汽车生产运作管理
来提高赢利能力 衰退期——可以将多余运作能力卖出，或推出新的
产品或服务，也可以转移运作能力至劳动力成本 较低的地区
6-14
制定运作能力方案的考虑因素— continued
需考虑的因素
全盘考虑运作能力的变化 尽量避免运作能力需求的大起大落 明确最优运行水平
6-7
定义和测量运作能力
定义
设计运作能力：一个运作、工序或设施实际 的最大产出
有效运作能力：设计运作能力扣除因个人时 间、机器维修以及质量因素等造成的运作能 力减少的部分
有效运作能力通常小于设计运作能力，而实际 产出通常小于有效运作能力
两种系统效率
6-8
定义和测量运作能力—continued
当未来需求存在不确定性因素时，设计的运作能力超过预 期需求。需求的不确定性程度越高，需要的缓冲能力越 大
6-11
运作能力规划的关键决策— continued
运作能力规划的步骤
估计未来运作能力要求 对现有运作能力及设施进行评估，找出差距 确定满足要求的可行性方案 对每一个方案进行财务分析 评价每一个方案的关键定性问题 选择一个可执行的方案 实施该方案 监控结果
制定运作能力方案的考虑因素— continued
构建虚拟企业（Virtual Enterprise, VE）
一种企业之间共享风险与收益的典型的多方 位的、目标导向的长期合作关系
优点
防止纵向一体化带来的缺陷 带来传统交易关系所没有的更多的资源承诺 为合作各方带来长期战略利益
6-19
制定运作能力方案的考虑因素— continued
每班生产的汽车数
产出
每天生产钢铁的吨数
每天生产燃油的升数
每年每亩生产谷物的数量，每天生产牛奶的数量
每天招待的客人数
每场演出售出Байду номын сангаас票数
每6天-1实0 现的收入
运作能力规划的关键决策
运作能力规划中的关键决策
所需资本的数量 变化的时间性 整个系统的平衡的保持 设施和劳动力的柔性程度
运作能力缓冲
思考
季节性需求的产品企业如何解决季节性问题？ 为什么季节性产品的能力计划设计非常重要？
6-3
运作系统的设计原理
现代企业运作系统的功能目标
用户、产品和运作系统的关系
识别用户的需求：产品特点、质量、数量、价格、服务和交货期
运作系统
创新、质量、柔性、成本、继承性和时间控制
提供产品或服务 体现 企业的竞争战略
6-6
运作系统的设计原理—continued
运作系统的结构
运作系统的功能、结构与两类要素之间的关 系
运作系统的结构是为运作系统的功能服务的 运作系统的结构化要素以及非结构化要素的内容
及其组合形式决定了运作系统的结构 结构必须与功能相匹配，结构中结构化要素又必
须与非结构化要素相匹配
运作系统的功能目标随外部环境的变化而及 时调整
6-12
确定对运作能力的需求
确定运作能力需求的一个合理方法是取 得对将来产品需求的准确预测，将对产 品的需求转化为对运作能力需求的数量 和时间，进而决定需要如何改变运作能 力
6-13
制定运作能力方案的考虑因素
需考虑的因素
将柔性设计融入系统 考虑生命周期的阶段性
投入期——运作能力投资要慎重 成长期——企业的市场份额增长率如何；竞争对手
定义
两种系统效率
运作效率实际产出/有效运作能力
运作利用率实际产出/设计运作能力
决定有效运作能力的因素
因素 设施因素 产品因素 工艺因素 人力因素
运行因素 外部因素
内容 设计、选址、布局、环境 设计、产品组合 产量能力、质量能力 工作内容、工作设计、培训和经验、动机、报酬、学习效率、缺勤和跳 槽 进度安排、物料管理、质量保证、维修政策、设备故障
规模经济 规模不经济
纵向一体化
运作系统沿着纵向集成的一种方式
6-15
制定运作能力方案的考虑因素— continued
纵向一体化
纵向一体化决策的内容
方向决策
后向集成 前向集成
范围决策：走多远
平衡决策：企业生产的各阶段能力是否完全平衡
各阶段完全平衡：技术是否可行、规模经济是否合 理
生产运作管理
生产运作系统战略决策 Chapter 6
6-1
学习目标
学过本章以后，你将能：
了解或描述：
运作能力计划的重要性 定义和测量运作能力的方法 决定有效运作能力方案的因素 用来评价运作能力方案的方法
6-2
雀巢公司
原料供应方面的季节性问题 需求季节性的问题 预先存储 特惠装和产品促销 生产能力调整
产品标准、安全条例、6-工9 会、污染控制标准
定义和测量运作能力—continued
运作能力的测量
没有一种运作能力的度量方法能够适用于所 有情况
运作能力度量方法的一些例子
行业 汽车制造 钢铁工厂 石油精炼 农业 饭馆 剧院 零售店
