文档维护：各职能部门根据内部控制推广评价小组反馈的成员企业评价结果及偏差性分析的结论，修正归口业务领域的评价指标，优化评价办法，并修正相应的内部控制操作手册的部分；[09] 汇集：控股财务部汇集各职能部门的修改意见后，对内部控制操作手册、内部控制评价办法、内部控制定性评价表进行整体维护；[10] 审批：风险管理委员会对上报的内部控制相关文档进行评审；[11] 形成固化定稿：经过风险管理委员会审批后的文档固化定稿。
新奥燃气控股成员企业绩效考核体系及办法(案例)
常规KPI指标 改进KPI指标
部门指标
部门KPI指标
个人指标
管理者 非管理者
上级管理部门提出，沟通确定 上级单位召开经营检讨会确定
由部门上级主管确定 由负责的部门或企业的KPI确定
直接主管提出，沟通确定
9
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？
10
绩效考核----谁规定内容，谁来考核
行为指标由与纳入考评的改进 KPI指标密切相关的一组或若干组 行为要项及工作标准组成，是为 改进KPI指标状况服务的。行为指 标的确定，通过与问题相关的行 为模块，找出有问题的行为要项， 将它们转化为行为指标纳入考评。 行 与为被指考标评由者被沟考通评后者确的定直。接主管8
绩效考核内容由谁制定
公司指标
系？
19
考评结果的应用
员工考评 结果
团队考评结果
A
A
B
CDE
25% 30% 30% 15% --
B
20% 30% 35% 10% 5%
C
10% 25% 40% 15% 10%
D
5% 10% 30% 40% 15%
E
-- 10% 20% 50% 20%
20
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？ ❖ 第三怎样进行考核？ ❖ 第四考核怎样评分？ ❖ 第五组织考核结果与员工考核结果有什么关
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组织绩效考评的方式
❖ 成员企业年度考评由成员企业总经理向专业 集团总经理及经营班子述职。
❖ 成员企业各部门的年度考评由部门负责人向 企业总经理及经营班子述职。
❖ 各部门的季度考评采取两级评价的考评方式。 首先由各部门进行自我评分，再由部门主管 领导的审核并打分；最后由该主管领导的上 级进行审核评分。
IBM-新奥燃气控股集团—员工绩效考核流程说明书
1、流程说明本流程着重对员工填制记下考核表开始，到确定考核结果为始的过程中，员工、主管和上一级主管的关系和职责的描述，以达到清晰考核各方的不同角色。
2、流程适用范围控股公司职能部门和成员企业3、流程范围[1]起点：执行目标计划[2]终点：与员工反馈考核结果4、接口关系[1]上游流程：员工绩效目标计划制定流程[2]下游流程：员工绩效反馈流程[3]其它接口：5、关键KPI6、流程图HR-11.2.01 执行目标计划-执行目标计划过程，也是员工实现绩效承诺的过程，为了确保过程的可控性，可以对目标计划进行详细分解，例如将年度目标计划分解到季度，将季度计划分解到月度，以及对月度计划进行周分解，甚至实行工作日志等；而这一过程也是主管需要予以重点关注，及时了解员工目标计划实现状况，及时开展辅导和检查。
HR-11.2.02 填制月度绩效考核表-被考核人在每月月末填写月度绩效考核表，对照期初确定的目标计划，逐条描述实际完成情况，并进行绩效自评；HR-11.2.03 开展绩效考核，初步确定考核分数-主管根据员工对计划达成情况的描述，以及掌握的信息，对员工该考核期工作完成情况进行评价，初步确定考核分数。
HR-11.2.04 对考核分数进行强制比例排名-主管根据所在部门的考核结果，按照《新奥燃气绩效管理制度》的规定，在所在部门范围内对初步确定的员工考核分数进行强制比例排名。
HR-11.2.05 确定考核结果和等级-主管在完成强制比例排名后，报上一级主管审核。
HR-11.2.06 与员工反馈考核结果-在确定考核分数和等级后,开始进入沟通反馈环节。
7、业务规则无8、相关制度《新奥燃气绩效管理制度》。
IBM-新奥燃气控股集团—SM3.1 编制控股年度计划预算流程说明书
1、流程目的编制燃控股年度计划预算，验证燃控股年度经营目标设置的合理性。
2、流程适用范围适用于新奥燃气控股有限公司。
3、流程范围[1]起点：确定计划预算编制指导原则[2]终点：4、接口关系[1]上游流程：●新奥燃气控股有限公司制定战略方案流程●新奥燃气控股有限公司确定控股经营绩效指导书流程[2]下游流程：●新奥燃气控股有限公司审核控股年度计划预算流程[3]其它接口：无5、关键KPI待定6、流程活动说明SM-03-01-01 成立计划预算编制小组♦在总经理的指导下，由总经济师负责组建计划预算编制小组，并担任组长，主持计划预算编制工作SM-03-01-02确定计划预算编制指导原则♦根据战略和目标，确定计划预算编制的整体指导原则，作为计划预算编制的参考依据和审核的评价标准。
SM-03-01-03 编制业务计划、投资计划、职能性计划♦根据燃控股发展战略，按照不同的业务类别（如城市燃气、LPG、汽车加气站、增值业务等）分别编制业务计划。
♦根据业务计划和其他投资需求（金融性投资、股权投资等）编制投资计划。
♦根据业务计划和投资计划，编制各类支撑性职能计划，如人力资源、技术管理、安全管理、信息化建设等计划。
