管理会计案例分析PPT课件
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《管理会计》案例分析PPT课件
《管理会计》案例分析
• 案例分析
• 某灯具厂1998年初投产，有关资料如下：
• 生产量 10 000台 销量 8 000台 售价 25元/台
• 直接材料 100 000元 直接人工 60 000元
• 制造费用 40 000元
• 其中：变动制造费用 10 000元
•
固定制造费用 30 000元
• 销售和管理费用 8 000元 其中：变动销管费用2 400元
固定销管费用5 600元
要求以两种成本计算法计算： • 产品的生产成本总额和单位产品成本 • 存货总成本和单位存货成本 • 利润并编制损益表 • 计算利润差异并分析利润差异原因
2-2
两种成本计算法产品生产成本比较表
成本项目
直接材料 直接人工 变动制造费用 固定制造费用
合计
变动成本法(10 000台）
30 000 5 600
35 600 26 000
2-6
按完全成本计算法计算
销售毛利=25×8 000－（0+200 000－2 000×20）=40 000 （元） 利润=40 000－8 000=32 000（元）
按完全成本计算法编制该灯具厂1998年损益表如表3-5所示
2-7
××表灯具3-厂5损益表
（按完全成本计算法） 1998年度
单位：元
项目 销售收入（25×8 000） 减：销售产品生产成本
金额
200 000
期初存货 本期生产成本 可供销售的生产成本 减：期末存货 销售毛利 减：销售和管理费用 利润
0 200 000 200 000 40 000
160 000 40 000 8 000 32 000
2-9
由于两种成本计算方法对固定制造 费用的处理不同，完全成本计算法将之 归属于产品，随着产品的出售转入销售 成本，计入当期损益；而变动成本计算 法归属于期间，作为期间成本全部、直 接计入当期损益。 这样，两种方法计 入当期损益的固定制造费用的数额可能 相等，也可能不等。如果不等，则两种 成本计算方法的当期损益出现差异。
• 案例分析
• 某灯具厂1998年初投产，有关资料如下：
• 生产量 10 000台 销量 8 000台 售价 25元/台
• 直接材料 100 000元 直接人工 60 000元
• 制造费用 40 000元
• 其中：变动制造费用 10 000元
•
固定制造费用 30 000元
• 销售和管理费用 8 000元 其中：变动销管费用2 400元
固定销管费用5 600元
要求以两种成本计算法计算： • 产品的生产成本总额和单位产品成本 • 存货总成本和单位存货成本 • 利润并编制损益表 • 计算利润差异并分析利润差异原因
2-2
两种成本计算法产品生产成本比较表
成本项目
直接材料 直接人工 变动制造费用 固定制造费用
合计
变动成本法(10 000台）
30 000 5 600
35 600 26 000
2-6
按完全成本计算法计算
销售毛利=25×8 000－（0+200 000－2 000×20）=40 000 （元） 利润=40 000－8 000=32 000（元）
按完全成本计算法编制该灯具厂1998年损益表如表3-5所示
2-7
××表灯具3-厂5损益表
（按完全成本计算法） 1998年度
单位：元
项目 销售收入（25×8 000） 减：销售产品生产成本
金额
200 000
期初存货 本期生产成本 可供销售的生产成本 减：期末存货 销售毛利 减：销售和管理费用 利润
0 200 000 200 000 40 000
160 000 40 000 8 000 32 000
2-9
由于两种成本计算方法对固定制造 费用的处理不同，完全成本计算法将之 归属于产品，随着产品的出售转入销售 成本，计入当期损益；而变动成本计算 法归属于期间，作为期间成本全部、直 接计入当期损益。 这样，两种方法计 入当期损益的固定制造费用的数额可能 相等，也可能不等。如果不等，则两种 成本计算方法的当期损益出现差异。
管理会计案例分析ppt
要求：请作为财务负责人的你对这一考核结果的原因进行数据分析， 对杨主任及公司员工进行解释安抚，是否需要对杨主任进行相应的奖 惩？ 分析如下： ① 在完全成本法下，生产部门的产品成本包含变动生产成本和固定
生产成本。而将固定生产成本的成本降低责任划分到生产车间显 然并非是合理的。 ② 在变动成本法下，制造费用划分为变动费用和固定费用两部分。 只有变动生产成本才是该责任部门所能控制的，固定成本则不被 其控制。 ③ 因此，二车间主任杨晓林子在积极开展降低成本活动，监控成本 支出取得显著成效的情况下却没有完成公司的业绩考核。这是因 为公司采用完全成本法核算产品成本，将固定成本的成本责任一 同落实到生产车间，这显然并非生产车间所能控制和降低的。
管理会计例题分析
甲工艺制品有限公司宣布业绩考核报告后，二车间主任杨晓林情绪低落。 原来，二车间主任杨晓林任职以来积极开展降低成本活动，严格监控成 本支出，考核却没有完成责任任务，严重挫伤了工作积极性。财务负责 人了解情况后，召集了有关成本核算人员，查找原因，以 便采取进一步行动。
杨主任在积极降低成本，其可控的仅为变动成本， 但却并未完成责任任务，说明公司采用完全成本法 来考核成本控制绩效。
