标杆管理法
标杆管理法
标杆管理法第一步：制定大目标与小标杆这个描述单应该包括了职业状况、薪资、经济状况、生活状态、休闲活动、兴趣爱好。
比如下图这样：其他的期望也可以填进去，总之，越详细越具体越好，有了目标，我们才有可以发力的动力。
大目标虽然可以自由定制，但也有一个问题，就是大部分人看不到那么遥远，谁知道十年后世界是什么样子呢？尤其是在这个社会变迁非常剧烈的时代，机遇稍纵即逝，也捉摸不定，今天是朝阳产业，可能明天就有破产的风险。
因此还要注意两个要点：1、找一个短期标杆。
长期目标必要但抽象，那短期标杆就必须具体易实施。
这个标杆必须是可行的，跳一跳就能够得到的，不要一上来就说我要做“下一个马云”。
比如我入职最初的标杆就是我的直系领导，她能力非常全面，部门里每个人的工作她都可以参与和指导，我觉得如果在5年内可以做到她的70%，就可以给自己打个100分了。
2、考虑社会迁动的变量。
所谓的“选对行业很重要”，就是说我们不仅要注重培养自身能力，也要站在正确的风口，免得自己好不容易刚入行，进入的却是一个已经开始走下坡的夕阳产业——除非你对这一行业有极强的兴趣，可以一路执着、随时创新，否则势比人强，越走越是尽头，转换就很困难。
在确立目标时，考虑到社会迁动的可能性，万一自己所在的板块出现问题，要及时跳到别的板块。
第二步：绘制职业成长蓝图在确立了目标以后，就要开始绘制职业成长蓝图了，蓝图最主要的功能是弥补你和目标之间的产出差距和接近路径。
首先，这份蓝图应该是一个放射线图，因为任何一个成功职场人士都不可能只拥有单一方面的才能。
作为一个一个职场新人，你也要相信自己有的独特优势（否则老板为什么要你？），现在需要做的就是拓展自己的能力边界。
如果你平时的工作以文字为主，那就要多锻炼图像、抽象思考的路径，可以帮助你打破现有框架，大幅度跳跃。
假设你的目标是成为一个优秀的PM，那你首先就要明确一个优秀产品经理的职责和工作内容。
第三步：开始实践规划好蓝图之后，我们就要开始努力提升自己的能力了。
标杆管理
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
中文名标杆管理外文名Benchmarking management创立公司美国施乐公司创立时间1979年目录1简介2概述3作用4要素5类型▪概述▪内部标杆▪竞争标杆▪非竞标杆▪功能标杆▪通用标杆6实施步骤▪概述▪计划▪内部数据▪外部数据▪实施与调整▪持续改进7局限性8流程模型9四力▪拉动力▪推动力▪全员的创标力▪内外部的协作力10方法1简介编辑标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
教育部门管理等各个方面得到广泛的应用2概述编辑标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
管理方法系列—标杆管理法
管理方法系列—标杆管理法-企業追求卓越的方法目录第一部份标杆管理的起源 (2)第二部份何谓标竿管理 (5)第三部份为何要进行标竿管理 (6)第四部份标杆学习的类型 (9)第五部份学习流程 (12)第六部份成功的关键因素 (19)第一部份标杆管理的起源为何要进行标竿管理一般说来，企业会进行标竿管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题。
但也有许多企业将标竿管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的机会。
无论如何，标竿管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。
然而在众多的管理方法中，为什幺要特别推荐标竿管理？我们的理由除了标竿管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势。
一、追求卓越标竿管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。
会被其它企业选中来进行效法学习的组织，就标竿管理的主题而言，绝对是卓越超群的。
之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其它企业学习模仿的对象。
这样的学习之所以可行，是因为所谓的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。
举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。
因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。
如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或许可以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较，分析是否有哪些作法可以实行到自己的组织中好让自己可以做得更好。
这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标竿管理的精神。
二、流程再造标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造。
