从组织文化的七个维度
罗宾斯管理学课后答案解析
第一章思考题1．你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
2．有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效。
以达到希望的产出。
你怎么解释这个观点?你是否同意这个观点?说明你的理由。
3．你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要?它对管理者和你个人意味着什么?4．是否存在一种最佳的管理“风格”?为什么?5．管理对于组织是否重要?为什么?说明你的理由。
第二章思者题1．亨利?法约尔创立的是什么类型的工作场所? 玛丽?福莱特创立的是什么类型的工作场所? 弗雷德里克?泰罗创立的又是什么类型的工作场所?2．数量方法是否能够帮助管理者解决人的问题，例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作?请解释。
3．在一个电子企业环境中全球化会带来什么问题，请解释。
4．有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，你同意这种观点吗?说明你的理由．5．哪一种组织使你感到更好服，是学习型组织还是传统的组织?说明你的理由．第三章思考题1．参看表3—1。
在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同?2．描述下列环境中的有效文化；(1)相对稳定的环境，(2)动态的环境．3．班级也有文化。
用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。
该文化是否约束你的导师? 怎么约束的?4．“企业的基础是关系”。
你认为这句话有什么含义?这对管理外部环境有什么启示?5．采用跨界管理、利益相关者管理和利益相关者伙伴关系等方式管理利益相关者关系各有什么弊端?第四章思考题1．无国界组织对管理造成的潜在影响是什么?2．本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗?试讨论之。
3．比较组织走向全球化的各种方式的优点和缺陷。
4．一位从墨西哥调往美国管理一家位于亚利桑那州土桑市的制造工厂的管理者可能遇到哪些挑战?对于一位从美国派往墨西哥皿达拉哈拉市的管理者来说，是否会遇到相同的挑战?试讨论之。
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标.基层—中层—高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法:职能、角色、技能。
管理职能：亨利。
法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材-—计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色:人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化:数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理)——定量方法—-行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）—-当代方法(系统方法,权变方法)科学管理——弗雷德里克。
泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲。
吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验,砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为.法约尔—-管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
罗宾斯-管理学-第十三版-重点(为考试做准备)
罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！1。
1 解释为什么管理者对组织很重要。
管理者对组织很重要的原因有三个。
第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能.第二,管理者是组织完成任务的关键。
第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。
1.2 阐释谁是管理者，他们在何处工作。
管理者协调和监管别人的工作,这样组织目标才能实现.非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。
在传统结构的组织中,管理者包括基层、中层和高层三类.在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。
管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。
组织有三个特点:有明确的目标、由人组成、有精密的结构。
现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
1.3 描述管理者的职能、角色和技能。
从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。
效率意味着“正确地做事”;成效意味着“做正确的事"。
管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作)领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效）名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息(监管人、宣传人和发言人）;决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者）卡茨的管理技能包括技术技能(工作特定领域的知识和技术)、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力)、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。
、技术技能对于低层管理者最为重要,而概念技能对于高层管理者最为重要。
人际关系技能对所有管理者都同等重要.其他一些经确认的管理技能包括管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的的人脉网络，等等。
郑州大学双学位管理学课件——第三章：管理的文化与环境
电子商务时代的管理——管理外部环境
当管理者的工作环境还没有像现在这样紧密相连时，管理者们总 是杂务缠身。
如今，供应商和顾客变得触手可及，组织与外部的接触随时都可 能发生，一周七天，一天二十四小时 ( 用电子商务的语言来说，就是 24-7 ) ，此时管理者的任务就更加复杂了。