投入 人工小时，机器工时 炉膛尺寸 精炼炉尺寸 农田面积，母牛数量 餐桌数 座位数 店铺面积
6-17
制定运作能力方案的考虑因素— continued
纵向一体化
纵向一体化的缺陷
增加了投资风险 从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众
多竞争对手 不易随市场变化而调整
纵向一体化以后，企业要面对文化的 差异、技术的差异、工作流程的差异 和标准化的差异等等，需要不断的协 调与磨合
6-18
不完全平衡：产品自制还是外购？
6-16
制定运作能力方案的考虑因素— continued
纵向一体化
纵向一体化与成本的关系
对增加的盈利与增加投资的成本进行权衡决策 权衡自产自销与由专业企业生产、销售的成本与
效率之间的关系
纵向一体化与控制的关系
避免前后向的变动造成生产大幅度波动 避免前后向的竞争压力 有利于信息畅通 有利于相互之间的合作与协调 对供应材料的质量、交货期、价格等能加强控制
6-4
运作系统的设计原理—continued
运作系统的主要功能目标
产品特点 产品质量 产品数量 产品价格 服务 交货期
6-5
运作系统的设计原理—continued
运作系统的结构
结构化要素
工艺流程 布局 生产能力 运作系统的集成
非结构化要素
人力资源及组织策略 生产计划策略 库存策略 质量管理策略
汽车产品运营与组织管理
汽车产品运营与组织管理引言在现代社会中，汽车已经成为人们日常生活中不可或缺的一部分。
汽车行业的快速发展和竞争越来越激烈，汽车产品的运营和组织管理变得至关重要。
本文将介绍汽车产品运营和组织管理的基本概念、重要性以及一些实施的最佳实践。
汽车产品运营的概念和目标汽车产品运营是指通过规划、实施和控制一系列活动，从而使汽车产品在市场上取得成功并实现盈利。
汽车产品运营的目标是满足消费者的需求和期望，提供优质的汽车产品和相关服务。
汽车产品运营涉及市场分析、产品定位、市场营销、销售渠道管理等方面的工作。
通过对市场需求的准确把握和产品策划的科学规划，企业可以有效地推动汽车产品的市场推广和销售。
此外，汽车产品运营还包括售后服务和客户关系管理，以提高客户的满意度和忠诚度。
汽车产品组织管理的概念和重要性汽车产品组织管理是指对汽车生产和运营过程中的各个环节进行统筹规划和协调，以实现高效的生产运作和管理。
汽车产品组织管理涉及组织结构设计、生产管理、供应链管理、质量控制等方面的工作。
汽车产品组织管理的重要性不可忽视。
有效的组织管理可以提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，增强企业竞争力。
同时，良好的组织管理还可以提高员工的工作满意度和团队合作能力，促进组织的可持续发展。
汽车产品运营与组织管理的最佳实践1.市场调研与产品定位：通过市场调研了解消费者需求，明确产品定位和竞争优势，制定相应的市场策略。
2.供应链管理与物流控制：建立高效的供应链体系，确保原材料和零部件供应的准确和及时，优化物流控制和仓储管理。
3.生产管理与质量控制：采用现代化生产设备和先进的生产管理方法，严格执行质量控制标准，确保产品质量稳定和一致。
4.销售渠道管理与售后服务：建立合理有效的销售渠道网络，提供全面的售前咨询和售后服务，增加用户满意度和忠诚度。
5.组织架构设计与人才培养：建立灵活高效的组织架构，培养和激励高素质的员工，提升组织的整体绩效。
结论汽车产品运营和组织管理是汽车行业成功的关键因素之一。
汽配生产车间管理规章制度
汽配生产车间管理规章制度第一章总则第一条为规范汽配生产车间管理秩序，提高生产效率，保障生产安全，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于汽配生产车间所有工作人员，包括管理人员、生产人员、技术人员等。
第三条汽配生产车间遵循安全第一、品质至上、科技创新、严格管理的原则，确保生产过程稳定、有序进行。
第四条各级管理人员应严格遵守本规章制度，对违反规定的人员进行严肃处理，以维护生产车间的正常秩序和工作效率。
第二章生产管理第五条生产车间应根据生产计划，确保生产进度和质量。
生产车间主任负责制定生产计划，生产人员按计划安排生产工作。
第六条生产过程中，各生产岗位人员应遵守操作规程，严格执行操作流程，保证生产过程顺利进行。
第七条在生产过程中，发现产品质量问题或生产设备故障，应及时报告并配合相关部门进行处理，确保生产质量。
第八条生产车间应定期进行设备维护保养，确保生产设备的正常运转，提高设备利用率。