乍看之下，标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。
但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。
一般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标竿管理。
在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标竿管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项予以强化。
标杆管理法的实施步骤
标杆管理法的实施步骤概述标杆管理法是一种管理方法，通过对顶尖企业或组织的最佳实践进行研究和学习，通过比较、对标和改进，帮助其他企业或组织提高经营绩效和管理水平。
实施标杆管理法可以帮助企业或组织找到自身的短板和改进的方向，提升竞争力和市场地位。
实施步骤实施标杆管理法需要经过以下几个步骤：1.明确目标在实施标杆管理法之前，企业或组织需要明确自身的目标和期望。
这包括明确想要提高的业务指标、管理水平和绩效要求。
明确目标有助于指导后续的实施和改进过程。
2.选择合适的标杆选择适合自己的标杆是实施标杆管理法的关键。
企业或组织应该对行业内的顶尖企业或组织进行调研和评估，选择与自身业务和特点相符的标杆。
选择合适的标杆可以提高比较的准确性和可行性。
3.比较和分析将自身业务和管理情况与选择的标杆进行比较和分析。
这包括对比各项业务指标、流程和管理实践等方面的差异。
通过比较和分析，可以找出自身的短板和改进的方向。
4.设立改进目标在比较和分析的基础上，企业或组织需要设立改进目标。
这些目标应该具体、可衡量和可达成。
设立改进目标有助于指导后续的改进措施和行动计划。
5.制定改进措施根据设立的改进目标，企业或组织需要制定相应的改进措施。
这些措施可以包括流程优化、人力资源培训、技术改良等方面。
制定改进措施需要结合实际情况和资源限制，确保改进的可行性和有效性。
6.实施和监控实施改进措施并进行监控是实施标杆管理法的关键环节。
在实施过程中，企业或组织需要及时跟踪和评估改进措施的效果，并根据评估结果进行调整和优化。
实施和监控阶段需要全员参与，确保改进措施能够得到有效执行和落地。
7.持续改进标杆管理法是一个持续改进的过程。
企业或组织应该将改进作为一项常态化的工作，通过不断地比较、分析和改进，不断提高自身的业务水平和管理能力。
持续改进是保持竞争优势和可持续发展的关键。
总结标杆管理法的实施步骤包括明确目标、选择合适的标杆、比较和分析、设立改进目标、制定改进措施、实施和监控以及持续改进。
什么是标杆管理
什么是标杆管理标杆管理（Benchmarking）也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准法等。
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
所谓标杆，即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。
泰勒（Frederick Taylor）在其科学管理实践中采纳了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词慢慢衍生为基准或参考点。
标杆管理的实质是仿照和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思索和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，制造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个仿照和创新的过程。
标杆管理方法产生于企业的管理实践，目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。
下面是一些权威学者和机构对标杆管理的诠释。
坎普提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。
这个定义涵盖如此广泛，以至包括全部不同水平和类型的标杆管理活动，应用于跨国度、跨行业的产品与服务，以及相关生产过程的可能领域。
该定义的另一个好处是简洁、易于理解，可运用于任何层次以猎取卓越绩效。
它强调卓越的绩效，促使员工将查找最佳实践概念深置于脑海中——唯有最佳实践才能导致卓越绩效。
该定义为国际标杆管理中心所采纳。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）对标杆管理的定义为：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得帮助改善营运绩效的询问。
”该定义更详细地体现了标杆管理的本质主题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；驱使改善绩效行为信息的有用性。
标杆管理法定义
标杆管理法定义《漫谈标杆管理法定义》嘿，朋友们！今天咱们来聊聊一个挺有意思的东西，那就是标杆管理法定义。
想象一下啊，标杆管理法就像是我们在生活中找榜样。
