长松人力资源课程《实战人力资源——从战略到执行》
贾长松：人力资源管理3P工具训练营
人力资源管理3P工具训练营课程简介：课程内容: 一、人力资源管理的总体概述（讲解与讨论共计1.5小时）人力资源管理为什么重要如何将人力资源管理的各部分“珍珠”（各部分工作）串起来（提供详细“八卦”图解）人力资源管理3P的重点和难点人力资源部与其他部门的关系与人力资源部的科学定位（提供分工表并分析）部门经理的人力资源管理技能与人力资源管理职责（理解的误区及其危害）企业核心竞争力的“三架马车”（拓展思路、抓住重点）二、工作分析与职位说明书（讲解、讨论并实际修订，共计4.5小时）1、组织结构组织机构图存在的问题及决定组织结构的因素同行业企业对比分析、如何建立科学而适宜的组织结构（实例分析）组织结构图的标准及定岗定编的方法2、部门与工作岗位分析界定部门职责并定岗定编（现场实操个别部门）从现有组织或模拟企业中选定典型的多个职位作为培训的代表性职位（学员现场根据实际情况决定）就选定职位应用所提供的工具、摸板进行工作职位分析（现场实操）3、职位说明书及其应用职位说明书的内容与模板（现场撰写个别职位的说明书并点评、标准板式展示与应用讨论）如何应用职位说明书解决实际问题、职位说明书应用枚举（老师引导下学员根据自己经验分析）胜任力模型与任职资格的因素确立，高管人员胜任力评价实操从工作分析到岗位说明书各步骤工作的总结与提升（讲解与讨论）三、绩效管理体系（讲解、研讨3小时，案例修订与实况操作7小时）1、理解绩效管理什么是绩效管理，绩效管理体系的构建流程（讲解与提问交流）业务部门经理与人力资源经理在绩效管理中的不同角色与操作要点2、麦肯锡四步法建立科学的指标体系与考核表设计价值树模型与科学的指标体系建立方法（现场价值树指标设定与定性指标实战）业务部门与职能部门的量化指标设计与注意事项（现场设计代表性的职位指标，并对比分析）指标定义、标准设置、权重设定、考核表的编制技巧（现场考核表设计实战）KPI法确定学员选定职位的绩效指标（现场操作指标设定、软硬指标的分配实战）3、考核标准的设置与目标管理考核中的难点解决：量化的过程性、定性指标的考核技巧；绩效管理成功的关键因素战略性目标管理体系的特点，目标的来源、目标确定的多种方法比较与分析（学员企业结合自身交流）目标的分摊与目标分解（现场操作学员公司的目标分解）4、绩效管理各环节详解绩效实施与跟踪——沟通改善、信息收集（多种实施情景模拟及应对）绩效考核的执行五步法、纵观考核的全程（模拟考核实操）反馈面谈的技能把握与实况演练（模拟实操）绩效考核结果的应用、结果流向（根据提供的工具、摸板、流程进行情景模拟）绩效考核申诉管理，常见问题解决办法IT类公司如何对项目经理考核，项目经理如何对项目成员进行考核（讲解、讨论，形成考核文件）四、薪酬体系（讲解并实际操作，共计8小时）1、三维公平薪酬的三维公平性，如何做到三维公平，以提高员工满意度（讲解、交流）薪酬结构的制定与各项内容的界定如何改革薪资结构以获得企业竞争优势2、岗位评价/测评岗位评价要解决的问题，岗位评价方法用两种常用的方法对学员公司选定的岗位进行现场测评（海氏法、点值法）岗位评价结果与现在薪酬、社会调查薪酬的关系如何根据岗位评价结果设计薪酬，岗位序列化的意义3、薪酬设计薪酬设计的多种思路（拓展思路）多岗位序列薪资体系的设计（案例与模型分析）企业战略与薪酬的关联（讲解与演示）市场薪酬调查结果的分析与使用，如何利用外部薪酬行情报告进行薪酬改革（实操）工资级别、工资曲线、级差、重叠度等参数的设计技巧与经验参数（实操）如何创建规范的"多岗位序列"的薪资（实操）4、薪酬的调整与