台湾经营之神王永庆谈管理
”经营之神“王永庆的故事二则
”经营之神“王永庆的故事”经营之神“王永庆的故事二则王永庆生于台湾日本殖民时期台北近郊的直潭(今属台北县新店市)、逝世于美国新泽西州。
为台湾著名的企业家、台塑集团创办人，被誉为台湾的“经营之神”。
今天小编就来分享一下”经营之神“王永庆的故事，相信各位读者会有兴趣。
”经营之神“王永庆的故事故事一15岁小学毕业后，王永庆到一家小米店做学徒。
不久，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。
当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。
王永庆想，我要是在每次卖米前都把米中的杂物拣干净，人们肯定会更加喜欢我卖的米。
他这样做了，结果这一做法深受顾客欢迎。
在当时，其他的米店都不提供上门服务，王永庆卖的米多则是因为送米上门。
他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。
算算顾客的米该吃完了，就送米上门;等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。
他给顾客送米时，并非送到就算。
他先帮人家将米倒进米缸里。
如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。
这样，米就不至于因陈放过久而变质。
他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。
就这样，他的生意越来越好。
从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。
王永庆的一系列做法都是当时各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永庆做了，并取得了成功。
同样是卖米，结果会如此不同，关键在于王永庆拿出了一种改变服务观念的勇气，并且将之付诸实施!事情似乎很小，做起来好像也轻而易举，但却只有成功者才做得出来!故事二王永庆15岁卖米开始创业、如今苦心经营的“台塑集团”已成为台湾最大的企业，并进入世界石油化工行业“50强”之列。
数十年来，王永庆下功夫培养子女和部下，建立完善的企业制度，并培养他们“点点滴滴、追根究底、止于至善”的工作作风。
他把他的经营理念，变成了他的团队共同的价值观和做事方式，成为台塑成功与持续发展的根本保证，从而创造了台塑企业令人敬佩的辉煌业绩。
王永庆客户关系管理案例分析
客户关系都是有一 定的生命周期的， 要维持这种关系就 必须有创新，服务 创新、产品创新等 各方面，只有创新 才能吸引客户留住 客户，才能有利于 企业自身的长远发 展。
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知识回顾 Kn
31
年轻的王永庆是如何进行客户关系管理的
2 为什么说王永庆是“台商大王”“华人首富”“经营 之神”
3
从本案例中感悟到了什么
年轻的王永庆是如何进行客户关系管理的
CRM的核心: 提高市场的占有率，与客户建立和
保持一种长期的、良好的合作关系，以 获取最大的利润，掌握客户资源、赢得 客户信任、分析客户需求，生产出适销 对路的产品，提供满意的客户服务等
总结 感悟
实力主义：学历不等于实 力，只有从实实在在的经 验才能培养出令人信服的 实力。实务经验愈丰富， 成功机会就愈大。
瘦鹅理论：这是王永庆时常提及的 人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍 饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困 境，并以坚毅态度等待机会到来。
务本精神：凡事只求根本， 不问结果；事事追求点点滴
滴的合理化。
启 示二