甲工艺制品有限公司自 2017 年成立并从事工艺品加工销售以来，一向 “重质量、守信用”，在同行中经营效益及管理较好。近期，公司决定 实行全员责任制，寻求更加的效益。
企业根据 3 年来实际成本资料，制订了较详尽的成本控制方法。 材料消耗实行定额管理： 产品用优质木材，单件定额 6 元；（直接材料） 工人工资实行计件工资，计件单价 3 元；（直接人工） 在制作过程中需用专用刻刀，每件工艺品限领 1 把，单价 1.3元； 劳保手套每生产 10 件工艺品领用 1 副，单价 1 元。 当月固定资产折旧费 8200 元，推销和办公费 800 元，保险费500 元，租赁仓库费 500元，当期计划产量为 5000 件。（定额产量）
管理会计全面预算案例分析ppt课件
案例延伸
实施全面预算管理应注意的问题
（1）实施预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标，企业 最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专 门的预算管理机构——预算委员会，在预算管理中强调预算管理的参与 性。 （2）企业预算体制的设计，包括预算的内容，预算编制的方法，都要 符合企业的实际情况，不能盲目照搬 （3）企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算作出的反应，他 们的反应可能受到预算编制的方式，他们在预算编制中的参与程度，沟 通交流的方式，预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响。 （4）企业实施预算管理应：避免预算过繁过细，避免让预算目标取代 企业目标，避免因循守旧；避免一成不变。 （5）周期性明显的企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以与企 业的周期战略管理策略相适应。
各项预算指标
2、生产预算：预算钢坯耗用总量×万吨，其中，当 年自产×万吨、外购×万吨、库存×万吨。 2002年预算钢材生产总量×万吨，其中，中型材×万 吨、矽板坯×万吨、小型材万吨、热带×万吨，高速 线材×万吨、薄板×万吨、钢管×万吨。 2002年预算钢材品种结构如图表6-3所示：
各项预算指标
3、成本费用预算 成本预算包括产品成本和其他成本费用。 杭钢成本费用预算： 与去年同期预算相比降低成本×亿元以上，其中，通过实施新的 成本考核模式要求降低生产成本×亿元以上；降低原材料采购成 本×亿元、备件采购成本×万元。 全年计提固定资产折旧预算×万元。 大修费用全年预算×万元，其中生产运输设备大修×万元、环境 治理费用×万元、其他×万元。
案例分析： 以杭钢集团为例
3、案例分析：以杭钢集团为例公全案司面例
概
预
延
况
算
伸
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管理会计学案例分析PPT课件
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2
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Karen Sanchez （副总裁兼首席财务官）， 当以成本加成定价时。AIG总是采用变动成本 法，但是我曾经读到，变动成本法并不总是那 么奏效。一些顾问认为，运用变动成本法会使 管理者忽略固定成本。而使产品定价过低。他 们认为吸收成本法更好的弥补了产品的固定成 本，因为吸收成本法考虑了制造成本中的固定
综上述，Karen Sanchez (副总裁兼首席财 务官)认为运用变动成本法会使而使产品定价过 低是正确的。
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②. John Warren （营销副总裁）和Susan Sabbagh （生产副总裁）的观点。 虽然采用变动成本法可以促使企业注重销售，根 据市场需求以销定产，避免盲目增产；能够提供创利 额这一指标，揭示销售量、成本和利润之间的依存关 系，进行量本利分析，为企业短期的生产经营预测和 决策提供所需数据，还有利于各部门业绩的评价。 但是，由于变动成本法的局限性，它主要适用于 企业内部管理，并不是用于对外长期决策和新技术条 件。另外，正如Susan Sabbagh（生产副总裁）所说， 虽然固定成本不到制造成本的20%，但是如果考虑到 税后利润率， 20%的固定制造成本数额仍然是很大的。 因此， John Warren （营销副总裁）的观点是错 误的，而Susan Sabbagh（生产副总裁）的观点是正 确的。
4.你认为如果AIG试图为每件产品制定所有成本的分配 份额，将产生什么益处和什么问题？
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①.Karen Sanchez （副总裁兼首席财务官）的观点。
变动成本法是一种只计算产品的变动成本的成本计算 方法。采用变动成本法时，固定成本作为期间成本直接计 入当月损益，不计入产品成本。算出的产品成本只包括变 动成本，不包括固定成本。这是变动成本法的主要特点。 因此，按变动成本法确定的产品成本总额和单位产品成本 低于按完全成本法计算的成本，而期间成本则正好相反。
管理会计案例PPT课件
案例分析之一
如何理解管理会计？
.