过去，对一个组织而言，顾客、供应商和竞争者有很明确的划分。 在电子商务时代，组织与顾客、供应商和竞争者之间的经济关系变得 更加错综复杂。 组织需要顾客，在电子商务时代，顾客在经济交换中扮演了更加 积极的角色。要想在电子商务时代获得成功，组织就必须与其供应商 进行无缝整合。众多分析家相信企业与企业间 ( 购买方与供应商之间 ， B2B ) 的交易有可能成为电子商务模式最重要的作用。在电子商务时 代，组织还要与竞争者结成伙伴关系。 管理者会发现他们处在一个与以往截然不同的外部环境中，只要 管理者有效地管理所有这些外部关系， 就有可能在急流险滩中游刃 有余。在电子商务时代，这无疑是至关重要的。
在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。
尽管存在着各种约束，管理者也并非无能为力。他们仍然能够影响 组织的绩效。
1、为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位？ 3、哪一种观点-万能论或象征论-在现实中更具有可取性？试讨论之。
二、组织文化
1、什么是组织文化 定义：组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大 程度上决定了组织成员的行为方式。 含义： 1）文化是一种感知。 2）文化的共有性。 3）组织文化是一个描述性术语。 研究表明，可以用七个维度准确表述组织文化的精髓:
5）技术条件。 我们生活在一个技术不断变化的时代。整个技术领域正从根本上改变组 织构建的基本方法以及管理者的管理方式。
6）全球条件。 全球化是影响管理者及其组织的重要因素。全球竞争者和消费市场日益 增多，无论对大型组织还是小型组织的管理者来说都是严峻的挑战。
组织文化ppt课件
灵修与组织文化
灵修的含义
人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作； 个体的内心生活也受到有意义工作的培养与支持； 既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和
目标，希望与其他人建立联系，成为整个社会的 一员。
为什么现在需要灵修？
对员工内心生活的关注 对工作的意义和目的的追寻
12
灵修与组织文化
灵修组织的特点
意义明确的目的 关注个体发展 信任与开放 给员工授权 容忍员工表达自己
对灵修的批评
合法性问题 灵修与利润的兼容问题
13
小结
14
使一个组织区别于其他组织 表达了员工对组织的认同感 促使员工关心组织的利益 增强了组织系统的稳定性 能够引导并塑造员工的态度和行为
组织文化的束缚作用
变革的障碍 多样化的障碍 兼并和收购的障碍
5
组织文化的创建与维系
组织文化如何产生 组织文化活力的保持
甄选 最高管理层 社会化
9
建设顾客导向的组织文化
顾客导向组织文化的特征
员工类型：随和而友好 低正规化 广泛授权 员工良好的倾听技能 员工角色清晰 员工普遍表现出组织公民行为
10
建设顾客导向的组织文化
如何建设
员工选拔 培训和社会化 组织结构设计 员工授权 领导 绩效评估 报酬体系
6
文化是怎样形成的？
7
员工怎样学习组织文化？
故事 仪式（惯例） 物质象征 语言
8
创建道德的组织文化
高道德标准的组织文化的特征
风险容忍度高 中低水平的进取性 看重结果的同时也重视手段
分析企业文化经典工具--OCP量表
分析企业文化经典工具--OCP量表作者：宋联可O’Reilly等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过文献回顾，设计了组织文化概评量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。
OCP量表从团队导向（team orientation）、注重细节（detail orientation）、进取心（aggressiveness）、结果导向（result orientation）、尊重员工（respect for people）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量，测量价值观的工具一般采用两种形式或方法，Chatman(1989, 1991)称为标准的和自模的。
在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用Likert量表法测量，每个人的价值观是独立被测量的。
在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。
OCP量表采用Q分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。
回答者分两次对54个题项分等级，一次是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。
所有项目要求被分成从最符合到最不符合（或从最期望到最不期望）9类，每类包含的题项数量分别为2、4、6、9、12、9、6、4、2。
OCP量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe, 1999）、会计（Chatman, 1991）、政府人员（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci和Bartlett（2002）认为量表缺少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。
许多研究组织文化概念和操作的方法是借用O’Reilly等人的维度研究(Kevin，Graeme and Robert，2004)，这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars, 1994）。
组织文化概论
以多层面的，最基本的层面是组织内
各员工所共同拥有的价值观和假设， 这些可以就是组织文化的“本质”。
• 这一深层文化往往在组织的员工行为、 礼仪典章及办事传统中表现出来，这
个的层面的文化可以说是文化的“形
式”，或者说是文化本质特征的外在 表现形式。
组织文化理论研究者埃德加·沙因所 划分的层次：
• 位于组织文化最核心的是文化基本假设； 其次是价值层面；再次是行为规范和行 为方式层面；位于最表层的是组织文化 的各种表现方式。
80年代初期组织文化理论的 基本假设之二是：
• 假设一家企业只有一种单一的组织文化。
• 大部分早期的组织文化研究都认为组织只有一种文 化，但这种假设是错误的。
• 组织具有统一的文化吗？ • 事实上，一个组织内可能有数种文化。例如，一些
只是由少数人所拥有的文化，却可能对组织的主流 文化有很大的影响。
• 当组织文化处于强有力的组织文化时， 它会对组织战略和战略的实施施加强 力影响，但并不一定总是正面的影响。 组织文化的力量指组织成员间关于特 定价值观重要性的意见一致程度。如 果对某些价值观的重要性存在普遍的 一致性意见，那么该文化就是具有内 聚力的且是强有力的组织文化的。如 果很少存在一致意见，那么这种文化 就是弱势的文化。