SM-03-01-04 编制财务预算♦根据业务计划、投资计划、职能性计划等，进行财务试算、编制财务预算。
SM-03-01-05平衡业务计划和财务预算♦对计划和财务预算编制结果进行调整和平衡，确保计划和预算能够有效衔接，且符合计划预算编制指导原则，形成《新奥燃控股年度计划预算》。
SM-03-01-06 审查燃控股年度计划预算总经理初步审查燃控股年度计划预算的有效性、合理性，确定可否提交计划预算委员会审核。
7、流程图[附后]8、业务规则[1]规则一[2]规则二[3]规则三9、相关制度待定。
IBM-新奥燃气控股集团—编制法定报表流程说明书XA_CONTRACT_060401_V1.0
1、流程说明
根据国家会计报告准则要求，根据外部政府机构要求，编制标准法定报表的过程；
2、流程适用范围
新奥燃气控股有限公司及所属成员企业
3、流程范围
[1]起点：收集整理数据信息
[2]终点：对外报送
4、接口关系
[1]上游流程：制定法定报告基础；
[2]下游流程：合并报表流程
[3]其它接口：关账流程
5、职责分工
[1]共享中心：编制各成员企业标准的法定报表；
[2]成员企业财务部：提供报表给使用者；
6、关键KPI
[1]共享中心：报表准确率
[2]成员企业：
7、关键数据
法定报表
8、流程图
9、流程描述
[01]收集整理信息：共享中心总账与报表组，收集整理数据；形成报表的基础信息；
[02]编制报表：共享中心根据制作的报表模版，通过财务系统生成会计报表；
[03]反馈法定报表信息：共享中心编制的报表，分发给各成员企业和控股财务部，并收集相关的反馈信息；
[04]修正报表：共享中心根据成员企业与控股提出的需求，更多的当地政府差异性需求，修正报表的过程；
[05]审批报送：经共享中心相关负责人对报表审批后，分发给各成员企业对外报送；10、业务规则
[1]符合国家会计财务报告准则
11、相关制度
1、财务报告管理制度。
IBM-新奥燃气控股集团—编制管理报表流程说明书XA_CONTRACT_060401_V1.0
文件名称:编制管理报表流程版本：v1.0流程编号: FM6.2 发布日期: 流程管理部门：燃气控股财务部流程主管：1、流程说明编制提供给公司内部各种标准的管理报表的过程；2、流程适用范围新奥燃气控股有限公司及所属成员企业3、流程范围[1]起点：收集整理内部管理报表需求信息[2]终点：提交报表给使用者4、接口关系[1]上游流程：制定管理报告基础[2]下游流程：合并内部报表流程[3]其它接口：无5、职责分工[1]共享中心：编制标准的和管理报表；[2]成员企业财务部：提供报表给使用者；6、关键KPI[1]共享中心：报表支持及时性[2]成员企业：7、关键数据●管理报表●各种需求信息汇总8、流程图编制管理报表流程控股总会计师共享中心负责人财务共享中心总账报表组控股财务部成员企业财务部否是05审核管理报表开始03反馈管理报表信息管理报表02编制成员企业管理报表01收集整理数据信息是否通过04修正成员企业管理报表06审批管理报表是否通过是否07报送结束制定报告模板9、流程描述[01]收集整理数据信息：共享中心总账人员收集成员企业编制管理报表所需的财务数据；[02]编制成员企业管理报表：共享中心根据报表模版编制各种管理报表；[03]反馈管理报表信息：成员企业财务和控股财务对共享中心编制的管理报表提出修改意见；[04]修正成员企业管理报表：共享中心根据成员企业和控股财务提出的意见，修改管理报表；[05]审核管理报表：共享中心负责人审核各成员企业管理报表；[06]审批管理报表：控股总会计师审批各成员企业的管理报表；[07]报送：成员企业财务部和控股财务部将审批通过的管理报表报送各使用单位。
10、业务规则[1]按照报告模版的要求编写管理报表；[5]编制管理报告的时间应确定在每月4日前完成；11、相关制度[1]新奥集团财务会计报告管理制度。
ibm新奥燃气控股集团—计划绩效流程梳理
1.控股年度全面经营计划和预算；
周期：1－3个月
流程负责人：
考核指标：
可能改进领域：
流程9
流程名称：成员企业年度全面计划编制流程
流程目标：
编制成员企业年度全面计划和预算（财务负责），确定成员企业下一年度的经营目标和具体的计划预算，是开展下一年度各项经营管理工作的重要参考依据，也是年度经营分析和考核的基础资料。
周期：4天
流程负责人：
考核指标：计划编制时间、出现错误的次数、计划偏差率
可能改进领域：
流程4
流程名称：集团季度计划编制流程
流程目标：
编制集团季度经营管理计划，为季度的经营管理工作提供的开展提供计划依据，并作为季度经营分析和考核的比较基础。
供应方：
1.各专业集团经营计划部；
2.董事局；
3.上市公司；
客户：
3.各专业集团上一季度经营管理完成情况；
4.集团各部门的考核评价资料
5.其他对考核有关的资料；
输出：
1.各专业集团季度考核结果；
周期：4天
流程负责人：
考核指标：考核编制时间、考核偏差率
可能改进领域：
流程15
流程名称：燃气控股季度考核流程
流程目标：
依据各成员企业编制的季度经营计划、季度考核计划，以及上一季度经营指标的完成情况进行考核，并将考核结果作为编制下一季度计划和实施奖惩的依据。
编制控股公司季度经营管理计划，为季度的经营管理工作提供的开展提供计划依据，并作为季度经营分析和考核的比较基础。
供应方：
1.各成员企业计财部或经营管理部；
2.燃气控股各职能部门；
3.集团投资中心；
4.上市公司；
客户：
1.集团投资中心；