每次给新顾客送米，王永庆都要打听这家有多少 人吃饭，每人饭量如何，据此估计这家下次买米 的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上 门，他就主动将米送过去。体现了对客户的关怀， 增加了客户的忠诚度，以达到成为忠诚顾客的要 求。 这就体现了CRM的任务之三提高客户满意度， 培育客户忠诚度。为什么王永庆的行为就有利于 培养客户的忠诚度呢？客户忠诚的前提是客户满 意，而客户满意的关键条件是客户需求的满足。 而王永庆把米送给客户收钱走人就行了，但他又 为顾客提供了一些使顾客没有想到的服务，甚至 连顾客米要吃完他都知道，这样的服务怎能不培 养顾客的忠诚度。
王永庆管理细则
王永庆台塑公司的制度介绍(2008-01-13 18:24:47) 转载标签：管理模式管理制度管理王永庆台塑财经分类：管理研究——点点滴滴王永庆台塑公司的制度介绍案例：台塑的管理科学化，有两大法宝：一是管理制度化，二是管理电脑化。
／／实行管理制度化，就是制定严格而有效的管理制度，以“白纸黑字”来约束人的行为。
管理电脑化，就是借助高科技的结晶——电脑，来代替人脑进行管理，从而避免人力难以控制的错误。
／／《红楼梦》中，宁府里被治丧的事弄得人仰马翻，混乱不堪，只好请“凤辣子”过去调理；那个善于理家的凤辣子，在办理秦可卿的丧事时，一进宁府，第一件事就是制定了严格的规章制度，把每一件事都落实到人，不仅都有规章可循，而且赏罚分明，毫不留情。
她本人也起早贪黑，严格监督，以身作则。
结果，诺大的宁府被她治理的井井有条，那么排场、浩大的丧事中间，竟然没有出现丝毫差错。
／／中国从２０００多年漫长的封建社会中走来，在管理上的一大特色，就是“人治”，即使有法律，也是由统治集团制定，用来约束劳动人民的。
一位历史学家指出：“清官是社会的不祥之兆。
”就是说，法制完善的社会中，人们求助于法律，而不是少数的清官。
／／随着企业向大型化发展，各方面的关系越来越复杂，这就使人力难以达到有效的管理了。
这时，就要依靠严格的制度和先进的电脑，来配合管理人员，共同完成管理工作。
案例：一般企业，在人数不多的时候，谈不上什么管理制度，可是员工人数一旦达到２０人以上时，就需要一套完善的管理制度，来明确规划企业的组织系统、各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明，等等，使全体员工分工合作，发挥最高潜能，以达成企业的目标。
／／企业经营者应该趁规模还不是太大，关系不是太复杂的时候，及早建立起制度化的管理，以后随着企业规模扩大，不断地加以修改、丰富和充实，只有这样，才能求生存，求发展。
／／我们在探究为什么美国、日本的企业那么发达的时候，总是只看到人家雄厚的资金和先进的技术，却没有对他们高度法治化的管理制度给予足够的重视！美国本身就是一个有着高度的法治和民主传统的国家，而且在企业管理方面起步早、发展快，积累了丰富的经验和雄厚的基础。
王永庆：“经营之神”的最后一年
费太责
，
不
喜欢子女 给 他 打 电话
择很 薄的 信 纸
一
越 南 政 府 永 久 性 10％ 的 减 税 政 策 优
权 更稳 固 紧密
王
。
给 子 女 写 信 选
，
字迹 密
”
惠
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奇英 县
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永庆 在 集 团股 权 稳 定后
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，
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一
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镜 头 二 ：5 月
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年
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5 月 12
日
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四
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．
