第7章组织结构与组织基础
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大一管理学第7章知识点
大一管理学第7章知识点在大一的管理学课程中，第7章是一个重要的章节，主要涉及组织与管理的关键知识点。
本文将从不同维度分析这些知识点，包括组织结构、组织文化和组织变革。
1. 组织结构组织结构是组织内部各个部门和个体之间的关系和相互作用方式。
它涉及到组织的核心功能、权力和控制机制以及工作分配。
在组织结构中，有两种常见的形式：垂直和水平结构。
垂直结构是基于等级和层级的组织形式。
垂直结构具有清晰的权力和责任分配，能够确保任务的高效执行。
然而，垂直结构可能会导致决策效率低下和信息传递困难等问题。
水平结构是基于团队协作和合作的组织形式。
水平结构可以提高决策效率和信息传递速度，增强员工的创新力和自主性。
然而，水平结构也可能导致决策过程缓慢和责任不清等问题。
2. 组织文化组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为规范。
组织文化对组织的目标达成、员工行为和组织氛围有着重要的影响。
在组织文化中，有几个重要的概念需要了解。
首先，强文化与弱文化是两种不同的类型。
强文化是指组织内部成员对共同价值观和行为规范达成共识，具有较高的一致性和统一性。
而弱文化则相对缺乏共同价值观和行为规范，组织成员的信念和行为多样性较大。
其次，组织的价值观和行为规范可以通过领导者的行为和组织的制度来塑造。
领导者的行为是组织文化的关键驱动因素之一。
他们的行为和决策方式对员工的行为和态度有着直接的影响。
同时，组织的制度和制度规则也能够对组织文化起到引导作用。
最后，组织文化与员工满意度和绩效之间存在一定的关系。
有研究表明，员工对组织的文化感到满意和认同的程度与个人工作绩效之间有一定的正相关性。
因此，组织应该积极塑造积极健康的文化环境，以提高员工的工作满意度和绩效水平。
3. 组织变革组织变革是指组织在面临外部环境变化或内部需求变化时所采取的改变策略和措施。
组织变革是一项复杂而困难的任务，需要领导者具备一定的变革管理能力。
在组织变革中，领导者需要正确识别变革的需求和动因，并制定相应的变革策略。
组织理论与设计之组织结构的基础(PPT 61张)
3.2 组织结构的信息处理观
3.2.3 横向信息联系 ●团队 团队是整合人员 任务小组 直接接触
要求的横向协调强度
低
信息系统
低
高
协调的人力资源和时间成本
横向联系和协调机制阶梯图
19
3.3 组织设计的三方面内容
3.3 组织设计三个内容 定义工作活动 报告关系（Reporting Relationship） 部门划分的选择 职能组合：以功能、工作流程划分 事业部组合：以产品划分 混合组合：同时采用二种结构划分（矩阵式组织） 水平组合：以核心工作程序、点对点的工作为划分
波音777——虚拟企业的典型案例
通用电气公司 罗-罗公司 普惠公司 发动机
美国联合航空公司 全日空航空公司 英国航空公司 日本航空公司 香港国泰航空公司
结构 布局 研发
CATIA 波音 公司 系统 飞机 公司
达索
机体研发 三菱、川崎、 佐世保、富士 、日本航空工 业
耐克OEM模式
印度制造商 运动鞋
缺点： 决定核心程序是困难且耗时的 必须在文化、工作设计、管理哲 学、信息与酬赏系统做改变 当传统管理者必须让出（give up ）权力和职权时，他们可能会推 诿。 需要大量的训练以使得员工在水 平结构中有效地工作 可能会限制员工个人深入发展其 技能
3.4 常见的组织结构类型
3.4.6 虚拟网络型结构 活动外包。 拓展了跨越传统组织边界的横向协调与合作的 含义。 将外包发展到极致，就是虚拟网络型结构。 在虚拟网络型结构中，企业签订合同，将许多甚 至大部分主要流程外包给不同的公司，并通过一 个很小的总部来协调它们的活动。
印尼制造商
运动衣
耐
用户
组织结构的基础-精品文档
•
组织结构的定义包含三个方面关键要素。
组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层 级的数目和主管人员的管理幅度。 组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成组 织的基本方式。 组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的 制度设计。
•
•
两种不同的组织形式
机械式结构 有机式结构
五种组织结构类型特征
现代组织结构
规模较大——“多单位企业”； 资本所有权和经营权发生了分离； 包含两个以上决策层极，形成了较为复杂的决策分工体 系。
定义：“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即 可适当地称之为现代企业。”——钱德勒
一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即 U型结构 、 H型结构和M型结构 。
组织结构图示例
新组织结构学派的组织理论
这是一个较新的管理学流派，其特点是全面吸收各学派关于 组织结构方面的学说和主要成果，进而系统地对组织结构各 个方面进行深入研究。加拿大的明茨伯格（HenryMintzberg） 是主要代表人物之一，代表作《组织的结构》（1979）， 《“五”字组织结构》（1983）。
矩阵制组织结构
U型结构的一个变种，在U型结构基础上，再建立一套横向目标系 统，