优化如何作薪资曲线的拟合与定位调整（实操）新老员工、本土与空降人员的薪酬策略对学员企业的薪酬体系进行小组范围分析与建议专家简介:贾长松培训课题人力资源管理类：非人力资源经理的人力资源管理（金牌公开班课程）从“优秀到卓越”生命素质训练营（金牌内训课程）企业绩效管理沙盘工具训练营（卓越课程）企业薪酬管理沙盘工具训练营（卓越课程）非权力领导力团队建设类：共好--经销商培训企业高效团队训练营（引入内训最多课程）咨询课题（咨询专家团队）企业文化建设薪酬设计体系绩效管理体系制度建设工作流程工作分析及职位说明书招聘培训体系企业发展战略培训风格贾长松的培训主旨着眼于帮助学员建立自己的思维模式或工作模式，而不仅仅是知识或技巧的传授。
从战略到执行(讲师版)
情景点评
这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣 扬，将他捧为英雄。但是，大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑 筋。该大卖场对付抢劫的一贯政策是：1、完全依照匪徒的要求 行事，以避免员工或在场的顾客受到伤害；2、在无安全顾虑时 立即按警铃；3、等待警方及保险公司前来处理善后。违反这个 政策任一者，一律开除。
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彬彬考核
目标制定的SMART原则
• Specific • Measurable • Achievable • Realistic • Time-bound
具体的 可衡量的 可实现的 现实的 有时限的
量化与非量化比较
• 厨房用具破损保持在最 小范围内。 • 接电话要迅速，必要时
要记录电话信息。
两个重要的概念
KRA: Key Result Area 关键成果领域
• 是指岗位职责说明书中所定义 的主要职责 • 是对公司经营最有价值的部份
KPI: Key Performance Indicator 关键业绩指标
• 是从KRA中提取出的主要工作目标 • 目标达成情况的衡量手段 • 是公司用以衡量员工绩效的重要指标
TARGET/GOAL (Metrics)
定量结果。例如：
• 达到XX万元 • X万元 • 份额达到43％ • 满意度提高到62％
NO. STRATEGY
1 2 3
4 5 6
OWNER
PERFORMANCE MEASURE
KPI设计方法 平衡记分卡（Balanced Scorecard）
财务角度
我们以何种形象展现 给股东/投资者？
KRA与KPI的关系
总目标 部门目标
工作职责
个人目标
KPI
从战略到执行培训课件(PPT 36页)
卓越 团队
个人能力
人
组织运营
地 6
从战略 到执行
战略执行力模型 战略的意义与内涵 制定战略计划 实施战略计划 战略执行的总结提升
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企业战略
企业战略，是企业针对未来考虑现在应如何行 动所做的总体性部署。它是通过有效地组合企 业内外部资源，以在变化的环境中确定企业的 发展方向、经营范围、中长期目标，从而获取 持续的竞争优势、满足市场需求和企业股东需 求的整体的系统谋划。
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讨论： 计划管理的常见问题
界定结果的委派沟通
录像研讨：一次有效的授权沟通 小组研讨（一边看一边迅速记录要点的