第九条生产车间应定期进行生产现场巡视，确保生产车间的整洁和安全。
第十条生产车间应严格遵守相关环保法律法规，保障生产过程环保要求。
第三章安全管理第十一条生产车间应建立健全安全管理体系，制定安全生产工作制度和操作规范。
第十二条生产车间应定期开展安全培训和应急演练，提高员工安全意识和自救能力。
第十三条生产车间应配备必要的安全设施和消防器材，确保生产过程安全。
第十四条生产车间应加强对危险化学品和有害物质的管理，做好防护工作，避免事故发生。
第十五条生产车间应建立安全事故应急预案，提高应对突发事件的能力。
第四章纪律管理第十六条生产车间应建立良好的工作纪律，严格执行公司规章制度。
第十七条生产车间应建立考勤制度，确保员工准时上岗、下岗。
第十八条生产车间应建立奖惩制度，对表现出色的员工进行奖励，对违反规定的员工进行惩罚。
第十九条生产车间应加强对员工行为的监督和管理，避免影响生产秩序和工作效率的行为。
第五章结束语第二十条本规章制度自发布之日起正式生效，生产车间应全面贯彻执行，确保规章制度得到有效执行。
工厂车辆经营管理制度
工厂车辆经营管理制度目标本文档的目标是制定一套工厂车辆经营管理制度，以确保车辆的安全运营和有效管理。
车辆管理- 工厂所有车辆必须进行注册和备案，包括车辆所有权证明、行驶证和相关保险文件。
- 车辆的使用必须符合相关法律法规，包括车辆年检和驾驶员资质要求。
- 车辆的维护保养必须按照厂家规定的周期和要求进行，确保车辆的正常运行。
- 车辆的油耗、维修和保养费用必须进行详细记录和核算，以便进行成本控制和管理。
驾驶员管理- 所有驾驶员必须持有效驾驶证和相关资质证明，且必须定期进行体检和培训。
- 驾驶员必须遵守道路交通规则，严禁酒后驾驶和超速行驶。
- 驾驶员必须按照工作安排和车辆使用计划进行工作，不得私自改变行程或用车。
- 驾驶员必须保持车辆的清洁和整洁，定期进行车内清洁和消毒工作。
事故处理- 发生车辆事故后，驾驶员必须立即报警并采取必要的救援措施，确保人员安全。
- 工厂必须配备专门的事故处理人员，负责事故调查和处理，以及与保险公司的沟通和协商。
- 所有车辆事故必须进行详细记录和报告，包括事故原因、损失情况和责任认定。
违章处理- 驾驶员发生交通违章行为后，必须积极配合工厂的违章处理程序，接受相应的处罚和教育。
- 工厂将建立违章记录管理系统，对驾驶员的违章行为进行记录和监督，确保违章行为得到及时处理和纠正。
安全管理- 工厂将建立车辆安全管理制度，包括车辆安全检查和维修、驾驶员安全培训和应急预案等方面的内容。
- 工厂将定期进行车辆安全检查和评估，确保车辆的安全性能达到要求。
- 工厂将组织驾驶员参加安全培训和演练，提高驾驶员的安全意识和应急处理能力。
以上是工厂车辆经营管理制度的主要内容，通过严格执行这些制度，我们可以确保车辆的安全运营和有效管理。
丰田生产方式理念及生产运作管理
第一章丰田生产方式的核心理念1937年8月，丰田汽车工业公司成立。
1957年9月，丰田汽车首次出口美国。
2001年，丰田汽车在美国市场上的市场占有率上升为11.4%，而同一时期美国本土三大巨头通用、福特、克莱斯勒的市场占有率却大幅度下滑。
2003财政年里，丰田公司获得的利润比上一年跃升了54.8%，达到了1.16万亿日元，取得了公司历史上创记录的成果。
2004年7月，北美汽车市场的新车销量约为155万辆，DSR（日销量）比2003年同月减少了约0.9%，连续两个月出现负增长；但是丰田公司保持了持续增长的势头……面对这些数据，人们在为丰田公司喝彩的同时，也不禁好奇：为什么丰田公司能够取得如此优异的成绩？无疑地，答案有很多。
这些答案就像DNA的螺旋分子，共同构筑起丰田辉煌的汽车帝国。
简单梳理脉络后，我们不妨从最基础的“丰田生产方式”（TPS—Toyota Production System）—精益生产 (LP—lean production)、及时化生产（JIT）、智能自动化、“一个流（one—piece flow—又称为‘单件流’）”、合理化生产、持续改进，这些带着明显丰田血统的生产要素上寻求真正的原因。
细节1：精益是丰田生产方式的精髓原则“丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。
凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。
而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被学者概括为精益生产。