把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来， 使每 一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系， 又与 按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。
矩阵制的特征
美国通用动力公司航天分公司组织结构
提出组织结构的五个基本构成部分：战略高层、直线中层、 工作核心层、技术专家结构和辅助人员。 提出组织结构的五种类型：简单结构、机械官僚制、专业 官僚制、分部式结构、专家控制结构
组织及组织结构概述(PPT 38张)
• 1、含义：在组织内设置 若干职能部门，并都有权 在各自业务范围内向下级 下达命令。也就是各基层 组织都接受各职能部门的 领导。 • 2、优点：有利专业管理 职能的充分发挥。 • 3、缺点：破坏统一指挥 原则。
经理
职能 机构
职能 机构
职能 机构
职能 机构
工段或班组
工人
案例：巴恩斯在圣路易斯的巴恩斯医院。
组织
讲
组 织
• 一、组织及组织结构 • 二、组织结构设计
一、组织及组织结构
（一）、组织
1、组织的类型 P94－95 （1）、以目的分类： • 营利性组织 • 非营利性组织 • 公共组织 （2）、以内在结构分类： • 正式组织 • 非正式组织 • 举例
2、组织的含义： P92－93 关键词： • 共同的目标 • 不同层次的分工协作 • 权力和责任
请问：这个医院在管理中存在哪些问题？
（3）直线——职能 制
• 1、含义：直线职能制是 指在组织内部，既设置纵 向的直线指挥系统，又设 置横向的职能管理系统， 以直线指挥系统为主体建 立的两维的管理组织。 • 2、优点：既保证组织的 统一指挥，又加强了专业 化管理。 • 3、缺点：直线人员与参 谋人员关系难协调。 • 4、目前绝大多数组织均 采用这种组织模式。
戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音
中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。 大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。
“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当
护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不 同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，
经理
职能 机构
职能 机构
职能 机构
职能 机构
工段或班组
工人
案例：巴恩斯在圣路易斯的巴恩斯医院。
组织
讲
组 织
• 一、组织及组织结构 • 二、组织结构设计
一、组织及组织结构
（一）、组织
1、组织的类型 P94－95 （1）、以目的分类： • 营利性组织 • 非营利性组织 • 公共组织 （2）、以内在结构分类： • 正式组织 • 非正式组织 • 举例
2、组织的含义： P92－93 关键词： • 共同的目标 • 不同层次的分工协作 • 权力和责任
请问：这个医院在管理中存在哪些问题？
（3）直线——职能 制
• 1、含义：直线职能制是 指在组织内部，既设置纵 向的直线指挥系统，又设 置横向的职能管理系统， 以直线指挥系统为主体建 立的两维的管理组织。 • 2、优点：既保证组织的 统一指挥，又加强了专业 化管理。 • 3、缺点：直线人员与参 谋人员关系难协调。 • 4、目前绝大多数组织均 采用这种组织模式。
戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音
中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。 大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。
“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当
护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不 同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，
组织结构与组织基础
团队制优 点
团队制缺点
双重忠诚与冲突 时间与资源花费在
开会上 散漫的分权
虚拟网络制 的优点
可以利用全球的知识
01
02
高度的灵活性和响应能力
03
管理成本降低
网络制缺点
控制匮乏，边界脆弱 员工忠诚度削弱
对管理者要求高
组织结构的进化史
任务小组,团队 & 项目管理
01
单击此处添加小标题
任务小组: 用来解决涉及几个部门 的短期问题临时团队或者委员会
不正确搭配： 确定环境下的横向结构 太松散的结构
图7-10 环境与组织结构的关系
7.4.3 结构适应技术
• 1、伍德沃德的制造技术
生产技术的复杂性 组织结构： 形式化 集权化 最高行政人员的比例 间接人工与直接人工的比例 基层主管的控制跨度 沟通： 书面（纵向） 口头（横向） 总体结构
制造技术 小批量生产 低
是职权硬币的另一面
员工完成被分派的任务 或工作的义务
管理者被授予的职权和 所担负的职责是一致的
责任制
职权和职责相联系的 机制
要求向其指挥链上的 上级汇报工作结果
是组织结构的一部分
202X
授权
管理者用于转授职权和职责的过程 管理者 应该 转授职权
直线职权与参谋职权
直线职权 – 管理者享有指挥和控制其直接下属 的正式正式权力
04 网 络 制 结 构 ， 并 说 明 组 织
运用这些结构的理由.