1
案例
美国西南航空公司成立于1968年(正式运营始于 1971年)，当时经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的 短程航运业务。
西南航空公司的成功是有目共暗的:
到1991年，它的营业收入达到13亿美元，虽然 比不上美国最大的四家航空公司(美洲航空公司、德 尔塔航空公司、联合航空公司和西北航空公司)，但 利润却超过了它们。1992年，西南航空营业收入又增 长了2500。而1991 1992年美国航空业总亏损80亿美 元，有三家大的航空公司破产倒闭。表1-2列举了 1989-1999年期间美国部分航空公司的主要财务指标。
.
12
案例
从表3-14可以看出，销售额仍然为20 000万元，但利润比预 计减少了880万元((6 000-5 120)，加权平均边际贡献率降至 68. 600，降低的主要原因是这种销售组合中单位边际贡献 率较低的商场计划销售额增加了，而单位边际贡献率较高 的客房、餐饮的计划销售额减少了。在多产品的本量利分 析中，应了解销售组合的改变对饭店利润的影响。
.
13
案例
2.目标权重法
目标权重法是以各产品的边际贡献率与目标权重 加权平均计算的边际贡献率。目标权重法在两种情况 下可能被较多运用:第一种情况，饭店为了控制各产 品的销售量而控制综合边际贡献率;第二种情况，在 饭店的各产品销售额难以准确预测时。
.
14
案例
3.历史数据法
历史数据法是以饭店近期的各产品历史数据为 标准，以加权平均计算的边际贡献率作为分析年度 的综合边际贡献率。在运用历史数据法时应注意三 点:第一，历史数据越近价值越高;第二，各产品的 销售量应比较稳定;第三，各产品的边际贡献率不应 有大的变化，否则依据历史数据计算的综合边际贡 献率有较大误差，应对计算结果进行必要的调整。
如何理解管理会计？
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1
案例
美国西南航空公司成立于1968年(正式运营始于 1971年)，当时经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的 短程航运业务。
西南航空公司的成功是有目共暗的:
到1991年，它的营业收入达到13亿美元，虽然 比不上美国最大的四家航空公司(美洲航空公司、德 尔塔航空公司、联合航空公司和西北航空公司)，但 利润却超过了它们。1992年，西南航空营业收入又增 长了2500。而1991 1992年美国航空业总亏损80亿美 元，有三家大的航空公司破产倒闭。表1-2列举了 1989-1999年期间美国部分航空公司的主要财务指标。
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案例
从表3-14可以看出，销售额仍然为20 000万元，但利润比预 计减少了880万元((6 000-5 120)，加权平均边际贡献率降至 68. 600，降低的主要原因是这种销售组合中单位边际贡献 率较低的商场计划销售额增加了，而单位边际贡献率较高 的客房、餐饮的计划销售额减少了。在多产品的本量利分 析中，应了解销售组合的改变对饭店利润的影响。
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13
案例
2.目标权重法
目标权重法是以各产品的边际贡献率与目标权重 加权平均计算的边际贡献率。目标权重法在两种情况 下可能被较多运用:第一种情况，饭店为了控制各产 品的销售量而控制综合边际贡献率;第二种情况，在 饭店的各产品销售额难以准确预测时。
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案例
3.历史数据法
历史数据法是以饭店近期的各产品历史数据为 标准，以加权平均计算的边际贡献率作为分析年度 的综合边际贡献率。在运用历史数据法时应注意三 点:第一，历史数据越近价值越高;第二，各产品的 销售量应比较稳定;第三，各产品的边际贡献率不应 有大的变化，否则依据历史数据计算的综合边际贡 献率有较大误差，应对计算结果进行必要的调整。
《管理会计案例分析》课件
《管理会计案பைடு நூலகம்分析》 PPT课件
本课程为《管理会计案例分析》的PPT课件，通过案例分析介绍管理会计的概 述、应用、实践意义以及未来研究方向。
管理会计概述
管理会计是一种用于帮助管理者做出决策和实施控制的会计方法。与财务会 计相比，管理会计更加注重内部管理和绩效评估。
管理会计的应用
成本管理
通过成本控制和成本分析，帮助企业降低成本、提高效率。
3
案例三：预算编制
通过问题描述、分析方法和解决方案，指导企业进行预算编制与执行。
管理会计的实践意义
1 提高企业效益
帮助企业降低成本、提高生产效率，从而增加企业的盈利能力。
2 风险管理
通过预测和评估风险，帮助企业降低经营风险并提供决策支持。
3 决策支持
提供财务和非财务信息，帮助管理者做出准确、科学的决策。