精益生产符合日本的国情20世纪初，美国福特汽车公司创立了大规模汽车生产方式—流水线生产。
这种生产方式是以标准化、大批量的生产降低生产成本，提高生产效率的。
由于它适应了当时世界汽车大众化的要求，把汽车从少数富有者的奢侈品变成了大众化的交通工具，因而成为当时美国，乃至世界上最普遍的汽车生产方式。
生产企业车辆管理制度
生产企业车辆管理制度1. 引言生产企业车辆管理制度是为了规范企业内部车辆的使用和管理，保证车辆的安全运行，提高企业运营效率的重要制度。
本文档旨在详细说明生产企业车辆管理制度的内容和要求，以便全体员工能够清楚了解和遵守相关规定。
2. 适用范围本车辆管理制度适用于所有生产企业内部拥有和使用车辆的部门和员工，包括但不限于生产车间、物流部门、销售团队等。
3. 车辆使用规定3.1 员工需经过企业内部的车辆使用培训，并持有有效的驾驶证，方可驾驶企业车辆。
3.2 员工在使用企业车辆时，应确保车辆处于良好的工作状态，如发现故障或异常情况，应及时向相关部门报告，并暂停使用该车辆。
3.3 员工不得将企业车辆用于个人目的，包括但不限于私人旅行、代步等，必须按照规定的任务进行使用。
3.4 员工在使用企业车辆时，应遵守交通规则，确保安全驾驶，不得超速、酒驾、疲劳驾驶等，如发生违规行为，将追究相应责任。
4. 车辆维护保养4.1 企业应建立车辆维护保养计划，定期对车辆进行检查、保养和维修，确保其正常运行。
4.2 员工使用完企业车辆后，应检查车辆的燃油、轮胎、刹车等关键部件，如发现异常情况，应及时报告并进行维修。
4.3 企业应建立车辆维护记录，包括保养时间、内容、费用等信息，以便于监督和管理车辆的维护情况。
5. 车辆保险和事故处理5.1 企业应为所有车辆购买必要的保险，包括车辆损失险、第三者责任险等，以最大程度地保障企业和员工的利益。
5.2 员工在使用企业车辆时，如发生事故，应立即采取必要的救护和报警措施，并及时向企业汇报事故情况。
5.3 企业应建立事故处理流程，对车辆事故进行及时处理，并进行事故责任认定，追究责任。
6. 车辆管理责任6.1 生产企业应设立专门的车辆管理部门，负责制定和实施车辆管理制度，并对车辆的使用和维护情况进行监督和检查。
6.2 车辆管理部门应组织定期的车辆检查和维护，并建立健全的档案管理制度，记录车辆的基本信息和使用情况。
生产公司车辆管理制度内容
生产公司车辆管理制度内容第一章总则为规范生产公司车辆的使用和管理，提高车辆利用率，保障员工出行安全，有效降低公司运输成本，特制定本管理制度。
第二章车辆的配备和管理1.生产公司应按需购置符合要求的车辆，车型、品牌应符合公司规定。
2.对购置的车辆，公司应按规定进行统一编号，并建档管理。
3.公司应根据车辆使用情况，制订合理的车辆更新计划，及时淘汰老旧车辆。
4.车辆管理部门应建立健全的档案资料，记录车辆的基本情况、保养维护情况、事故记录等。
第三章车辆的使用管理1.公司员工如需使用公司车辆，应提前向车辆管理部门预约，并填写申请单。
2.使用公司车辆前，应仔细检查车辆状况，确保车辆安全可用。
3.公司车辆严禁超载、超速行驶，严禁酒后驾驶、疲劳驾驶。
4.公司车辆应按时进行保养维护，定期进行安全检查。
5.公司车辆在使用过程中如遇事故，应及时向车辆管理部门报告，并配合处理。
第四章车辆的保养维护1.公司应建立健全的车辆保养维护制度，并明确保养维护责任人。
2.车辆保养维护应按月进行一次大保养，按季进行一次小保养。
3.车辆保养维护应由专业的维修机构进行，保养维修费用由公司承担。
4.保养维护记录应详细记录在档案资料中，方便随时查阅。
第五章车辆的安全管理1.公司车辆应配备安全设备，如安全带、灭火器等，并定期检查安全设备的有效性。
2.公司车辆在行驶过程中，应遵守交通规则，安全驾驶，严禁违章行为。
3.公司车辆如发生故障，驾驶员应及时停车检修，避免事故发生。
4.公司车辆在夜间行驶时，应开启车灯，并遵守夜间行车规定。
第六章车辆的使用报销1.公司员工使用公司车辆出差时，应按规定填写出差申请单，并记录出差里程和费用。
2.员工出差归来后，应及时递交出差报销单，按规定报销出差费用。
3.公司应建立健全的费用核算制度，对报销费用进行审核，确保费用合理、合法。
第七章车辆的处置1.公司应建立合理的车辆处置程序，严格按照程序进行车辆淘汰和处置。
2.淘汰的车辆应做好相关手续，及时注销。
生产公司车辆管理制度范本
生产公司车辆管理制度范本第一章总则第一条目的与依据为规范和加强生产公司车辆管理工作，提高车辆使用效率，保障车辆安全，保证生产公司正常运转，特制定本管理制度。