学习目标 (续.)
解释为什么组织需要进行跨部门的横向协调和化层级 结构的纵向协调，并表述协调机制.
说明如何运用组织结构来实现组织的战略目标. 举例说明如何设计组织结构以适应环境的不确定性. 定义生产技术（制造技术、服务技术和数字技术），
组织的结构培训课件(PPT37张)
一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾客或一类顾客建 立工作部门。
总经理
按用户
家庭
营业
教育
现代管理学
21
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 4地区部门化
总经理
按地区
北美
欧洲
日本
现代管理学
22
二、多种部门化形式并用
总经理 按功能 财务 营销 生产
按产品
A
B
C
按用户 按地区
大
中 西南
37
现代管理学
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1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
总经理
按用户
家庭
营业
教育
现代管理学
21
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 4地区部门化
总经理
按地区
北美
欧洲
日本
现代管理学
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二、多种部门化形式并用
总经理 按功能 财务 营销 生产
按产品
A
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按用户 按地区
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中 西南
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1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
组织结构的基础PPT
特点是：小型 核心组织，主 要的企业职业 能通过外包而 特点是：职能 来，适合灵活 部门化和产品 性，创新性的 部门化的融合， 企业。 协调复杂活动 的人员安排。
新的组织设计
团队结构
是指团队成员的组成成分，是团队协调、协作、协同工作的 基础,因此,团队的组织结构在队形保持中起着重要的作用。 （常作为一种典型的官僚结构的补充）
潜在问题分析——
一、照章办事容易导致错误的出现
盲目遵守 规定
没有变通 的余地
产生了的 矛盾
发生错误
二、高度规范化的机制会挫伤员工的积极性 与创造性。
规范体系过于强大
挫伤员工的积极性与创造性
消极的面对： 具体表现为工作懒散， 积极性不高，怠工与迟 到早退现象严重
积极面对： 选择离职，造成企 业的高离职率与高 招聘成本
虚拟组织
虚拟组织是利用现代信息技术或其它沟通方法,突破地域、产
权等的制约,组合、开发、利用各成员单位核心能力,实现预期 目标的组织。
无边界组织
所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或 定义的组织结构。边界通常有横向、纵向和外部边界三种。
标准化，专业化程度
机 械 组 织
官 僚 组 织
矩 阵 结 构
部分组织结构适用的企业
简单结构 小型零售商店 一家新创业的 公司 官僚组织 银行 百货商店 政府部门 大部分国企 矩阵结构 广告代理商 航空公司 研究开发实验 室 建筑公司 医院 政府机关 大学 虚拟组织 电影制片业 耐克 思科公司 中介服务机构 无边界组织 通用电气
特点是：结构 特点是：大型 简单，员工关 组织，适用于 系比较松散， 复杂组织，组 决策权集中在 织中的绝大多 一个人身上。 数成员都是全 适合小型企业， 职人员。 或者50人以下 的组织。
第七章组织基础及组织设计
组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学派
组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德· 孔茨和海因茨· 韦里克
我们对组织（Organization）的定义
组织——其实是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色 结构。包括:有形要素和无形要素。
有形要素：人员 、职务 、职位 、关系、运行条件
组 织
组织概述
组织设计
组织力量整合
组织变革
组 织 工 作 任 务 步 骤 内 容
组 织 理 论
组 织 含 义 和 类 型
组 织 结 构 的 基 本 类 型
组 原组 组 织 则织 织 设 设 结 计 计 构 的 的 设 任 基 计 务 础 的 、 知 内 依 识 容 据 、
的正 关个 集 直 关式 系人 权 线 系组 领 与 与 导 分 参 织 与 权 谋 与 集 的 的 非 体 关 关 正 领 系 系 式 导 组 的 织
高层型与扁平型组织、机械性与有机性组织的各自的优缺点；
组织设计的依据：企业战略、外部环境、技术、组织生命周期
及规模、权力控制，这些是如何影响组织设计的？
组织设计的原则如何体现在具体的组织设计中？ 部门划分的原则以及适用性
基本概念
组织有形要素、组织无形要素； 作业组织、管理组织
财产组织复杂性、正规化、集权化；
按组织的性质
按社会功能
按人员顺从度
按利益受惠
按组织的形成方式
企业组织的分类
作业组织 ：是以物质资料或信息为对象，通过人与机器设
备的结合使用和协调配合，达到将原材料的输入转换为某种形 式的产品或服务的组织形式。
管理组织 ：依据管理活动从不分工到纵向分工、横向分工
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• 定义生产技术（制造技术、服务技术和数 字技术），并说明生产技术是如何影响组 织结构的.