• 5、团队定向——组织在多大程度上以 团队而不是个人工作来组织活动。
组织文化理论
组织文化的发展历史
• 泰勒的科学管理原理，经济人假设； • 霍桑实验：社会人，人际关系，非正式
群体； • 系统论、权变理论等理论，强调组织结
构与系统的协调和适应能力； • 上世纪80年代，日本企业崛起带来的对
文化的研究：文化与组织管理的融合；
组织文化理论
• 80年代初，威廉·大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼 迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专 著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。
8、以提高生产力为目标的开销方式 ➢给员工大量投入，提供最佳工作环境； ➢只根据服务长短（非级别）来分配办公室位置，可以随意布置你 的办公室；
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组织文化理论
微软企业文化——管理方式
1、尊重失败 ➢失败是成功之母； ➢没有失败说明工作没有努力； ➢失败是成功的一种需要；
2、释放信息 ➢很多公司将信息视作一种权力或者私有财产，微软提 倡“释放信息”的管理方式； ➢互通有无、信息共享、相互协作，它的最高境界就是 一切为了公司的成功和发展； ➢微软创造的是一种相互信任、相互协助、高效率的工 作氛围，培养了员工们“个人成功服从公司成功”“任 何人的工作都是为了公司发展”的企业理念；
在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服 务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获 得一种自由和惬意的人生。
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组织文化理论
3、机遇与挑战 ➢如果苹果的产品真的比微软、或戴尔、或IBM、或惠普 的好，那么为什么苹果这家公司这么小？； ➢苹果的创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革 新的绝对信奉； ➢创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这 一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售 者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过 度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更 加重要； ➢iPod、IPad贡献了苹果的绝大部分利润，很难想象，如 果没有iPod 、IPad ，苹果会陷入怎样的麻烦 ；
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黄曼娜
2008071070
《管理学原理》作业
问题：从组织文化的七个维度来剖析评价深圳大学的校园文化。
组织文化是组织在长期的实践活动中形成并被组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化的七个维度分别是：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新性和风险承受力。
从组织文化这七个维度来看，深圳大学的校园文化具体如下：
从关注细节上看，表现为校方期望在校园行政工作、老师和学生等方面都表现出精确性、分析和关注细节的程度。
首先，深大是一个多院系的综合大学，每个院系又有具体的行政分工，这是要求每项工作都落到实处，使办事更有效率和有规则，从而体现了它的精确性。
它还不断强调对教师和学生各方面的培训，鼓励在职中、在活动中不断学习。
这些都是希望教师和学生在工作中、在学习中能够充分发挥自己的聪明才智，从细节入手，并精确、精准地完成自己的教学工作或学习任务。
从成果导向上看，深大在这方面上是十分重视的。
它鼓励学生参与各种各样的大赛，如征文比赛、程序设计大赛和科技调研大赛等，鼓励学生利用专业知识和课余时间参加活动，并对获奖学生进行大力鼓励和表彰。
除此之外，很多奖项的评定在很大程度上都是依据教师或学生的各种成果的。
从员工导向上看，也就是管理决策中充分考虑结果对组织成员影响的程度。
在员工导向这方面，个人认为深大是做得比较好比较到位的。
校管理者在决策时不仅考虑到了整个学校的利益，更多的是以人为本，较充分地考虑到了老师、职工和学生的具体利益。
如关注教师、教职员工的待遇问题和福利问题、关心并及时解决学生在学习、生活中的遇到的各种问题、对家庭较困难的学生进行补贴和开设勤工俭学岗位。
这些都体现了深大校园文化的人性化和合理化。
从团队导向上看，我觉得深大在这方面还有待改善。
团队导向就是要求管理者是围绕团队而不是个人来组织工作的程度。
尽管在一些活动或比赛中也融入了以团队为单位的形式、每个学年也会评出优秀班集体，但是这种“团队第一”的文化仍然没有校园里被大多数人所认可和采纳，大家还是相对比较注重个人利益而有时忽略了团队利益，如仍然有不少班集体是比较涣散和缺乏凝聚力的。
这反映了学校要多开展一些集体活动来增强大家的团体意识，使团体文化成为一种校园文化，这对整个学校的校风建设是有重大意义的。
从进取性上看，深大应该是属于中等程度的。
进取性就是指成员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。
深大一方面为学生开展一些培训，鼓励学生学习，树立标杆，设置多项奖学金，意在调动大家的竞争意识和进取心。
然而另一方面，它又强调学生之间的一种合作与交流。
如果两者都要兼顾的话，那么其进取性也只能是适中了。
从稳定性上看，即是指组织决策和行动强调维持现状的程度。
因此，深大在这方面的程度是比较高的。
深大并不急于改变现状，尽管它会从小处着手，对某些方面进行适当的改革，但是这些改变并不是大规模和大影响的，因此也没有使学校出现较大的动荡或混乱状况。
从创新与风险承受能力上看，就是鼓励成员创新并承担风险的程度。
深大学生在创新能力上应该是处于中等水平的。
在学校的鼓励和支持下，有不少学生开始会主动尝试一些创新的活动，在过程中创新思维和创新方式，但是其技术方面的创新仍然有待发掘和提高。
另一方面，在风险承受能力上，由于深大校园文化的稳定性较高，所以成员需要承受的风险也就相对较低。
校园组织文化的不同研究维度有着不同但都重要的作用，这些研究有助于探索校园环境与师生的认知、心理以及行为的关系，对整个学校的凝聚力和生命力有着直接的影响。
最后从整体来看，深大校园的组织文化总体上是做得比较好比较到位的，尤其是在员工导向和稳定性方面。
但是同时，它也还存在着一些不足，如其团队导向和创新能力方面还有待大力提高。
学校决策者和管理者应该注重构建理想的学校文化模式，努力使成员学习并发展对学校有利的文化，形成积极地校园文化、培养良好的校园氛围！。