你看，我们小时候是不是都有自己特别崇拜的人呀，比如那个学习特别好的同桌，或者运动超厉害的隔壁班小伙伴，他们就是我们的小标杆！标杆管理法呢，其实就是把这种找榜样的事情放到了工作或者其他更广泛的领域里。
简单来说，标杆管理法就是在一群人或者一堆事情当中，找到那个最牛的、做得最好的，然后大家都朝着它努力。
就好像跑步比赛的时候，前面那个跑得最快的人就是标杆，大家都拼命想去追上他。
它的好处可不少呢！比如说，它给我们指明了一个奋斗的方向。
有时候我们在自己的小世界里可能会迷茫，不知道该怎么做才更好。
但是有了标杆就不一样啦，我们就知道该往哪个方向使劲儿了，就好像在迷雾中看到了一盏明灯。
而且啊，标杆还能激发我们的斗志！看到别人做得那么好，我们心里那股不服输的劲儿就上来了，会想着：“哼，他能做到，我也能！”然后就会更加努力地去提升自己。
不过呢，这标杆管理法也不是随随便便就能用得好的。
要是找错了标杆，那就搞笑啦！那就像你想学习弹钢琴，结果找了个拉小提琴特别厉害的人当标杆，虽说也是大师，但方向不对呀！所以说，选择合适的标杆特别重要。
在实际操作中呢，我们还得不停地跟标杆去对比，看看自己到底还差在哪里，及时调整自己的步伐。
千万不能光顾着看标杆，自己都忘记走路啦！总之呢，标杆管理法就像是我们前进道路上的一个好帮手。
它能让我们更有动力，更有方向地去努力。
我觉得大家都可以试着在自己的生活和工作中找找标杆，感受一下那种追逐榜样的乐趣和动力！说不定你会发现，原来自己也可以变得那么厉害！让我们一起加油，向着标杆前进吧！嘿嘿，相信在标杆的带领下，我们都能创造出更美好的未来！。
精益标杆管理法实施的四个步骤
赶上并超过比较目标，这是打造企业核 心竞争力的关键所在。因为标杆本身并不能解决企业存在的问题，企业必须
精益专家表示，实施精益生产、精益管理是一个循序渐进的过程，精益标 根据这些具体的计划采取切实的行动，实现既定的目标。
（标杆企业），并确定实施精益标杆管理需要达到什么样的目标（标杆目标）。 全体员工，让员工了解企业的优势和不足，并尽量让员工参与具体行动计划
标杆项目的选择会因标杆类型的不同而不同，也会因企业优势和劣势的不同 的制定。只有这样，才能最终保证计划的切实实施。而且精益标杆管理往往
而不同。分析最佳模式与寻找标杆项目是一项比较烦琐的工作，需要开发一 会涉及到业务流程再造，需要改变一些人惯有的行为方式，甚至涉及到个人
员能够自觉和自愿地进行学习和变革，以实现企业的目标；另一方面要创建
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为比较目标。另外在分析对比同行业中的企业时，我们不仅需要参考行业第 机遇与提升优势，避免危机并发扬优势。
一，而且还要参照一些与自身相近的企业来全面而准确地确定威胁与机会、
优势与劣势，从而才能够制定出可操作的、可实现的分步实施目标。
2、制定实现目标的具体计划与策略
这是实施精益标杆管理法的关键。一方面要创造一种环境，使企业中的人
套对标研究策略。其中包括：首先，实地考查并搜集标杆数据；其次，处理、 的利益。因此，企业方面要解除思想上的阻力，另一方面也更重要的是创建
加工标杆数据并进行分析；最后，与企业自身同组数据进行比较，进一步确 一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。
立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外脑咨询和外部专门数据库。 4、评估与提高
杆管理是一个关键点，下面我们来看看实施精益标杆管理的四个步骤：
标杆管理方法的名词解释
标杆管理方法的名词解释标杆管理，听起来是不是有点高大上？其实它就是把那些优秀的公司当成榜样，咱们从中学点儿东西，来提升自己的管理水平。
这就像你在小区里看到邻居家院子打理得特别好，你心里就会想，哎呀，怎么人家家花草长得那么茂盛？这时候，你就可能去请教一下人家，看看有没有什么小窍门。
标杆管理的核心思想也是如此，通过对比和学习，找到自身的不足，然后努力追赶。
想象一下，咱们在公司里，大家忙得不可开交，有时候真的是头疼不已。
这个时候，标杆管理就像是给我们打了一针强心剂。
你会发现，原来别人是怎么处理这些棘手问题的。
就好比你在厨房煮饭，别家的菜总是那么好吃，你也想学学别人是怎么调味的。
通过这种对比，你可以找到更高效的做法，让自己做得更好。
于是，慢慢地，大家就会发现，原来我们也能做到像那些标杆一样出色。
说到标杆，咱们还得聊聊它的过程。
你得找一个值得学习的目标，肯定不能随便选个差劲的。
这就像追星，大家都想追那种闪闪发光的明星，而不是那些没啥知名度的。
找到目标后，就要深入了解他们的成功经验，可能是他们的管理流程、团队合作、甚至是企业文化。
想想看，明星们光鲜的外表背后，是不是也得经过了无数个日日夜夜的努力？然后，就得进行对比。
你得把自己和标杆的优缺点摆在一起，看看差距在哪儿。
这就好比考试前，大家总爱抄好学生的卷子，看看人家怎么写的。
发现问题后，不是光说不练，而是要付诸行动。
这里就像打怪升级，先要找到弱点，再去针对性地提升自己。
慢慢地，经过不断的调整和优化，最终你会发现，自己也能在这个行业里发光发热。
说到底，标杆管理就是一个持续进步的过程。
像爬山一样，有时候走着走着会觉得累，但只要坚持，就能看到更美的风景。
它不是一次性的活动，而是需要长期的努力和反思。