第7章组织结构与组织基础
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组织
• 组织（Organizing）就是配 置组织资源以实现战略目标.
– 劳动分工 – 正式的直线职权 – 协调组织的任务
第7章组织结构与组织基础
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组织结构
• 矩阵双方的剧烈冲突 • 会议多，讨论比行动多
第7章组织结构与组织基础
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团队制优点
• 部门之间障碍隔阂 少，折中妥协多
• 响应时间缩短，决 策速度加快
• 士气更高，员工参 与使员工充满热情
2020/11/27
第7章组织结构与组织基础
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团队制缺点
• 双重忠诚与冲突 • 时间与资源花费在开会
– 充分利用资源 – 规模经济 – 高度的技能专业化与技能发展 – 最高管理者的指导与控制
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第7章组织结构与组织基础
直线职能制的缺点
• 职能部门之间沟通不力 • 对外部变化反应迟钝，创
新滞后 • 高层集权，造成拖延
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2020/11/27
第7章组织结构与组织基础
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生产技术的复杂性
组织结构： 形式化 集权化 最高行政人员的比例 间接人工与直接人工的比例 基层主管的控制跨度 沟通： 书面（纵向） 口头（横向） 总体结构
制造技术 小批量生产 低
低 低 低 1/9 23
低 高 柔性的
大规模生产 连续流程生产
中
高
高 高 中 ¼ 48
高 低 刚性的
低 低 高 1/1 15
•组织结 构
•横向的
•不正确搭配： •不确定环境下的纵向结构 •太严密的结构
•正确搭配： •不确定环境下的横向结构
•确定的 •（稳定的）
•正确搭配： •确定环境下的纵向结构
•不正确搭配： •确定环境下的横向结构 •太松散的结构
•图7-10 环境与组织结构的关系
7.4.3 结构适应技术
• 1、伍德沃德的制造技术
✓ 与战略相适应 ✓ 危机时刻，权力倾向集中
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第7章组织结构与组织基础
Tall verses Flat Structure
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第7章组织结构与组织基础
部门化
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1. 直线职能结构 2. 事业部结构 3. 矩阵结构 4. 团队结构 5. 网络结构
• 描述当代的团队制与虚拟网络制结构，并说 明组织运用这些结构的理由.
第7章组织结构与组织基础
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学习目标 (续.)
• 解释为什么组织需要进行跨部门的横向协 调和化层级结构的纵向协调，并表述协调 机制.
• 说明如何运用组织结构来实现组织的战略 目标.
• 举例说明如何设计组织结构以适应环境的 不确定性.