关键词，然后小组大白纸上墙） ： • 如何根据下述的工作状态进行适 当的沟通风格？ • 这次沟通中，有哪些计划要素被 考虑到了？ 时间：15分钟
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制定计划考虑的16个要素
任务 1.编号 2.________
13
战略管理的概念
企业战略管理，是指企业为了主动适应内外环境变 化和自身未来发展要求，进行战略思考、战略规划 、战略执行和战略控制的系列管理过程。 战略规划是对企业的内外环境进行分析基础上，根据 企业的使命和理念，确定企业系统的针对未来发展经 营范围、竞争策略和管理目标。 战略执行是企业对战略方案的全部贯彻和落实的系列 活动。 战略控制是结合环境的变化对战略执行进行过程评估 和调整。有两个标准：战略方案和战略思考意图。
为什么需要研究战略？
• 最高谋划 • 纵观全局 • 胸怀大志
理解公司战略，规划部门战略，优化人生战略
德鲁克：
在成功企业，总是能看到有人做出重大 的、大胆的决策！
知道要决策，敢于去决策，善于做正确的决策 战略管理就是一系列决策的科学与艺术
长松咨询《企业组织系统班》57期课程圆满收官
规划员工职业发展路径创建战略人才选拔机制——长松咨询《企业组织系统班》第57期课程成都圆满收官！【前言】：企业的核心竞争力是人才，人才的流失往往会给企业造成不可估量的损失，即便再次招聘、培训交接仍然有可能造成工作项目的质量下降、成本增加与时间延误等直接影响，而间接上造成的在职员工恐慌等心理影响更是不可估量。
根据一项调查，众多离职者的认为岗位晋升空间有限成为离职的重要原因，人才对于未来发展的预期甚至远超对于薪酬的关注，从企业管理者的角度来说，给人才一个拥有吸引力的未来比给员工一个恰当的薪酬更重要。
因而，为企业员工设计一条职业发展路径，设计好一套人才选拔晋升机制不仅是稳定团队的有效方法，更是帮助企业干部选拔培养的系统解决方案。
结合企业战略，招聘到合适的人才只是企业人才建设的开始，建立公正的利益分配体系、打通公平的职业晋升通道、与设计公开的职业晋升标准，都是企业人才建设的重要组成部分。
吸引人才、用好人才、留住人才是企业管理者的重要职责，管理企业不是老板一个人工作，刘文举老师认为，企业管理者一定要通过完善企业组织架构，将关键岗位人才构成企业家组织，用系统的力量、用标准的衡量、用流程的规范实现对企业的管控。
【如何设立企业生涯规划】：第一步，根据企业战略与经营模式，设计企业组织架构，并根据组织架构，设计晋升职系；第二步，列出主要职系与通道，并根据企业情况，是否设计辅助职系；第三步，列出各职系的基本岗位通道；第四步，细分岗位；第五步，形成生涯规划通道；第六步，作出晋升标准；第七步，以员工晋升上一岗位的岗位胜任力，做出晋升学习地图。
通过规章制度的设立、奖惩措施的有效执行，将制度层面逐渐转变为企业精神，将正规化管理形成企业的基本原则是长松系统的重要理念。
人力资源建设作为企业系统化持续发展重要组成部分，管理者在推行过程中必然会遇到一些阻力，既来源于制度管理的推行落实，也同样来源于管理者掌控细节的欲望。
克制干预具体事务的想法和行为，克服人性的弱点，用企业系统实现客观管理，是企业家个人的成功，更是企业组织系统化建设的成功。
从战略到执行_战略管理体系及战略解码全文
新技术革命 换代技术颠覆关键技术的可获取性增强
新商业模式 互联网+大数据/人工智能 精准营销，B2C->C2B
看行业/技术： 学会运用技术成熟曲线，洞察技术走向，适时切入
行业变化产生新机会案例：云管段的微笑曲线，我在等待下一个机会
云业务&终端业务对管道业务的拉动作用
S-社会法规