这就像种树一样，今天浇水、施肥，明天再看看，慢慢地树就会长大。
很多企业在这个过程中，往往会形成一种良性的循环，大家都在学习、改进，最终共同提升。
这其中，有个很重要的概念就是“文化”。
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标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。
标杆管理主要有以下三个要素：标杆管理1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
概述具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：计划主要工作有：标杆管理(1)组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；(2)明确标杆管理的目标；(3)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；(4)选择标杆伙伴；(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；(6)开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。
内部数据收集与分析主要工作有：(1)收集并分析内部公开发表的信息；(2)遴选内部标杆管理合作伙伴；(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。
外部数据收集与分析主要工作有：(1)收集外部公开发表的信息；(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。
标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。
标杆管理实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。
根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。
持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。
标杆管理的五阶段流程模型１、决定向标杆学习什么流程的第一阶段，是确认标杆学习资讯的使用者以及他们的需求，从而界定标杆学习的明确主题。
一旦知道标杆学习的主题和需求以后，就可以确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员），成功地完成标杆学习的调查工作。
２、组成标杆学习团队虽然个人也可以向标杆学习，但大多数标杆学习是团队行动。
挑选、训练及管理标杆学习团队，是流程的第二阶段。
团队成员各有明确的角色以及责任。
团队也引进专案管理工具，以确保每位参与者都清楚自己的任务，而且团队要制订出重要的阶段目标。
３、选定标杆学习伙伴流程的第三阶段，需要认定标杆学习的资讯来源。
这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。
这个阶段也包括选定产业及组织最佳作业典范。
４、搜集及分析资讯这个流程阶段，团队必须选择明确的资讯搜集方法，而负责搜集资讯的人必须对这些方法很熟悉。
团队在联络标杆伙伴之后，依据既定的规范搜集资讯，然后在将资讯摘要分析。
接下来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提出行动建议。
５、采取改革行动影响这个阶段的因素，是顾客的需求及标杆学习资讯的用途。
团队可能会采取的行动有很多种，从制作一份报告或发表成果，到提出一套建议，甚至根据调查搜集到的资讯具体落实一些变革。
在这个阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，如有必要，可以建议标杆学习活动继续下去。
杆管理在物业管理中的应用>标杆管理是80年代美国学习日本的运动中兴起，主要缘自施乐公司的案例，施乐的定义为“一个将产品，服务，实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续流程”也就是借用别人的优点来弥补自己的不足，超越对手。
>标杆管理有四种类型>1内部标杆管理以企业内部操作为基础的标杆管理。
>2竞争标杆管理以竞争对手为标杆进行管理。
竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。
>3职能标杆管理以行业领先者或某些某些企业优秀职能操作为基准进行标杆管理。
>4流程标杆管理以最佳流程为基准进行标杆管理。
>>标杆管理主要分五个步骤>1计划主要是确认对象和收集资料。
>2发现分析了解作为标杆的公司，确定最好的做法与目前自己的做法的效绩差异，拟订未来效绩水准。
>3整合对标杆管理中的发现进行交流，并获得认可，确认部门目标。
>4行动制定计划，实施，明确并监测进行情况。
包括人事，预算，培训等。
>5监测评估对革新产生的结果进行定性，定量的评估，重新校正标杆。
>>标杆管理虽然是一种很有用的方法，但是一个长期渐进的过程，需要员工的交流，培训和大量资金。