事业部制结构的优点
• 快速响应，在不稳定的环境 中有灵活性
• 关注顾客需要 • 职能部门之间密切配合
第7章组织结构与组织基础
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事业部制的缺点
• 资源重复 • 技术程度浅，专业化程度
低 • 事业部之间协调不力
第7章组织结构与组织基础
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矩阵制的优点
• 比单一层级结构更高效 地使用资源
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第7章组织结构与组织基础
指挥链
• 职权线把组织内所有的人联系起 来
• 知道谁向谁汇报工作 • 两个基本原则
统一指挥 等级原则
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第7章组织结构与组织基础
职权
• 授予管理者制定决策和发布命令的正式的合 法权力
• 分配资源以实现组织理想的目标 • 职权有3个特点
职权是授予组织的职位，而非个人 职权是下属所认可的 职权沿纵向层级流动
•事业部制 结构
•团队制结 构
•新工作场 所
•学习型组 织
•战略目标： •差异化、创新、灵活性
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•战略目标： •成本领先、效率、稳定性
•图7-9 战略目标与组织结构方法的关系
2020/11/27
第7章组织结构与组织基础
7.4.2 结构反映环境
•不确定的 •（不稳定的 ）
•环境
•纵向的
低 高 柔性的
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/27
第7章组织结构与组织基础
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第7章组织结构与组织基础
责任（职责）
• 是职权硬币的另一面 • 员工完成被分派的任务或工作的义务 • 管理者被授予的职权和所担负的职责是
一致的
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第7章组织结构与组织基础
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责任制
• 职权和职责相联系的机 制
• 要求向其指挥链上的上 级汇报工作结果
• 是组织结构的一部分
第7章组织结构与组织基础
组织设计的5种方法
•Exhibit 10.3
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•Exhibit 7.3
第7章组织结构与组织基础
组织设计的5种方法
•Exhibit 7.3
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第7章组织结构与组织基础
直线职能制的优点
• 根据相同的技能, 专业知识,和资 源利用将相同的职位分到某部门
上 • 散漫的分权
第7章组织结构与组织基础
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虚拟网络制的优点
• 可以利用全球的 知识
• 高度的灵活性和 响应能力
• 管理成本降低
第7章组织结构与组织基础
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网络制缺点 • 控制匮乏，边界脆弱 • 对管理者要求高 • 员工忠诚度削弱
第7章组织结构与组织基础
组织结构的进化史
管理跨度/控制跨度
• 向管理者汇报工作的员工的数目
– 传统的观点= 每名管理者7名下属 – 如今的精益组织= 30多下属
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第7章组织结构与组织基础
高耸式结构 vs.扁平化结构
• 控制跨度有多宽决定了一个组织是高耸式 的还是扁平化的组织结构
• 高耸式结构 总体上跨度小而等级层次多 • 扁平化结构 总体上跨度大而等级层次少
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第7章组织结构与组织基础
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任务小组,团队 & 项目管理
• 任务小组: 用来解决涉及几 个部门的短期问题临时团队 或者委员会
• 项目经理: 为了完成特定项 目而专职负责协调几个部门 活动的人
第7章组织结构与组织基础
再造
• 对企业的流程进行再设计，以 寻求成本、品质、服务和速度 的极大改观
第7章组织结构与组织基础
授权
• 管理者用于转授职权和职责的过 程 • 管理者 应该 转授职权
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第7章组织结构与线职权 – 管理者享有指 挥和控制其直接下属的正 式正式权力
• 参谋职权 – 参谋专家在专 业知识领域内的正式权力
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第7章组织结构与组织基础
第7章组织结构与组织基 础
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2020/11/27
第7章组织结构与组织基础
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学习目标
• 讨论组织过程的基本特点，包括工作专门化、 指挥链、管理跨度、集权与分权等.
• 描述组织结构的职能划分法（职能制）和事 业部划分法（事业部制）.
• 解释组织结构的矩阵制及其在国际、国内组 织中的应用.
• 流程: 是一组有组织的相关任 务和活动，它们协同工作，将 投入转变成产出并创造价值。
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第7章组织结构与组织基础
•随机因素 •战略
•环境 •技术
组织结构的决定因素
•传统的纵向结构 •or
•灵活的横向结构
•公司绩效
7.4.1结构服从战略
•职能制结 构
•辅以部门间任 务小组和整合者 的职能制结构
• 如今的趋势是管理跨度在变大
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第7章组织结构与组织基础
集权 vs.分权
• 集权 意味着决策的权力属于组织的高 层管理者.
• 分权 意味着决策的权力下放给组织较 低层次的员工.