改善营商环境，确保合规运营，支撑战略意图，支撑长期经营。
如何看
看宏观：过去40年的发展总结及未来展望
看行业：趋势、变化、价值转移、节奏、空间
新的或变化中的利 润模式
变化中的客户偏好
突破性的新技术
全球化/新进入 市场的全球性竞争者
行业间的界限模糊
客户的需求变化趋势 客户侧的颠覆性风险
跨界、降维渗透 混沌中的机会
迈克尔•波特
谁负责战略：战略是自上而下，也是自下而上，人人成为动车组
E（CEO）
E（客户）
E（客户）
60-120km
200-350-570km
E（员工）公司战略产品线、客户群战略平台及职能部门战略
三分天下有其一E2E解决方案
丰富人们沟通 与生活
建立全联接 端管云协同
活着
将数字世界带入每个人、 每个家庭、每个组织，构 建万物互联的智能世界
差距的根因往往是自身能力的不足，通过差距分析能更深入的洞察自身是什么阻碍了我们的发展包袱？公司现在最大的障碍和包袱是什么？如何解除这些障碍？如何放下包袱？具体的行动计划是什么？
对差距进行根因分析：差距分析是对上年度战略制定及执行的复盘
市场洞察：前瞻性理解市场上将要发生什么，以及这些改变对公司来说意味着什么
市场洞察（五看）：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己
长松人力资源课程《实战人力资源——从战略到执行》
手把手式HR全程实战突破训练《实战人力资源——从战略到执行》企业战略与人力资源如何有效衔接?教练式管理思维技能怎样塑造?组织架构如何设计优化?怎样才能提升组织效能?招聘流程如何制定、人员如何选拔?薪酬体系如何设计?绩效考核如何制定管理?员工关系如何协调?——现在！一堂从未有过的人力资源培训课程即将呈现在您眼前!全程解决人力资源的实战难点，打破企业人力资源管理瓶颈，弥补企业人力资源管理缺陷漏洞，让企业从战略制定到具体执行实现全流程突破!为广大发展中民营企业培养一支有专业、接地气、擅执行的人力资源队伍，从而保证老板的思想可以落地，企业的目标得以达成！！！适合人群人力资源部门全体伙伴准备从事人力资源工作的伙伴未设置人力资源部门的中高层管理者长松就是系统建系统找长松课程价值与收获模块一：人力资源战略规划与角色定位●核心价值：解决企业战略与人力资源的有效衔接;清晰人力资源管理框架及角色定位;让人力资源人员具备老板思维。
●主要工具或技能：规划经典工具、人力资源规划步骤和方法。
模块二：企业教练式管理●核心价值：解决企业战略与人力资源的有效衔接;清晰人力资源管理框架及角色定位;让人力资源人员具备老板思维。
●主要工具或技能：规划经典工具、人力资源规划步骤和方法。
模块三：组织设计与发展●核心价值：具备组织架构设计和优化的能力，了解能够提升组织效能的组织行为管理。
●主要工具或技能：组织结构设计方法、管理沟通和冲突解决能力。
模块四：人员招聘与配置管理●核心价值：通过了解招聘整个流程设计的方法，掌握几种重要的测评和选拔工具，理解人才配置管理的思路和工具，为企业发展及时配置合适人才。
长松就是系统建系统找长松●主要工具或技能：岗位说明书编写、2-3种测评工具、结构化面试技能。
模块五：薪酬体系设计与管理●核心价值：熟练掌握整体薪酬的设计思路和方法，能够为企业建立一套适用的薪酬体系。
●主要工具或技能：岗位评估工具、薪酬体系和薪酬管理制度。
刘洪兵：从战略到执行 ——企业战略执行机制构建实务培训