和 财 产损 失 仅 仅 两 天 之 后 捐赠人 民 币 1 亿 元
力
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王
永庆 即决 定 台塑集团
对 遭 受 灾 难 的 同 胞 略 尽 绵 薄之
，
对 台
台塑
“
“
不 谈 人 选 只 谈 制 王
句话
” ，
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家从 未 涉足 过 钢 铁 领 域 的 来说
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永 庆 时代
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这 句话 被 台塑 集
石 化 企 业
，
敢如 此 大 手笔 地 投 资
王永庆的管理“心法”
王永庆的管理“心法”原文作者：佚名“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”，这十六字管理“心法”不但是台塑文化的根基，而且也是王永庆所遵循的生活哲学。
文化是永续经营的根本心法，它是由经营理念长期孕育而成的思想与行为的典范。
《“王者”心法》就讲述了台湾经营之神王永庆用一生心血铸就的这种经营理念，即以“勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化，并且以“止于至善”作为最终努力的目标。
由于客观环境频繁变动，任何事物永远都达不到至善境界，但是经由各部门员工永无休止的追求，构成了推动不断提升经营绩效及竞争条件的原动力，得以不断扩充发展，达到“永续经营”的境界，同时坚持取之社会、用之社会的宗旨，持续“奉献社会”，回归自然。
在台塑的多年经营过程中，王永庆深切认识到人性“由俭入奢易，由奢入俭难”，“由于人容易松懈而难以保持紧张的天性，所以经营若要成功，首先必须思考如何维持永不松懈的经营态度。
”[论文]台塑总管理处总经理室主任杨兆麟当年就曾经被王永庆请进办公室进行训导：“在台湾做生意，生意交际要有原则，不能去不正常的地方，公司对去舞厅这种交际场所的消费没有预算，不可报销，因为这种交际伤害了员工和家庭，长远看，对也有伤害，会污染了文化，从舞厅交际所得的这种钱，不赚也罢。
”在台塑公司内部营运中，必须由领导者以身作则，凡事有所异常，必须追根究底，谋求合理化解决，以“止于至善”为终极目标，永无休止地追求，才能藉持续谋求合理化的过程，凝聚各层人员的共识，普遍养成追求合理化的习惯，随时随地检讨现状中所存在的种种不合理现象，并设法改善，以此锻炼全体员工具有竞争力的经营“体质”。
在经营上，维持竞争力是一种挑战，只有具备勤劳朴实的生活习性和工作态度，才能够持之以恒地专注于经营，既不为外物的引诱而分心，也不为经营工作的繁杂艰难而厌倦或退缩。
王永庆说，“维持俭朴的生活让各种欲望减少，这样就比较不会受到外物的引诱和干扰，对于工作更能够专心投入，事情就会做得更好。
王永庆：台湾石化大王的经营管理
王永庆：台湾石化大王的经营管理探索王永庆的理念和思想，真是有如登上了高耸入云的台北101大厦，顿时有了101种心情。
王永庆的“台塑集团走出了一条中华民族自己的工业化道路”：一个偶然事件催生了一个塑胶加工企业；一个单个的塑胶加工企业又整合成了一个石化产业；而一个单个的石化产业却彻底改变了台湾的石化事业；如今，台塑集团发展成了台湾企业的典范。
1. 管理合理化的关键是推行单位责任制在台塑集团近60年的管理实践中，王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。
他说：“管理合理化对于企业营运而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。
”为了实现这一理念，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。
他后来把这一套做法自称为单位责任制，并且认为此一做法是确保台塑集团实现永续经营的一剂良方。