需要专家和员工，特别是一线员工的积极参与。
成功实施标杆管理的没有专业机构的参与我看困难很大。
标杆的选择也因个企业不同有很大差别，应与企业情况一致。
物业管理企业目前可借鉴的企业不是很多但各有优势。
所以在物业管理行业中也值得一试验！“标杆管理”起源于20世纪70年代末，被管理专家称为20世纪90年代三大管理方式之一，它是指企业把自己的产品或经营管理方式与行业内或者其他业内运行规范、效益最佳的企业相比较，找出自身的差距，学习其长处，提高产品的质量和经营管理水平。
其实质就是企业对照先进，不断改进、创新自己经营管理实践的动态过程。
物业管理企业的水平体现为所管项目的质量，项目管理处是一线服务单位，直接与终端消费者“打交道”,在众多管理处中推行“标杆管理”，树立“标杆项目”不失为一种有益的尝试。
一、形象而直观地展现企业的服务目标物业管理服务产品的不确定因素很难用语言和文字准确传达出来，对服务标准、规范理解认识的不一致是造成各管理处服务质量差异的原因之一。
“标杆管理”不是依靠硬性的权力指挥，而是靠柔性管理进行的，通过对管理处各岗位、各环节成百上千条作业规范的系统整合，形成整个公司的标准管理处“立体模式”，然后对所属管理处进行彻底的对标调查，确定哪个管理处的业务开展得最接近标准要求，并对差距之处进行一系列改进修正，符合标准后确立为“标杆管理处”（“标杆项目”）。
根据企业实施“标杆管理”的总体目标，把标杆管理处的服务流程、服务绩效等具体指标内容展现出来，例如客户服务中心程序、反映速度、等待时间、业主满意度、投诉率、预防预案可行率等等，并且对标杆管理处的运营经验进行系统说明，用“标杆”的实例直观地说明公司本部现阶段的服务目标及其实现途径的可能性。
二、激发管理处针对业主寻求服务创新首创“标杆管理”的美国施乐公司总裁认为：“标杆管理”实质是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。
从表面上看，管理处的工作重复烦琐、平凡无奇，但一旦将管理处的服务指标分解成不同的大项、子项，例如报修电话的平均使用时间、占线时间、无人接听时间、维修人员日工作频次等，并一一对应“标杆”进行比较，就会发现同样的服务标准、作业指导规范在各管理处执行的效果不一样，业主的评价也不一样。
可能有些管理处会抱怨：我们也是按照服务标准进行的，我们也检查合格了，为什么业主还是不满意？原因就在于没有像标杆管理处那样把眼光盯向“消费者所注重的内容”，而是脱离业主，对自己的“服务标准”孤芳自赏。
标杆管理是一种能激起创新的管理工具，它使过去自我感觉不错的管理处找到了差距，积极向“标杆”看齐，以业主需要为导向，如增加服务时间，提供24小时服务、客户服务中心营造亲切氛围、让业主等待时间不能超过规定时间等等，并辅以图表、曲线等形式向员工明示，让员工了解服务现状和存在的差距。
对企业来说，在管理处之间进行同类对比是一种有效的变革手段，为管理处的工作方向提供了参照，消除了业务指导的笼统性。
通过标杆管理，可以促使各管理处寻求提高业主满意度的新做法，激励其他管理处赶超“标杆”的信心，补充“标杆”管理处的内容缺项，为公司标准管理处“立体模式”的完善提供实践支持。
三、有效促使管理处成为快速学习的团队标杆管理注重的是“标杆”完成工作的方式而非结果，因而它是快速获取新知识、“立竿见影”出成效的管理方法。
达尔文曾说过:“能够生存下来的物种并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化做出迅速反应的。
”物业管理市场日益进入以消费者为主导的新阶段，管理处要快学习，快变化，瞄准与“标杆”管理处的差距迅速开展行动，并能在短时间内赶超“标杆”。
为达到这一目标，各管理处势必快速学习心理学、环境学、社会学、公共关系学等相关知识，提高与不同类型业主的沟通能力，通过对口学习观摩、专家指导等方式，培训员工适应CRM客户关系管理系统、客户服务中心等快捷服务方式，那时给予业主的不仅是满意,更多的是惊喜。
四、避虚就实，注重实效以往企业管理中惯用的“学先进、树典型”的典型引路法与标杆管理有相近之处，但这种学习往往过于空泛，过于注重热烈的形式，无法获得“真经”。
在物业管理行业起步初期，很多内地企业前往深圳考察学习，应该说取得了一定的成效，但能够认真地研究深圳同行效果实施过程的系统性，切实有效的引入自己企业的管理机制中的并不多，更多的是模仿、沿袭深圳同行的一些经验和做法，可以说这是一种囫囵吞枣式的“拿来主义”，不是真正的学习,是与“标杆管理”的实质相违背的。
“标杆管理”的根本点就是模仿和创新并举的循环过程，是在不断优化、去粗取精的实践过程中分析、理解和调整学习的内容，而不是不顾主观条件，盲目模仿，陷入邯郸学步的尴尬境地。
当然，“标杆管理”不是万能的，它也有缺少市场预测能力等不足，它的实施需要诸如企业规模、基础设施、人员素质等前提条件，但它具有实践精神的优点，在整个管理活动中，它可以吸纳质量控制理论等管理理念，促使企业不断把内部管理同外部环境的发展变化相联系，快速提高竞争实力。
万科企业股份有限公司的地产和物业管理成为国内一流的发展历程，就是“标杆管理”作用的有力证明：创业初期，他们把贸易伙伴――索尼公司作为学习营销和销售服务的“标杆”，后期又把香港的新鸿基作为产品质量和建立良好客户关系的“标杆”，现在又把美国房地产业中四大发展商之一的PULTEHOMES作为新的“标杆”企业。