# Management Accounting Case Analysis PPT Presentation ## 1. Overview of Management Accounting - Definition of management accounting - Difference between management accounting and financial accounting - Role of management accounting ## 2. Application of Management Accounting - Cost management - Cost control - Cost analysis - Performance management - Performance evaluation - Performance incentives - Budget management - Budgeting - Budget execution
本课程为《管理会计案例分析》的PPT课件，通过案例分析介绍管理会计的概 述、应用、实践意义以及未来研究方向。
管理会计概述
管理会计是一种用于帮助管理者做出决策和实施控制的会计方法。与财务会 计相比，管理会计更加注重内部管理和绩效评估。
管理会计的应用
成本管理
通过成本控制和成本分析，帮助企业降低成本、提高效率。
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案例三：预算编制
通过问题描述、分析方法和解决方案，指导企业进行预算编制与执行。
管理会计的实践意义
1 提高企业效益
帮助企业降低成本、提高生产效率，从而增加企业的盈利能力。
2 风险管理
通过预测和评估风险，帮助企业降低经营风险并提供决策支持。
3 决策支持
提供财务和非财务信息，帮助管理者做出准确、科学的决策。
# Management Accounting Case Analysis PPT Presentation ## 1. Overview of Management Accounting - Definition of management accounting - Difference between management accounting and financial accounting - Role of management accounting ## 2. Application of Management Accounting - Cost management - Cost control - Cost analysis - Performance management - Performance evaluation - Performance incentives - Budget management - Budgeting - Budget execution
《管理会计案例分析》课件
全面预算管理
总结词
全面预算管理是一种集财务、业务、投 资于一体的综合预算管理模式，旨在实 现企业资源的优化配置和提高经济效益 。
VS
详细描述
全面预算管理涉及预算编制、预算执行、 预算控制和预算评价等多个环节，涵盖了 企业的各个方面。通过全面预算管理，企 业可以合理规划和控制资源，实现资源的 优化配置，提高企业的经济效益和市场竞 争力。
详细描述
预算管理与业绩评价案例分析通常包括对企业预算方案的制 定、执行和控制进行评估，以及对企业业绩进行评价和激励 ，促进企业实现战略目标。
战略成本管理案例分析
总结词
战略成本管理是企业实现长期竞争优 势的关键，通过案例分析可以了解实 际企业中如何进行战略成本管理。
详细描述
战略成本管理案例分析通常涉及对企 业整体战略、价值链、成本动因等进 行深入分析，为企业制定具有竞争力 的成本战略提供支持。
总结词
大数据技术有助于实现更有效的风险管理，降低企业风 险。
详细描述
通过对大量数据的分析，管理会计能够更准确地预测和 评估潜在风险，制定出更有效的风险应对策略，降低企 业风险，保障企业的稳健发展。
管理会计与人工智能的结合
总结词
人工智能技术将改变传统的管理会计工作方式，提高工作 效率和准确性。
详细描述
价值链管理
总结词
价值链管理是一种基于企业价值链的战略管理方法，通过优化企业价值链来提高企业的 竞争优势和整体绩效。
详细描述
价值链管理涉及从原材料采购到最终产品交付的整个价值链过程，包括内部价值链管理 和外部价值链管理。通过优化价值链，企业可以降低成本、提高效率、增强创新能力，
从而提升企业的竞争优势和整体绩效。
平衡计分卡
管理会计案例分析ppt课件
《管理会计
2
2019/8/30
》
甲制药厂2002年产销不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频 告急，2003年该厂对此积极努力，一方面适当生产，另一方面则想方设法广 开渠道，扩大销售，减少库存，但报表上反映的利润2003年却比2002年下降 。乙制药厂情况则相反，2003年市场不景气，销售量比2002年下降，但年度 财务决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好。
乙制药厂的有关资料如下表所示。
《管理会计
6
2019/8/30
》
《管理会计
7
2019/8/30
》
工资和制造费用两年均约为180 000元，销售 成本也采用后进先出法。该厂在分析其利润上升的 原因时，认为这是在市场不景气的情况下，为多交 利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心， 充分利用现有生产能力，增产节支的结果。
《管理会计
8
2019/8/30
》
通过本案例的分析，你认为:
1.甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗?为什 么?