单位责任制也叫责任中心制。
王永庆推行此一制度的目的是，在赋予各单位主管充分的经营决策自主权的同时，也下放提升该单位经营绩效的责任，以便使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事。
为强化此一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。
至于后者，王永庆说，最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是唯一标准。
在台塑集团，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。
事业部经营的原则是自主经营，自负盈亏，且以事业部经理为中心，独立运作，因此它就像是一个独立的公司，可以自行提出投资计划及人事调配计划，自行制订产销计划、营业政策和产品售价等等。
后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，并透过会计做投入与产出分析，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。
案例：台湾经营之神王永庆
台塑集团是台湾最大的工业集团，
地设有6家海外分公司。
﹁ 经 营 之 神 ﹂ 王 永 庆
王永庆生平
全球华人富豪中，被誉为‚经营之神‛的台湾塑胶集团董事 长王永庆是一位凭个人奋斗走向商业成功的典型代表。从一个贫 苦的农家子弟到拥有数百亿资产的巨富，王永庆的创业历程充满
了传奇色彩。
2008年，王永庆病逝美国，享寿九十二岁，各界惋惜。他终 其一生强调‚追根究底、实事求是‛态度经营企业，由年产量仅4
人看好的项目，成立了‚台湾塑胶工业股份有限公司‛。
几十年后的今天，王永庆所拥有的台塑集团已是台湾最 大的民营制造企业，旗下有30多家分公司和海外公司，在整
个石化行业占有举足轻重的地位。王永庆也因此被人们尊称
为‚塑胶大王‛。
人 格 魅 力
毅力惊人、严于律己
王永庆毅力惊人。脚踏实地，律己甚严，对自
我要求很高。他本着‚心到、力到、功夫到，无所 不成‛的信念，认准了目标就锲而不舍全力以赴地 去实践和探索。 ‚贫寒的家境，以及在恶劣条件下的创业经验， 亦不足忧，成功的关键完全在于一己的努力‛，王
人 格 魅 力
性格自我、固执已见
事例：对环保的态度转变 对于全力追求价廉物美的王永庆来说，在保证质量的基础上，降低成本是第一 位的，环保投入可免则免。早在70年代，就已经有人关注到台塑关系企业的工业 污染问题。接踵而来的严峻事实却一次又一次地告诉生财有道的塑胶大王：对待污 染问题不能再含糊其辞了，只求降低成本不讲环保的观念亟待更新! 1985年2月，台化厂由于维护废气回收设备的人为疏忽，导致硫化氢气体外泄，
创 业 史
第一桶金
王永庆先到茶园当杂工，后来在亲友的介绍下，又到嘉义一间 米店当学徒。他暗暗下定决心：自己开一间米店，自己当老板。 第二年，他用借来的200元钱做本金，在嘉义开了一家小米店。 在新开张的那段日子里，王永庆的米店冷冷清清。怎样才能 吸引更多的顾客到自己的米店来呢？经过实地考察和认真思考， 王永庆决定在改善服务态度上下功夫。硬件比不过人家，便在软 件上胜人一筹：①卖净米；②送货上门；③销售记录。 在王永庆的苦心经营下，米店生意终于红火起来，从最初的 一天卖不到12斗米，逐渐发展到后来的一天就可卖出100多斗。 在小有积蓄后，王永庆又办了一家碾米厂。当时台湾是日占 区，日本人经营的米厂，技术、设备和待遇都要比中国人的米厂 优越。在王永庆的米厂隔壁，就有一家由日商福岛正夫经营的碾 米厂，他暗下决心，要通过加倍的辛勤劳动，打败福岛正夫。 几年下来，王永庆终于把福岛正夫的米厂远远地甩在了后面。 但此时，抗战爆发。台湾作为资源供应地，粮食买卖受到限制。 王永庆遭受了经商以来的第一次沉重打击。
“经营之神”王永庆——五大管理密码
“经营之神”王永庆——五大管理密码在台湾，每家企业的文化都不一样，各自的特色很鲜明。
所以大学生选择工作时，他会对号入座，看看自己属于哪种类型的人，能够接受什么样的企业文化，是去台积电呢?还是去台塑?人以群分，物以类聚。