本管理制度的制定依据：《中华人民共和国道路交通安全法》、《中华人民共和国道路交通法》、《中华人民共和国机动车管理条例》等有关法律法规以及公司实际情况。
第二条适用范围本管理制度适用于生产公司所有单位、部门所拥有或使用的机动车，主要包括公司自有车辆、员工私家车辆和外请车辆等。
第三条责任主体生产公司车辆管理委员会是本管理制度的最高权威机构，负责监督、检查、指导本管理制度的执行情况，并对相关部门的车辆管理工作进行专项检查和评估。
公司各部门应按照本管理制度的要求，具体负责本部门车辆管理工作。
第四条管理原则1. 依法合规：公司车辆管理要严格遵守国家法律法规，保证车辆的合法合规行驶；2. 安全第一：确保车辆安全运营，杜绝交通事故的发生；3. 严格管理：对车辆进行严格管理，提高车辆使用效率；4. 节约高效：合理规划车辆使用和配备，做到优化资源配置，提高工作效率。
第二章车辆的购置、使用和维护第五条车辆购置1. 公司应根据实际需要制定车辆购置计划，统一由公司采购部门组织进行购买；2. 购置车辆应满足国家标准，经过质量检验合格后方可使用。
第六条车辆使用1. 公司车辆应按照规定用途使用，不得擅自用于非法或私人用途；2. 车辆使用人员必须具备相应的驾驶证件，且严格遵守交通规则，做到文明驾驶；3. 车辆使用人员负责车辆的安全和保养，如有损坏或故障应及时报修；4. 公司车辆应定期进行例行性检查和维护，确保车辆的良好性能和安全。
第七条车辆维护1. 公司应设立专门的车辆保养维护保障部门，负责车辆的日常保养和维修工作；2. 车辆保养工作应根据车辆的使用情况和里程数定期进行，确保车辆的正常运转和使用寿命；3. 维修工作应委托正规的汽车维修单位进行，并保存维修记录，作为以后跟踪和管理的依据。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃〔volvo〕公司曾经研究过其装配线是否已经过时。
1974年，该汽车厂撤除了其在Kalmar州工厂里的装配线。
该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进展生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。
沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。
沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开场到完毕的整个装配工作。
装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。
每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假方案，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。
这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产方案，制定工作程序，维修装备和下达供给任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周到达预定的目标都将获得奖金。
该厂中没有监视人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。
每一装配小组有一名协调员〔按轮流方式选择〕，他同管理人员直接保持联系。
为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。
沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比拟透彻的理解，同时，鼓励员工承受自由信息，而且工人已经承受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。
虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的本钱是Uddevallad分成的一半。
丰田生产与运作管理ppt
丰田全系
车到山前必有路，有路必有丰田车。 TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度 方面均是世界一流公司之一。特别在汽车 轿车：crown皇冠、reiz瑞志、camry凯美瑞、 corolla花冠、prius普瑞斯、 vios威驰 Suv（越野车）：land cruiser陆地巡洋舰、 prado普拉多、 rav4 Mvp(多功能车 )：previa普瑞维亚 商务：coaster科斯达、hiace