从战略到执行——企业战略执行机制构建实务培训【课程提纲】第一单元：战略执行难一、课程导入：1、温总理答记者问的启示2、分粥的启示启示：战略执行难，难在机制！二、战略执行难1、战略执行难的三大表现2、战略执行为什么难？3、战略落地的斜坡球体理念第二单元：战略执行的七大系统三、氛围教育系统1、战略与文化的三大关系2、文化的本质是“群体性的意识与行为习惯”3、文化塑造的三个阶段、四种力量、五个切入点和六大手段案例：某企业的文化塑造路径四、战略传导系统1、战略是电，组织是网2、基于战略的组织审计3、构建战略导向组织的五个步骤4、中国法人治理及治理结构五、战略监控系统1、没有监控的战略必然腐烂2、战略监督的上行系统3、战略监督的下行系统六、薪酬激励系统1、战略要落地，利益必先落地2、激励的四项基本原理和三大原则3、六种常见的非物质激励手段4、基于战略的企业薪酬体系构建的基本方法和技巧七、能力修炼系统1、战略执行与管理者的三力修炼2、管理者的六级进阶与21世纪的领导力八、约束引导系统1、绩效本质是战略的阶段性表现2、绩效管理的两大“难点”3、战略指标分解方法九、资源整合系统1、资源只有整合才有效力2、预算的四大误区3、预算的三大内容4、预算的五种方法十、战略目标分解与年度经营计划管理1、为什么要进行战略目标分解2、战略目标分解的“四会两图一书一合同”3、高效年度经营计划管理七步法十一、答疑及沟通（注：以上课程大纲为初步大纲，仅列明了课堂关键内容和思想脉络，在使用时具体内容会根据参训者情况有所调整。
）。
《从战略到执行——企业管理团队必备执行技能》
从战略到执行企业管理团队必备执行技能课程纲要【课程名称】《从战略到执行—企业管理团队必备执行技能》【课程背景】对于有很好战略规划却经营被动的企业，我们经常会发现：✧企业年年都设定战略目标，但年年达不成✧企业每年强调目标落地执行的重要性，但效果甚微✧企业年度目标设定出来，却很难分解下去✧企业年度目标虽然分解下去，但却没有足够的执行支撑✧部门协同的问题不解决，直接导致最终目标的大打折扣✧团队执行过程中，没有聚焦，造成执行的大量浪费应对外部挑战，需要团队强大的执行落地能力，没有强大的执行也就没有真正意义上的战略。
团队应该具备什么样的执行思维？团队应该如何在执行中聚焦重点？团队如何跨部门协同作战？部门如何承接公司的战略目标？管理团队的执行力如何提升？等等问题是本课程重点探讨的内容【课程收益】✧落地执行的两个原点✧落地执行的五大思维✧落地执行的实操训练【课程对象】企业管理团队【授课方式】系统理论+ 案例解析+ 实践应用【课程时长】1-2天，6小时/天【课程大纲】★案例分析：导致企业危机的核心原因一、落地执行的两个原点●原点一：客户✓为谁执行？✓执行的宗旨？✓执行解决的核心问题？★案例解析：执行与客户的重要关系图1:落地执行的两个原点●原点二：战略✓围绕什么执行？✓公司战略目标跟部门目标的关系？✓公司战略与执行的配合？案例解析：战略与执行的重要关系二、落地执行的四个思维●思维一：客户中心化思维✓客户的需求和痛点在哪里？✓如何实施关键客户战略？✓如何构建新型的客户关系？案例解析：失败企业的客户流失●思维二：专注聚焦思维。
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手把手式HR全程实战突破训练《实战人力资源——从战略到执行》
企业战略与人力资源如何有效衔接?教练式管理思维技能怎样塑造?组织架构如何设计优化?怎样才能提升组织效能?招聘流程如何制定、人员如何选拔?薪酬体系如何设计?绩效考核如何制定管理?员工关系如何协调?
——现在！一堂从未有过的人力资源培训课程即将呈现在您眼前!全程解决人力资源的实战难点，打破企业人力资源管理瓶颈，弥补企业人力资源管理缺陷漏洞，让企业从战略制定到具体执行实现全流程突破!