即使进了某家企业，如果文化不适应，他也很快就会走的，而留下来的人就会越来越相似。
所以我能强烈地感受到扎根于台塑每个员工身上的东西，那就是，他们非常认同台塑的理念，认同台塑的文化。
尽管工作很辛苦，但是他们觉得在台塑是一种享受。
这就是台塑的软实力。
软实力看不见，却非常有力量。
台塑已经做到了四个国际一流：一是装置一流，二是产品一流，三是管理一流，四是成本一流。
装置一流比较容易做到，只要有钱，就能把世界上最好的装备买来。
有了一流的装置，还不等于能生产出一流的产品，这就非常需要有实力和管理，台塑做到了产品一流，也达到了国际一流的管理水平。
至于成本一流，这更是台塑的核心竞争力之一，它能够做到同类产品、同规模运营而成本最低。
台塑还有三化，首先是市场化，再就是国际化，同时是中国化。
台塑在1970年代就开始到美国投资，现在它已然是一个跨国公司。
但是，它却能把国外先进的管理理念与中国文化以及台塑自己的管理实践融合在一起，进而创造总结出了一套自己的管理经验。
要合理化而非最大化在全球化的环境里要做好企业自己的事情，勤劳朴实的理念下就是实实在在地做好运营管理。
而台塑只追求这样一个目标：“合理化管理”。
合理化管理，是台塑最重要的管理理念，就是要合乎做人做事的基本道理，依此制定合理的标准，确定合理的考核，进行合理的管理，获得合理的收入和利润。
王永庆不追求利润最大化。
他认为利润最大化是不可持续的，是短期、短视的。
因而台塑从来不讲利润最大化，而是追求合理利润。
他们讲究上下游共生共赢。
如果上游的产品涨价，王永庆绝不向下游转移，而是由企业自己消化成本。
他说：如果我把成本转移给下游，下游就死了，而下游是我的衣食父母啊——这就是他的理念。
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台湾经营之神王永庆谈管理
一、什么是中国企业管理之魂
王永庆对此做出了明确回答：只能是中华民族的信仰和文化。
具体说，就是要靠中华民族的“勤劳朴实”、“止于至善”的精神来办好企业，这也是民族精神的精髓。
只要以这个民族精神为“根”，经过不断实践和思考，再实践再思考，没有企业办不好的。
“什么时候，企业经营偏离了民族信仰和文化，什么时候我们在竞争对手面前就彻底忘记了自己是谁。
”这就是一位中国企业前辈的情愫与人文关怀。
王永庆动情地说：“我若能为整个民族文化做几件重要的事，这一生也算没有白活，即使是血本无归，又何足惜之。
”“我们的祖先是从大陆到台湾，今日其子孙又从台湾回大陆，此亦人之道也。
”
二、什么是企业家的做人准则
王永庆说：“这就是对自己负责，对他人负责。
”也就是要“利己利人，回馈社会”。
此时我想起茅于轼说的两句话：“人为什么活着？七十多岁才想通，不外乎让别人幸福的过程中，自己享受幸福。
”
具体说，王永庆强调了四个善待：
“善待客户、善待员工、善待社会、善待自然”。
为此，他把发展社会公益事业作为经营企业的主旨。
三、什么是发展企业的依靠
本书用大量故事说明，王永庆发展企业有两大依靠：
第一是靠不断演进的领先理念带动企业员工行动；
第二是以实践为本，不断探讨实践，使之发现新理念，引领企业的进步。
企业的文化，就是在理念与实践持久互动中形成的。
此时，我想到原乐凯杜昌焘总经理对我说的话：“中国企业家里我最佩服张瑞敏，只有他能做到不断总结实践，提新理念，再贯彻到员工群体行动中去，以形成同心同德的新企业文化氛围。
”
王永庆发展企业依靠的是创新文化，而创新文化的灵魂是持久执著
的“创心”。
四、什么是企业家的风范
王永庆身边人都对他的风范有深刻感受。
他的风范是：永远用平民语言向员工、干部讲管理的道理。
他善于用自己的经验、体会和逻辑，以讲故事的方式娓娓道来。
听过之后，
留下深刻印象的就是简而明的哲理，因为真理就应当是简单的。
白沙集团原总裁卢平多年矢志提倡“简单管理”，就因为只有简单管理
才是管理的高境界。
五、什么是企业成功的信条
很多学者都在总结王永庆的经验、信条，经研究汇总为两条：第一条，是尊重知识，对“知识就是权力”这个铁律深信不疑。
表现在王永庆身上，不只是尊重有知识的人，而是他那炽热的求知欲。
他相信：知识是工作前进的动力源。