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第7章组织结构与组织基础
集权 vs. 分权
✓ 环境中较大的变化和不确定性常 常与分权联系在一起
•生产副总 裁
•营销主 管
•信息中 •财心务分
•福利主管
•维修主 管
•山区销 售
析师 •总师会计
•劳资关 系主管
•应付账
•质量控 制主管
•瓶装厂厂长
•中部销 售
•西部销 售
款 •工资职
•瓶管装主
员
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第7章组织结构与组织基础
工作专业化
✓ 劳动分工 ✓ 任务分解成独立的工作 ✓ 员工执行特定的任务 ✓ 工作划分小而高效
• 灵活性，使组织能力适 应变化的环境需要
• 学科领域之间的合作， 所有事业部都可以运用 组织的专业技术知识
第7章组织结构与组织基础
矩阵制结构中的双重领导
•Exhibit 10.6
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Exhibit 7.6
第7章组织结构与组织基础
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矩阵制的缺点
• 双重指挥链导致挫折与 混乱
• 任务如何分工,资源如何配置,部 门如何协调
– 分配正式的任务 – 正式的报告关系 – 跨部门的员工的有效协调
第7章组织结构与组织基础
组织结构图
• 直观的展示 • 正式的任务组 • 纵向控制的框架 • 正式的报告关系
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组织
• 组织（Organizing）就是配 置组织资源以实现战略目标.
– 劳动分工 – 正式的直线职权 – 协调组织的任务
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组织结构
• 矩阵双方的剧烈冲突 • 会议多，讨论比行动多
第7章组织结构与组织基础
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团队制优点
• 部门之间障碍隔阂 少，折中妥协多
• 响应时间缩短，决 策速度加快
• 士气更高，员工参 与使员工充满热情
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团队制缺点
• 双重忠诚与冲突 • 时间与资源花费在开会
– 充分利用资源 – 规模经济 – 高度的技能专业化与技能发展 – 最高管理者的指导与控制
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第7章组织结构与组织基础
直线职能制的缺点
• 职能部门之间沟通不力 • 对外部变化反应迟钝，创
新滞后 • 高层集权，造成拖延
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第7章组织结构与组织基础
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生产技术的复杂性
组织结构： 形式化 集权化 最高行政人员的比例 间接人工与直接人工的比例 基层主管的控制跨度 沟通： 书面（纵向） 口头（横向） 总体结构
制造技术 小批量生产 低
低 低 低 1/9 23
低 高 柔性的
大规模生产 连续流程生产
中
高
高 高 中 ¼ 48
高 低 刚性的
低 低 高 1/1 15
•组织结 构
•横向的
•不正确搭配： •不确定环境下的纵向结构 •太严密的结构
•正确搭配： •不确定环境下的横向结构
•确定的 •（稳定的）
•正确搭配： •确定环境下的纵向结构
•不正确搭配： •确定环境下的横向结构 •太松散的结构
•图7-10 环境与组织结构的关系
7.4.3 结构适应技术
• 1、伍德沃德的制造技术
✓ 与战略相适应 ✓ 危机时刻，权力倾向集中
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第7章组织结构与组织基础
部门化
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1. 直线职能结构 2. 事业部结构 3. 矩阵结构 4. 团队结构 5. 网络结构
• 描述当代的团队制与虚拟网络制结构，并说 明组织运用这些结构的理由.
第7章组织结构与组织基础
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学习目标 (续.)
• 解释为什么组织需要进行跨部门的横向协 调和化层级结构的纵向协调，并表述协调 机制.
• 说明如何运用组织结构来实现组织的战略 目标.
• 举例说明如何设计组织结构以适应环境的 不确定性.