2.如果你是公司财务科长，你将得出什么结论 ?如何向经理解释?
《管理会计
9
2019/8/30
》
欢迎批评指正！ 谢谢各位！
《管理会计
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2019/8/30
》
《管理会计
3
ห้องสมุดไป่ตู้
2019/8/30
》
被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个 厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进一步的研究。
甲制药厂的有关资料如下表所示。
《管理会计
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2019/8/30
》
《管理会计
5
2019/8/30
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改进：这是现行标准问题，需要对标准进行修改
2020/1/15
6
其次，本月存在以下特殊情况
1、国家规定提高工资，因此本月生产人员工资增加2400 2、供应单位提高了价格，合金钢的价格提高0.20元（假定是物价上
涨问题，没法降低价格） 3、本月新增2台设备并计提折旧，原4台旧设备被替代但没有及时处
结论：初步断定差异存在的原因3：因为工人加班能得到加班工资， 我们认为很有可能工人在生产时存在偷懒现象以便留下工作来加班 以获取更多工资，因此生产效率低下，达不到标准。
改进：这是生产部门的责任，要查清楚是否真的存在这种情况， 若是，则需要加强管理
2020/1/15
9
那到底现行标准哪里存在不合理，改怎么修改？
2020/1/15
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首先观察前7个月的成本情况：
分析：1、所有差异都是不利异； 2、不利差异逐月增大。 3、加上该厂没考虑到本身设备落后、管理差而盲目使用 同行业先进水平作为制定标准成本的依据
结论：初步断定差异存在的原因1：现行标准存在不合理，由于员工 经常达不到公司目标，因此信心、积极性等逐渐被打击，公司归属感， 荣誉感弱，导致生产效率逐渐下降，材料浪费等现象，差异逐渐增大
理仍计提折旧
结论：初步断定差异存在的原因2：由于本月出现以上特殊情况是之 前制定标准时不能预测到的，导致实际成本会跟标准存在差异，
改进：这还是现行标准问题，需要对标准进行修改
2020/1/15
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2020/1/15
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最后，根据从生产部了解到的信息：
有近60%的职工未能完成生产定额，厂里经常组 织工人加班，并发给加班工资。
调整前
调整后
2020/1/15
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可以看出，现在的差异主要存在材料用量、人工效率、 制造费用的耗费差异。
我们认为，这些造成这些差异的原因有两个： 1、材料浪费、工人偷懒现象较严重 2、材料用量标准及制造费用标准制定得太低
2020/1/15
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给厂长的建议：
首先，我们建议该厂应该深入生产部门了解情况，若确 实存在以上所述情况，则应加强成本管理，对员工进行 教育，可采取一些激励方法提高员工积极性
其次，如果材料浪费，工人偷懒现象不严重，则应根据 自身实际情况重新考虑制定更适合本厂的标准成本。
2020/1/15
13
2020/1/15
14
2020/1/15
15Biblioteka 2020/1/15——会计6班第七小组
展示人：陈桂珊 组员：陈静璇、陈玉婵
马秋祺、陈润如
1
现行标准
2020/1/15
2
问题所在:
2020/1/15
3
在进入分析前先揪出课本的几处错误
1、0.52应该是0.50 2、
2020/1/15
4
根据所知道的数据计算出各成本差异
问题：这些差异是怎么造成的，现行成本标 准合不合理？
首先，根据特殊情况进行调整 1、工资方面：应增加工资率：2400/144300=0.0166 2、价格方面：合金钢标准价提高0.2元 3、折旧方面：本来每月计提折旧480，现在计提800，因此固定制造
费用应增加320（本月还多计提了原4台折旧480） 调整之后
2020/1/15
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根据调整后的标准再计算差异