有了这一条，就能做到遇事有“三预”；一是预感（感性），二是预见（悟性），三是预谋（胆识）。
有了这“三预”，就有了应变决策的能力。
王永庆50年的巨大成功在此一条。
第二条，也是非常重要的，就是追求“合理化原则”，一切遵守“止于至善”的严细要求。
实现“合理化原则”与“止于至善”的要求在于认真负责、实事求是。
王永庆在管理上几乎永不改变的目标，就是把企业引向永无休止地追求合理化的长河之中。
六、如何认识管理的本质
王永庆毫不含糊地说：“管理学的本质是实践。
”他认为：世界上“只有实际体验、用心追求，才会有自己的经营理念”。
在此，我想到鞍钢的刘总经理与我谈话结尾时说的几乎相同的一句话：“实践是管理之本”。
美国管理大师邓肯更说过一句极端的话：“管理没有原理”。
我记得，在GE公司前CEO韦尔奇来京开讲时，在同一天上午张瑞敏拒绝主办方邀请与其对话，而接受了我的采访。
他在回答为何不去时，只是说：“世界球星贝克汉姆给中国国家足球队讲三天三夜，就能解决多大问题吗？”果然，那天拿着两万元入场券的老总，出场时无不摇头。
这也大致看到管理的本质是个性化、人性化的企业经营，主要是靠“以我为主”的实践。
七、如何认识IT管，他说：想发财就去万通商联找优质玩具供货商！管理工具
早在1966年，王永庆就提出企业管理要实施电脑化管理，并且特别重视“企业再造”新思想的应用。
他说：“电脑管理是企业经营的最大原动力”，“因为虚拟数据较易被电脑识别，企业可以从漏税痛苦深渊中抽身。
实现电脑化管理是企业重大改革措施。
”“一个能实现电脑化管理的企业，一定是有较高管理水平的企业。
”
而台塑的电脑化管理，又必然与企业程序管理再造分不开。
九、大企业如何“活化”日常沟通
人们常说：“沟通就是管理。
”因为如何实现上下持续有效地沟通，至为关键。
王永庆的办法，就是“午餐汇报制度”。
尽管不少企业老板也这么
做，但谁都没有王永庆坚持得好。
王永庆认为：沟通制度决定着执行的结果和质量。
只要领导或部属发现有“异常现象”，领导就要在午餐会上追根问底，问几个“为什么”，一直到提出有效解决办法为止。
干部们反映每次午餐会的印象，多是“追问在情理之中，而答案则往往是在意料之外”。
此制度不在本身，而在于坚持与彻底的“止于至善”的认真态度。
台塑就通过“午餐汇报”等制度消灭管理上的疏漏和死角。
外界人们
说：“台塑的绩效是吃出来的”。
实际上，沟通是基础管理，但基础管理决定着企业的成败，更是决定着能否成为世界级企业的最重要标志。
十、什么是管理的最高境界
管理是发现问题、解决问题，更多地表现在人与人关系的矛盾问题上。
王永庆如何对待矛盾？除了强化沟通，加强上下左右互相理解与支持外，王永庆的成功很重要的在于对化解矛盾的基本认识。
王永庆认为人与人对立与矛盾是“划分你我给划分出来的”。
如劳资关系，不应该是对立斗争的关系，应该是为公司长远发展共同努力的伙伴，是为消灭贫困共同努力的朋友。
要看到彼此的矛盾是分则斗，合则和，“分则两败俱伤，合则共赢”。
一切只要认真贯彻实事求是的合理化原则，人或群体之间的矛盾是可以化解的。
矛盾是绝对存在的，但斗争则是不可取的。
在合理化原则指导下，取双方共识之长，通过协商与检讨，矛盾不仅没破坏性，还会形成共存共荣的动源。
至于就业矛盾，作为一个企业永远解决不了社会就业问题，但它有责任创造就业机会。
如果在企业内部一个人干的事交给三个人去干，似乎做了好事，实际是坏事，长期它将成为企业的灾难。
王永庆认为：对员工只讲“仁慈”，不讲“竞争”与“奉献”，那是虚伪表现。
企业领导人要以自己的言行引导员工不把注意力放在当前一两年的薪资待遇上，要引导员工为更长远利益去努力，这才是对自己、对企业都是有利的正确的员工薪资观。
否则只能使矛盾激化，影响企业与个人的成长。
他意识到：企业领导重在创造高工薪的工作岗位，让每位员工对自己的责任、使命清清楚楚。
只要有了“切身感”，什么都有了。
他说：想发财就去万通商联找优质工艺品供货商！nbsp; 在王永庆眼中，管理的终极目标，是给每人发展空间、发展目标、发展希望，
实现在企业内要让每个人有“切身感”。
这与海尔集团张瑞敏说的“人人当老板”、万向集团鲁冠球说的“每人都有自己的天地，每人都是一把
手”不谋而合。
这就是管理的最高境界。