一大基础
“一大基础”是指改善(Improvement) ： ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余 地 ②消除一切浪费：不能提高附加价值的一切 工作都是浪费 ③连续改善：以消除浪费和改进提高的思想 为依托，不断地改善、巩固，改善、提高， 以求长期的积累，获得显著效果
两大支柱
“两大支柱”是准时化（JIT）与人员自觉 化 （1）以市场为龙头，以看板管理为基础，以 平准化(Leveling System)为条件在合适的时 间、生产合适的数量和高质量的产品。 （2）人员自主化是人员与机械设备的有机配 合行为
多技能作业员
多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操 作多种机床的生产作业工人 U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起， 便于“多面手”能够进行多种机床的操作，同时负 责多道工序的作业 一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作 几种不同的机床 可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数 削减多余的生产人员，从而有利于提高劳动生产率
设备的合理布置
传统“机群式”布置方式：即把功能相同的机器设 备集中布置在一起 零件制品的流经路线长、流动速度慢、在制品量多、 用人多，而且不便于小批量运输 丰田“U”型单元式布置方式 ：按零件的加工工艺要 求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一 个一个小的加工单元。 简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必 要的在制品储量，减少运输成本
生产运作管理案例分析--丰田
1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模X生产系统,在世界X围内得到迅速、广泛的认可,这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成
由丰田汽车公司开辟的,通过消除浪费来获得最好质量,最低成本,和最短交货期的生产系统.TPS由准时化生产〔Just-In-Time〕和自动化〔Jidoka〕这两大支柱组成,并且常用图例中的"房屋〞来加以解释.TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法,并且反复的进行标准化操作和改善而实现的.
TPS的开辟要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管.Ohno于20世纪50年代到60年代,把对TPS的开辟,从机械加工推广到了整个丰田公司,并且于60年代到70年代,更推广到所有供应商.在日本以外,TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI.
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蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识〔TacitKnowledge〕可以用四条基本规则来概括.这些规则指导着每一产品和服务所涉与的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计,实施和改进．这四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定.
规则二：每一客户-供应商关系都必须是直接的,发送要求和得到回应的方式必须明确无误,非"是〞即"否〞.
<1>关于JIT的问题.丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的.JIT是TPS核心问题之一,拉动生产是JIT的主要手段,也是大野耐一的典型代表作.但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的.于是TPS的开辟必然是一个企业整体的、长期的行为.它是一个系统管理,是一个全员参加的、