为广大发展中民营企业培养一支有专业、接地气、擅执行的人力资源队伍，从而保证老板的思想可以落地，企业的目标得以达成！！！
适合人群
人力资源部门全体伙伴
准备从事人力资源工作的伙伴
未设置人力资源部门的中高层管理者
长松就是系统建系统找长松
课程价值与收获
模块一：人力资源战略规划与角色定位
●核心价值：解决企业战略与人力资源的有效衔接;清晰人力资源管理框架及角色定位;让人力资源人员具备老板思维。
●主要工具或技能：规划经典工具、人力资源规划步骤和方法。
模块二：企业教练式管理
●核心价值：解决企业战略与人力资源的有效衔接;清晰人力资源管理框架及角色定位;让人力资源人员具备老板思维。
●主要工具或技能：规划经典工具、人力资源规划步骤和方法。
模块三：组织设计与发展
●核心价值：具备组织架构设计和优化的能力，了解能够提升组织效能的组织行为管理。
●主要工具或技能：组织结构设计方法、管理沟通和冲突解决能力。
模块四：人员招聘与配置管理
●核心价值：通过了解招聘整个流程设计的方法，掌握几种重要的测评和选拔工具，理解人才配置管理的思路和工具，为企业发展及时配置合适人才。
长松就是系统建系统找长松
●主要工具或技能：岗位说明书编写、2-3种测评工具、结构化面试技能。
模块五：薪酬体系设计与管理
●核心价值：熟练掌握整体薪酬的设计思路和方法，能够为企业建立一套适用的薪酬体系。
●主要工具或技能：岗位评估工具、薪酬体系和薪酬管理制度。
模块六：绩效管理
●核心价值：掌握有效推动企业目标实现的企业绩效管理的方法和工具
●主要工具或技能：建立本公司的基于KPI的绩效管理体系。
模块七：培训开发与晋升管理
●核心价值：制订培训计划，利用各种资源开发员工潜能，掌握内部讲师技巧，将培训效果放大。
●主要工具或技能：制定合理的年度培训计划，成为合格的内部讲师。
模块八：员工关系
●核心价值：掌握劳动法规关键点，有效避免劳动风险;从文化、福利等多角度建立良好的员工关系。
●主要工具或技能：制定“三书一表”、规范内部人事文件。
长松就是系统建系统找长松
课程模式
1、中小班授课(60-100人)，互动更充分;
2、每月一个模块，8个月完成;
3、开课地点分布于华北、华中、华东、华南、西部，方便就近学习;
2015年拟开课地点：北京、广州、郑州、大连、武汉、昆明、成都、杭州、贵阳、南宁(当地60人以上开课);
4、参与式培训，保障学习效果。
师资优势
所有讲师均有系统的理论功底，和丰富的实战经验，他们：
1、管理、法律、人力资源相关专业；
2、8年以上各行业民营企业人力资源中高层管理经验；
3、长松组织系统建设专家或高级咨询师；
4、均有丰富的咨询和授课经验。
部分核心讲师简介
张瑞霖老师：
1、长松咨询长建学院《实战人力资源》项目总监及核心讲师；
2、19年人力资源管理和咨询经验；
3、知名上市公司首席人力资源官；
4、领导力和管理核心讲师；
5、北京交通大学工商管理硕士；
6、香港大学组织与人力资源发展研究。
郭峰老师：
1、长松咨询长建学院《实战人力资源》高级研发专家及核心讲师；
2、长松咨询组织系统建设资深专家；
3、20多年人力资源管理和咨询经验；
4、知名大型上市集团公司人力资源高管；
5、丰富的咨询和授课经验；
6、华中科大工商管理硕士。
徐嫣娜老师：
1、长松咨询长建学院《实战人力资源》高级研发专家及核心讲师；
2、长松咨询教练技术专家；
3、NASA（美国宇航局）4D卓越团队建设课程认证导师；
4、国家职业资格“人才开发教练”核心导师；
5、中国知名金融机构银行系统资深讲师；
6、曾任国内某知名银行支行行长。
关天皓老师：
1、长松咨询长建学院《实战人力资源》高级研发专家及核心讲师；
2、中国系统标杆企业建设专家；
3、美国AIPC国际教练组织TMCC管理教练导师；
4、GE商学院管理发展（MDC）课程中国认证讲师；
5、国际注册CMC管理咨询师、资深营销管理专家；
6、MBA，法硕，中国策划研究院（CIOD）注册策划师。
杨序国老师：
1、长松咨询长建学院《实战人力资源》高级研发专家及核心讲师；
2、20多年多行业人力资源管理及咨询经验；
3、出版4本以上人力资源专著；
4、武汉大学CHO特聘讲师；
5、中山大学工商管理硕士。
何维鹏老师：
1、长松咨询长建学院《实战人力资源》高级研发专家及核心讲师；
2、多年从事高级人力资源法务规划师；
3、注册企业风险管理师；。