事业部制结构的优点
• 快速响应，在不稳定的环境 中有灵活性
• 关注顾客需要 • 职能部门之间密切配合
第7章组织结构与组织基础
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事业部制的缺点
• 资源重复 • 技术程度浅，专业化程度
低 • 事业部之间协调不力
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矩阵制的优点
• 比单一层级结构更高效 地使用资源
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第7章组织结构与组织基础
指挥链
• 职权线把组织内所有的人联系起 来
• 知道谁向谁汇报工作 • 两个基本原则
统一指挥 等级原则
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第7章组织结构与组织基础
职权
• 授予管理者制定决策和发布命令的正式的合 法权力
• 分配资源以实现组织理想的目标 • 职权有3个特点
职权是授予组织的职位，而非个人 职权是下属所认可的 职权沿纵向层级流动
•事业部制 结构
•团队制结 构
•新工作场 所
•学习型组 织
•战略目标： •差异化、创新、灵活性
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•战略目标： •成本领先、效率、稳定性
•图7-9 战略目标与组织结构方法的关系
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7.4.2 结构反映环境
•不确定的 •（不稳定的 ）
•环境
•纵向的
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责任（职责）
• 是职权硬币的另一面 • 员工完成被分派的任务或工作的义务 • 管理者被授予的职权和所担负的职责是
一致的
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责任制
• 职权和职责相联系的机 制
• 要求向其指挥链上的上 级汇报工作结果
• 是组织结构的一部分
第7章组织结构与组织基础
组织设计的5种方法
•Exhibit 10.3
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•Exhibit 7.3
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组织设计的5种方法
•Exhibit 7.3
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直线职能制的优点
• 根据相同的技能, 专业知识,和资 源利用将相同的职位分到某部门
上 • 散漫的分权
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虚拟网络制的优点
• 可以利用全球的 知识
• 高度的灵活性和 响应能力
• 管理成本降低
第7章组织结构与组织基础
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网络制缺点 • 控制匮乏，边界脆弱 • 对管理者要求高 • 员工忠诚度削弱
第7章组织结构与组织基础
组织结构的进化史
管理跨度/控制跨度
• 向管理者汇报工作的员工的数目
– 传统的观点= 每名管理者7名下属 – 如今的精益组织= 30多下属
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第7章组织结构与组织基础
高耸式结构 vs.扁平化结构
• 控制跨度有多宽决定了一个组织是高耸式 的还是扁平化的组织结构
• 高耸式结构 总体上跨度小而等级层次多 • 扁平化结构 总体上跨度大而等级层次少
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任务小组,团队 & 项目管理
• 任务小组: 用来解决涉及几 个部门的短期问题临时团队 或者委员会
• 项目经理: 为了完成特定项 目而专职负责协调几个部门 活动的人
第7章组织结构与组织基础
再造
• 对企业的流程进行再设计，以 寻求成本、品质、服务和速度 的极大改观
第7章组织结构与组织基础
授权
• 管理者用于转授职权和职责的过 程 • 管理者 应该 转授职权
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第7章组织结构与线职权 – 管理者享有指 挥和控制其直接下属的正 式正式权力
• 参谋职权 – 参谋专家在专 业知识领域内的正式权力
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第7章组织结构与组织基础
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第7章组织结构与组织基础
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学习目标
• 讨论组织过程的基本特点，包括工作专门化、 指挥链、管理跨度、集权与分权等.
• 描述组织结构的职能划分法（职能制）和事 业部划分法（事业部制）.
• 解释组织结构的矩阵制及其在国际、国内组 织中的应用.
• 流程: 是一组有组织的相关任 务和活动，它们协同工作，将 投入转变成产出并创造价值。
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第7章组织结构与组织基础
•随机因素 •战略
•环境 •技术
组织结构的决定因素
•传统的纵向结构 •or
•灵活的横向结构
•公司绩效
7.4.1结构服从战略
•职能制结 构
•辅以部门间任 务小组和整合者 的职能制结构
• 如今的趋势是管理跨度在变大
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集权 vs.分权
• 集权 意味着决策的权力属于组织的高 层管理者.
• 分权 意味着决策的权力下放给组织较 低层次的员工.
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集权 vs. 分权
✓ 环境中较大的变化和不确定性常 常与分权联系在一起
•生产副总 裁
•营销主 管
•信息中 •财心务分
•福利主管
•维修主 管
•山区销 售
析师 •总师会计
•劳资关 系主管
•应付账
•质量控 制主管
•瓶装厂厂长
•中部销 售
•西部销 售
款 •工资职
•瓶管装主
员
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第7章组织结构与组织基础
工作专业化
✓ 劳动分工 ✓ 任务分解成独立的工作 ✓ 员工执行特定的任务 ✓ 工作划分小而高效
• 灵活性，使组织能力适 应变化的环境需要
• 学科领域之间的合作， 所有事业部都可以运用 组织的专业技术知识
第7章组织结构与组织基础
矩阵制结构中的双重领导
•Exhibit 10.6
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Exhibit 7.6
第7章组织结构与组织基础
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矩阵制的缺点
• 双重指挥链导致挫折与 混乱
• 任务如何分工,资源如何配置,部 门如何协调
– 分配正式的任务 – 正式的报告关系 – 跨部门的员工的有效协调
第7章组织结构与组织基础
组织结构图
• 直观的展示 • 正式的任务组 • 纵向控制的框架 • 正式的报告关系